1、培养客户忠诚五步曲 所有的公司都有以客户为中心的良好意愿，以下的“五步曲”提供了一个将意愿转化 为策略的完整解决方案。 Paul R. Timm 从 Best Buy 购买了一台电视机的 Linda，认为自己得了一个好价钱，因为其中还包括 了保质延长期的维修费用。但是一年以后，这台电视机就开始出毛病：每过 15 分钟就自动 关闭。维修技师上门维修却无法修复，于是将这台电视机拿回商店搁了 3 个星期。维修人 员称，拿回来后电视机一切正常。但 Linda 一搬回家，电视机又马上重新出现这种毛病。 Linda 致电 Best Buy 进行投诉，却引起了她与一位自称是客服部经理的人之间的无休 止的争论
2、。他经常让她在电话里一等就是老半天，意思很明显：“我希望这个女人快点走开。 “好啊，Linda 最后确实走开了。但是她与每一位认识的人都谈起了这段无休止的关于电视 机的口角。只因为这台价值 270 美元的电视机，Best Buy 永远地失去了这位客户。在此我 们不禁要问，Best Buy 有为客户服务的良好意愿吗？他们说有，然而他们的表现又如何呢？ 起码在 Linda 身上并没有体现出来。 显然嘴上讲的客户服务与客户的真实感受差别很大。是不是所有的公司都能够看清这 种差别呢？如果看清了，又应该怎么做呢？很多公司的第一反应通常是聘请顾问或者培训 教师来“激励员工 “。他们似乎认为鼓动性的话语就能
3、使员工迸发出热情并爱上他们的客户。 不幸的是，仅仅这样是不足以培养客户的忠诚的。 培养客户忠诚的努力往往因为以下的失误而失败：模糊的目标、错误的假设、低效的 系统、过分依赖市场营销、没有诚意的承诺及没有对客户忠诚度进行测评。如果出现这些 问题，即使是采取了最好的策略，也会削弱公司成果。 客户忠诚度是由五个因素组成的：客户的总体满意度；客户的维护和加强与公司现行 关系的主动性；成为重复购买者的意愿；向其他人推荐公司的意愿；以及转向公司竞争对 手的抵抗力。真正的客户忠诚形成以后，公司与客户的关系将得到加强并最终形成如管理 大师 Stephen Covey 所说的 “客户协合“。“协合“ ，按 Co
4、vey 的说法，“ 是在供应商与客户因 交往，其相互关系发生变化时产生的，并带来了一些双方初期都没有察觉的新事物。这些 交往形成了一种关系，这种关系的力量是无以伦比的，它可以让你提高竞争力。“ 确定客户取向 知己知彼方能百战百胜。要赢得培养客户忠诚的这场战争，我们首先要知道哪些因素 将影响客户的取向。客户取向通常取决于三方面：价值、系统和人。 当客户感觉到产品或者服务在质量、数量、可靠性或者“适合性“ 方面有不足的时候， 他们通常会侧重于价值取向。期望值受商品或者服务的成本影响，对低成本和较高成本商 品的期望值是不同的。但当核心产品的质量低于期望值时，他们便会对照价格来进行考虑。 一个简单的例
5、子：一份 5 美元的快餐即使味道不太好，客户也会很快原谅，但是一顿 50 美 元难以下咽的正餐引起的反应会大得多。 客户遇到不必要的复杂的办事程序、低效甚至是麻烦时，系统就成了影响其取向的因 素。客户针对排长队、服务慢、雇员缺乏培训、环境差及标志不清等的抱怨，都是系统出 问题的例证。 公司雇员举动欠妥、说话刻板、语气漠不关心，这时候，人便成了主要的影响因素。 这还包括粗鲁、不敢目光接触，以及衣着或修饰不当。 为使生意长久以往，公司应当设法减少影响客户取向的不利因素，并提供超出客户预 期的产品和服务以建立好的口碑。一个公司也许可以生产出最好的产品，但如果它没有将 影响客户取向的不利因素减至最少，
