1、如何当好一名护士长 护理部 陈美珍 你可以拒绝学习，但你的 竞争对手不会。 杰克 韦尔奇 给我们造成麻烦的不是 我们不知道的东西，而是我 们已知的东西原本不是这样。 取 势 现代社会的快速变化让人震撼，让人焦虑 。新技术从发明、设计、生产到市场的过 程： 18世纪 100年（蒸汽机） 19世纪 50年（发电机） 20世纪 40年代 30年（内燃机） 20世纪 60年代 20年（喷气机） 20世纪 70年代 10年（核电站） 20世纪 80年代 2年（个人计算机） 现在，半年， 3个月， 1个月（数不胜数 ） 取势：驾驭环境变化的奥秘。 现 代 人 学 习 的 三 大 任 务 明 道 老子 道德
2、经 ： “ 道，可道，非常道； 名，可名，非常名。 ” 真正能够决定成功的是来自一个人 内心的东西。成功缘自一个人的感 悟能力。 明道：一个人千锤百炼后形成 的内功。 现 代 人 学 习 的 三 大 任 务 优 术 术可以理解为技术 ,是指实现 目标所使用的方法和手段。优术就 是要用尽可能简单的方法解决复杂 的问题。 优术：掌握影响他人的真谛 。 现 代 人 学 习 的 三 大 任 务 80年代是注重 质量 的时代。 90年代是注重 企业再设计 的年代。 21世纪前 10年，是注重 速度 的 时代，是企业本身迅速改变的时代，是 信息改变消费者生活方式和对企业期望 的时代。 -比尔 .盖茨 未来
3、时速 现 代 人 学 习 的 三 大 任 务 改善心智 没有人能改变你，除非你自己愿意接受。 真正改变之门是从内心开始的。 史蒂夫 柯维 一个组织必须具备不断地向外界学习的 欲望和能力。并且还要以最快的速度，将 所学得的一切转化成为行动和能力。竞争 力就是这样提升的。 -韦尔奇 习惯、能力 品格 知道 相信 选择 （价值观） 行动、 实践 从知到行 选择 正确的信念 正确的行为习惯 = 能力 = 品格 知道 “正确的思想 ” 内化 过程 知道正确的思想 医院科室的地位 1 科室是医院系统组织医疗活动的基 层单位，是发挥医院整体功能的基本结构 ，它既是执行层，又是管理层，它直接影 响和体现了医院
4、的实力和水平； 2 科室是医院功能与任务的具体体现者 ，科室建设的好坏直接关系到医院的兴衰 荣辱； 3 科室管理是医院管理的核心和主体， 由于医院实行院、科两级管理体制，科室 工作的状态直接影响医院功能的发挥和任 务完成。 医院科室的地位 4 科室是医院的基本经济核算单元，是 全院收益来源和成本控制终端； 5 科室的学科建设水平直接体现了医院 的社会影响力和核心竞争力； 6 医院的整体绩效要由各个科室的绩效 体现出来，提高科室的经营管理水平、技 术水平和服务能力是医院管理的核心。 医院科室面临的挑战 1 人才主权时代来临，核心人才已经 由从属地位转变为主导地位 ; 2 不同的医院发展战略对科室
5、经营管理的 思路和方法有着重大影响 ; 3 科室管理者的创新意识、创新能力的强 弱，知识和信息的生产、传播、存储和转 化是直接关系到医院兴旺发达的关键。如 果不能在知识方面及时跟进，医疗技术的 落后会严重的削弱科室的竞争实力。 医院科室面临的挑战 4 社区医疗网络不断完善，将使医院科室 传统意义上诊疗工作观念和模式产生新的变化 ； 5 以技术创新为主旋律的特色技术建设， 将成为提高科室整体水平和竞争实力的关键因 素； 6 科室经营管理力度特征显著加大，管理 者营销意识、成本效益意识、技术创新意识和 服 务意识将更加深化； 7 管理科学化、法制化、民主化程度进一 步提高，依法管理、依法监督的力度
6、不断加大 。 医院科室面临的挑战 8 差异化战略成为科室经营的重要战略 ，依靠自身的独特优势占领一定的医疗市场 份额将成为科室最重要的经营战略； 9 顾客（病人、病人家属、医保局）的期 望值不断提高，对医疗服务的品质要求越来 越高； 10 顾客的医学知识越来越多法制意识越来 越强，执业思维和执业方式必须发生重大转 变。 应树立的经营观念 市场观 市场不变的原则是永远在变 （ 孙子兵法 ：兵无常势，水无常形， 能因敌变而取胜者，谓之神。） 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场只承认强者胜者 思路决定出路，观念决定发展 医院之间的竞争在一定程度上是观念的竞 争 应树立的经营观念 人才观 合适就是人
7、才 人人是人才，塞马不相马 结果可以不公平，机会不能不公平 用人所长，避人所短 对人最大的不尊重是不能量才而用 应树立的经营观念 竞争观 医院经营如逆水行舟，不进则退 做在别人想到之前 未来医院的竞争是学习速度的竞争 根本性的竞争是文化竞争 和客户的心越近，和竞争对手的距 离就越远 应树立的经营观念 质量观 有缺陷的服务就是劣质的服务 服务永远无法补救 只有高素质的员工，才能有高质量的服务 时时无缺陷，天天无投诉 没有安全，质量无从谈起 应树立的经营观念 营销观 不能满足顾客的需求，医院灭亡 能够满足顾客的需求，医院生存 不断创造顾客的需求，医院发展 要想顾客永远满意，就必须对自己永 远不满意