6、并为客户提供积极有效的服务的话，那么，很少人会 留意到这家公司与其他竞争者之间有什么区别。 安抚不满的客户 任何公司都可以在一帆风顺的情况下提供较充分的服务。顺风顺水地处理事情是很简 单的。然而在问题出现时，好公司可以马上显示其不凡之处。 服务不周造成的危害是显而易见的。弥补这种危害带来的影响，应被视为是一次机遇 而不仅仅是痛苦的例行公事。这项工作包括两方面，一是为客户投诉提供便利，二是对这 些投诉进行迅速而有效的处理。 用一些创造性的方法来补偿，至少是抵消客户的不满或已经给他们带来的不便。比如 换货、维修，可以提供上门服务。如果客户的汽车需要修理，汽车经销商可以上门拖车而 不必让客户自己把车
7、弄过来，他将赢得客户的信赖。 提供 A+服务 在一些不同寻常的地方经常可以发现一些物超所值的东西。一篇华尔街杂志的文章曾 经赞扬过韩国水原的公共厕所。这个城市为其独具特色的厕所而自豪，每个星期都向游客 展示。光临的游客会被邀请试一试“温暖的厕所座位、看看冲水系统、还拍照留念。屋内回 荡着悠扬的小提琴声，墙壁四周悬挂着韩国乡村风景画，还有感应式水龙头，残疾人专用 滑道和太阳能热水器。“ 对这种超值的感知是很主观的，但在经历的过程中人们却能实实在在地感受到。经久 耐用常被视为是产品的最高价值所在，基于此，商家必须想办法让客户认识到这一点，因 为客户的注意力只集中在对价值的感知上。 关键的问题是要创
8、造条件以利于客户对价值的感知。公司可以通过改善以下几方面来 达到目的：包装；保证和担保；产品的适用性；产品的纪念价值；公司信誉等。 让客户感到惊喜的最简单的办法是送给他们一些意想不到的东西，或者给他们推荐一 些需要的商品。当一个鞋店售货员附鞋送给客户一个鞋拔，或者询问客户是否还愿意试一 下鞋垫或一双耐用的袜子的时候，这位销售员就是在使用 A+推销法。不管这些附加的产品 或服务是否卖出去了，这种做法确实已经产生了效用。 提供 A+信息 每一个产品、每一项服务或者每一次的购买行为都包含有信息成分在内。比如销售食 品需要提供营养成分数据、注意事项和配方。汽车、家居用品和家用电器都附有用户手册。 人们
9、通过接受这些相关信息充分感受到了产品或者服务为他们带来的各项好处。 有创新精神的公司力求通过不同方式来达到 A+标准。例如雪佛莱汽车公司除了给客户 提供用户手册以外，还附送录像带来指导用户如何使用他们的汽车。明尼苏达州的大陆有 线电视网专设了“TV House Call“的频道，用以实时地为个人用户解决观看电视时遇到的问 题。但最好的方法是分别为新的客户和老客户提供不同层次的咨询服务。 给予 A+便利 便利主要体现在服务的速度和处理问题时的轻易程度。致力于提供高效、便捷服务的 机构容易获得客户的忠诚。 其中一种提供 A+便利的方法是提供辅助服务。Loblaw 超级市场是加拿大最大的连锁 商场，
10、不断为顾客提供各种形式的附加服务。最近的一次创新是一个在新开的多伦多分店 专门为女士提供具备桑拿、日光浴床和托儿中心等功能的俱乐部。这个俱乐部还提供脚踏 车、开设跆拳道课程等，不一而足。 和许多日用品连锁店一样，Loblaw 把很多铺面租给干洗店、饮品店、咖啡厅，还有药 房和银行，但很少连锁店能像 Loblaw 那样彻底地贯彻这种经营理念。Loblaw 已经开始在 一些柜台提供电视游戏和移动电话服务。这些辅助措施为顾客提供了 A+的便利，客户在这 里可以享受到“ 一站式“ 购物服务。 在运用 A+策略的时候，公司应当时刻注意改进现有服务体系，使客户感到更加方便。 客户需要什么，你就应当设法去满
11、足。 采取了上述五个有力步骤，看看会有什么变化。运用这些策略可以帮你切实可行地把 良好意愿转化为现实，培养出客户对公司的前所未有的忠诚来。 作者 Paul R. Timm 博士，教授，前 Brigham Young 大学 Marriott 管理学院“ 组织领导和 策略“ 系主任。 开发新的服务品种 及时发现顾客的需求，或是培育顾客的需求，才能保持领先的创新能力。 Craig Terrill、Arthur Middlebrooks 编者按：创新不仅仅是产品的创新，服务的创新、概念的创新更为重要。只有贴近市 场和客户，才能把握其脉搏，提升自己的服务水平，开拓更多的服务内容，并转化为利润 增长点，领