8、 完成一个新客户的治疗或检查，服务 不是结束，而 是刚刚开始 应树立的经营观念 管理观 没有问题是最大的问题 解决不了问题， 以后将永远没有问题 意识不到危机是最大的危机 目标不明确、不量化等于没有目标 护士长的三大角色 信息沟通角色 及时将院领导指令传达到下级 ,变为 部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到院 领导 ,以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作 ,并与病人及客户发生 联络。 护士长的三大角色 人际关系角色 在院领导面前是被领导者 ,完成上级 指令 ,在下级面前是领导者 ,下达指令并 对结果负责。 在同级面前 ,协作者的角色。 在病人及客户面前是医
9、院形象的代表 ,代表医院履行各项职责。 护士长的三大角色 决策者角色 将医院下达任务转化为科室目标 ,并有 效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题 ,并将问题转化 为机会 ,作为制定规划的依据。 护士长的三大能力 专业能力 : 解决问题 ,实现最终结果的保障。 决策能力 : 医院持续发展的保障。 沟通能力 : 创造顾客价值的保障。 目前医院护士长的现状 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团
10、队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管 理工作 不称职护士长的情形 将一切都归罪于上司的人 询问怎么办的人 说 “不行 ”的人 停滞不前的人 不善于沟通的人 推迟报告坏消息的人 不懂基本规则的人 不善于表达的人 不喜欢行动的人 反应不迅速的人 护士长的角色转换 专才 通才 依靠努力 依靠团队建立工作网络， 利 用他人的手去实现组织目标。 做具体业务工作 做管理、领导、业务 工作。 对技术性强的职业 对管理职业有认同 感。 执行力概念 狭义的执行力 指一个人的执行力或某一件事的执行力 。 广义的执行力 是指一个组织、一个医院的执行力，即组 织在达成目标过程
11、中，所有影响最终目标 达成效果的因素，对这些影响效果的因素 都进行 规范、控制及整合运用 ，从而达到 目标任务 。 执行力不佳的 8个原因 1 管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾。 2 管理者出台制度不严谨 朝令夕改。 3 制度本身不合理 缺乏可行、针对性。 4 执行的过程过于繁琐 限于条款，不知变通 5 缺少良好的工作方法 不会分解汇总 6 缺少科学的监督考核制度 没人和方法 7 只有形式上的培训 忘了改造人的思想和心 态 8 缺少大家认同的医院文化 没有形成凝聚力 执行力的衡量标准 效率 质量 满意度 成本 应对危机反应速度 医院执行力的表现 1 高度的沟通 2 组织目标非常清晰 3 不断改进质
12、量的具体措施 4 成本下降与质量改进同步 5 优秀的财务表现 6 客户满意度 7 有一套支持创新和改进的基础体系 8 各科室部门即时可应对的危机表现 “执行 ”为什么 “不力 ”？ 想干，不一定去干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说的对，却做不对； 做了，不等于做对了； 做对了，不等于做出成效了。 护士长常犯的错误 第一 追求完美 我曾经为得不到 100而放弃 ,结果却是零 第二 考核 A,奖励 B 我们宣布讲究实绩 ,注重实效 ,却往往奖励了 专做表面文章的人 第三 眼睛里只有明星员工 如果你眼里只有明星员工的话 ,你反而会使 明星处于敌对环境 第四 到处是重点 一个领导人说
13、 :“ 我列了十项重点 ” ,表示他 根本不进入状况 第五 不放弃任何机会 如果有一个项目 ,首先要考虑有没有人来做 , 如果没有人做 ,就要放弃了 ,这是一个必要条件 . 执行者七大能力要素 了解业务和员工 善于面对现实 目标管理与优先级 项目管理，善于发现解决方案 善于绩效评估 帮助你的人成长 了解自我 各层 执行能力分解 高层 利于执行的正确决策力 利于中层理解的宣导能力 有效的目标分解能力 中层 对高层战略目标的理解力和悟性 从部门目标到行动计划的转化能力 培训能力，激励能力，评估能力；跟踪能力 ；时间管理能力；学习能力 基层 不折不扣完成任务的能力；学习成长能力 执行的技巧 制定计划
14、前征求意见 根据医院及科室实际能力制定目标 讨论可能出现的问题并找出答案 设定阶段目标 建立突发事件处理机制 建立不依赖能人的执行系统 4R执行系统 R1 执行的驱动系统 制定目标，并将计划的任务层层分解，落实到部门与 具体的行动上 R2 执行人的职责系统（ KPI） 明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（ KPI） 并提出一整套业 绩标准 R3 执行效果的检查系统（ ERP） 在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入医院目标管理系统 R4 执行结果的考核系统 通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明 星员工，淘汰不及格员工 “六化 ”打造高效执行力 第一步：组织灵活化，