12、先于竞争对手。 本文以金考公司、Kinder-Care 托儿所和 SuperAmerica 的案例，说明了创新的真实内涵： 紧跟客户需求的变化和环境的变化，不断开发新的服务内容，突出自己的特色，为客户提 供更多的增值服务。 金考公司（Kinkos）成立 25 年以来，一直在美国的复印行业里占据领导地位。上世 纪 90 年代，公司的定位发生了革命性的转变，从一个 24 小时复印中心，一跃成为商人的“ 个人办公室“。几年后，金考公司决定再次升级换代，提出了“ 办公新概念“。 在竞争激烈的环境中，金考公司不得不为个人办公室理念赋予更多的增值服务内容。 其中包括同 Sprint 建立战略联盟关系，共同
13、开发电视会议系统；并选择部分地区开发缝隙 市场，比如提供酒店商务中心这样的特色服务。 金考持续的进步，有力地证明了在多变的市场条件下，坚持不断创新和差异化策略的 重要性。对于金考公司来说，它每三、四年一次，重新规划所能给顾客带来的整体利益。 金考战略革新的成功来自于其一直秉承的信念，“我们的顾客是最具创造性、最聪明的群体。 他们为我们指引了发展的方向。“这个信念激励着公司不断开发出新的增值服务概念 从未间断过。 对于服务行业的领先者来说，开发创新的服务项目是一项基本战略。如果服务业公司 不开发新的服务项目，那么就会陷入困境：企业如同一家陈旧的汉堡包连锁店，顾客会指 着广告，大声质问道，“汉堡包
14、里牛肉到哪里去了？ “牛肉“ 就是顾客想要的东西，同时也 是公司在顾客心目中最突出的印象。“牛肉“ 这个概念，就需要随着个性化需求的变化和市 场竞争的发展而更新、不断创新的服务理念。 那么，服务创新到底是怎样一回事呢？其实，在市场中拥有深远影响力的服务创新实 例不在少数，如电视购物、一小时眼镜、仓储俱乐部、数据库外包、体育电视频道、品牌 家政服务、在线电脑家庭服务、套房酒店和无线电话服务等。这些服务理念一旦为大众接 受，就会广为流行。大多数顾客都在接触到新式服务概念时会感叹不已，“这真是个好主意！ “ 导致服务企业在开发新服务项目方面失败的原因多种多样，归结起来大致有这么几种。 一是服务团队缺
15、乏将发展战略转化为具体收益的能力。二是对于创新总是抱有投机侥幸想 法，误认为创新应是研发部门的事情，是偶尔的灵光闪现而非认真准备的结果。三是管理 层对创新的错误理解，认为创新是为某一客户做的一时调整，或者是可以取得专利的重大 突破。最后，缺乏实施的行动，而只是终日冥思苦想，不着边际。 了解了创新服务失败的原因之后，对症下药，才能解决问题。以下三大“药方“ 可帮助 你一举成功。 将服务新概念熔入创新策略 新服务必须同公司发展和特色战略一致，必须满足企业核心目标，比如预测客户未来 的需求、紧跟产业升级和充分应用新科技。 以下案例也许对你有所启发。在美国，Kinder-Care 是一家久负盛名的托儿
16、所，给在这 里日托的孩子们营造出一个亲切、安全的环境。Kinder-Care 对自己的定位是，可信赖的托 儿服务中心，拥有一般托儿所无可比拟的优点。正确的定位和迅猛增长的市场需求使得 Kinder-Care 取得了长足地发展。但是，管理层没有对核心业务进行战略创新，却错误地将 发展重点放在了并购和多元化经营上，加之竞争日趋白热化，导致后来 Kinder-Care 险些破 产。 公司从危机中猛醒，凭借着员工的智慧和创造力，提出了新的服务理念。首先，加强 Kinder-Care 的原有核心业务：日托业务和对幼儿的学前教育。然后，推行一种新的发展战 略，将公司重新定位为：“父母亲不在时，幼儿全面发展
17、可信赖的摇篮“ 。管理层将经营整 体战略和为顾客带来便利的具体服务项目，紧密结合在一起。 解决客户的实际问题 想真正取得突破性的服务创新，唯有满足客户特殊的需求，给顾客带来特殊利益。但 公司怎样才能发现顾客到底需要什么样的服务呢？公司又怎样引导顾客发现他们的实际需 求呢？ 其实大多数顾客只是在接触到隔夜邮政快递、常飞里程积累或无线电话等这样的服务 时，才意识到自己确实有这方面的需要。 最核心的问题，是自始至终围绕目标顾客群的某一特定需求，开展新的服务项目，就 是这么简单。客户的需求可以分成下列三种形式。 没能完全解决的需求：顾客没法找到解决他们问题的“正确“ 方法。这种情况的原因可 以归结为：
18、当前服务供应商所提供服务的质量太差，或者是客户的需求随时间而改变，但 服务商没办法或不愿意跟上这种变化。解决的办法是：提供额外的服务。 未被解决的需求：顾客的需求明确，但找不到合适的服务提供商。问题的原因通常可 以归纳为：顾客一直是自己解决有关问题，或者由于外界环境变化而引发的新需求。 未被发现的需求：顾客自己都说不清楚有什么问题，实际上可以利用服务公司找出并 解决问题，通过个性化增值服务来满足这样的需求。 所有的商家都有为其顾客创造新价值的愿望。但是愿望归愿望，真正实施过程中，企 业往往会陷入无从下手的困境。服务业中的商家，应该学会如何将美好愿望和实际行动结 合起来。 西南航空公司（Sout
19、hwest Airlines)对自己的定位是：在得克萨斯州的各城市间提供比 车更快捷、更便宜的运输服务。与此对应的是，大部分服务业企业仍在闭门造车，梦想着 惊人创新的诞生，而全然不顾是否有市场基础。 不断开发新服务理念 客户需求不断变化和竞争对手的威胁时刻存在，因此开发新的服务概念必然是持续永 恒的。当然，开发新的服务概念决不仅仅是对服务的常规改进。新概念的开发者应该认识 并坦然面对失败，创新和风险本来就是一对孪生兄弟。 在日益完善的服务领域，不断进行创新的重要性更加明显。但成功的企业家应该在企 业发展阶段时就开始这项“不断创新 “的工作。让我们来看一下这个案例。 20 世纪 80 年代， 美
20、国的加油站十分流行兼售一些食品。Ashland Oil 下属企业 SuperAmerica，抓住了这个“ 汽 油加零食“的概念，并将其发扬光大。这一招使加油站和便利店两个行业同时感到威胁。 SuperAmerica 是美国第一家出售面包糕点和提供便餐服务，并配有取款机的便利店。 所有这些服务项目，成了后来 7-Eleven 等竞争对手的标准配置。SuperAmerica 不断挖掘新 的服务理念，推出品牌快餐，并成为 Subway 等品牌的特许经营商，同时还开发拥有自己 品牌的产品和服务。 不断开发新的服务理念是所有服务企业的立身之本。这种不断创新的意识，应该成为 企业上下仔细领会把握的精髓和不
21、停奋进的目标。 原文经许可摘自 Craig Terrill 与 Arthur Middlebrooks 合著的“Market Leadership Strategies for Service Companies: Creating Growth, Profits and Customer Loyalty“一书，该书由 NTC/Contemporary Publishing Group, Inc 出版，作者于 2000 年登记版权。郭延航译。 Craig Terrill 是 DigitalWork 总裁和创始人之一。DigitalWork 是一家向小型企业提供电 子商务工具的网络公司。作者还兼任西北大学(Northwestern University) J.L. Kellogg Graduate School of Management 服务市场和市场渠道专业副教授。Arthur Middlebrooks 是 Kuczmarski & Associates 经营咨询事务所的合伙人，兼芝加哥大学商学院服务市场和新产 品开发方面的副教授。