15、问题简单化 让员工知道如何服务顾客 第二步：配置合理化，岗位责任化 让员工明确自己的任务与职责 第三步：工作流程化，行为制度化 让员工知道如何做事，简单重复产生高效 第四步：考核绩效化，改进循环化 检查员工的执行情况 第五步：分配公平化，奖惩公开化 对员工论功行赏，奖优罚劣 第六步：培训持续化，能力模型化 让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型 “ 六化 ” 打造高效执行力的逻辑路线 第一步第一步 组织灵活化、问题简单化 第三步第三步 工作流程化 行为制度化 第二步第二步 配置合理化 岗位责任化 第五步第五步 分配公平化 奖惩公开化 第四步第四步 考核绩效化 改进循环化 第六步第六步 培训持
16、续化、能力模型化 第一化：组织灵活化、问题简单化 就是明确界定医院各部门职责、 权限；责权利等，让有责任的岗位有 处理职责范围内的权力，有效授权， 适度监控，用简单管理的思想处理日 常事物，将复杂的事情简单化处理。 第二化：岗位责任化、配置合理化 医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该 完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任 。开 展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权 衡长短期需求，进行岗位描述，明确 “ 责任到此， 不可推卸 ” 。明确任职资格，做到知人善任。 就是让员工学会主动做事。用流程优 化的方式梳理各部门、各岗位工作程序， 用简单重复产生效率的思想，将日常工作 流程化 、
17、 制度化 、 表格化 。 医院 70 80的工作都可以通过流程 、制度来规范。 人换岗了，流程、制度还 在，我们就能创造出机会让若干平凡的人 把事情做好。 第三化：工作流程化、行为制度化 第四化：考核绩效化、改进循环化 就是要目标明确，就工作重点达成 共识，并对目标进行分解，依据职责和 目标设计关键绩效指标，将考核纳入管 理体系，实行考核改进提高循环（绩效 计划、反馈指导、考核评估、结果应用 改进）。 第五化：分配公平化、奖惩公开化 进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬 调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行 的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划 执行。 韦尔奇说： “ 奖励你的员工
18、这就是全部 诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的 一件事就是论功行赏，奖罚分明。 ” 第六化：培训持续化、能力模型化 医院的竞争力实际上就是医院的运作能力 ，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识 、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的 角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培 训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型， 固化医院取得高绩效的能力。 摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每 投入 1亿美元，就有 30亿美元的回报。 鲍威尔 常表示 ,领导者 要 坚持信念， 他坚信： 有能力、品德、勇 气 、 忠 诚 、信心、 无私 、 牺牲 、 关 怀 , 而 这 些 听来 俗 套 的 做人准则
19、， 往往 是 很多管理者 的致命 伤 -因 为 很少 人真 正能够 做得到 。 鲍威尔 执行力原则一：坚持信念 在开战前，暂时 把 复杂 的 计划 、 演练 、 测 算 、 分析等 放在一 边， 先 想清楚 到底想要完成 什 么？ 到底 为谁 而 战？为 何而 战？ 如果 没 有先想清楚要以 战争达 成 什么，以及准 备 如何完 成，没 有人可以 轻易发动战争 ,最好 连 想都 别 想 。 鲍威尔 执行力原则二：明确目标 鲍威尔 执行力原则三：关注细节 许多领导和管理专家认为：领导 眼光要远，关注大事、少管细节。 但是鲍威尔认为领导一定要注意细节 ，充分掌握各种信息。 他在 担 任 参谋长联
20、席 会议 主席期間 ,数 次 鹰 派想 发动战争 ,都因 为 他能 够 提出 祥实 而精 确 的 伤 亡 数 字和代 价 而作 罢。 他 认为： 如果能掌握 细节 ,就 会 做出 截然不同的決定 。 他 说 主管一定要清楚部 门 的 状况 , 并 掌握 信 息的 渠 道 ,他 认为一个领导 若 消息 灵 通 ， 可以事前化解 许多 致命的 伤 害 。 他 认为： 很少看到 有领导 把打探 细节当 作是正大光明的事 来 做 。 鲍威尔 执行力原则三：关注细节 鲍威尔 能在全球最排外的 权 力走廊 里 光芒四射 ,不是因 为 他的 能力 过 人 。 而是因 为 他常常 告戒 自己 ：别 太 看 重
21、自己的感 觉 ,事实更为 重要 ; 别 太重 视 自我 ,而 要以任 务为 先 。 因此他不 会 犯 许多管理者 的通病 , 一遇挫折便 发 怒或拂袖而去 。 鲍威尔 执行力原则四：任务为先 得罪人 是 管理者 的工作之一 ，对完成任务和目标而言 ，个 人受 伤 的 感觉显 然 居次要位置。 好领导 不是在比 谁 最受 欢迎，如果 不去得罪人或 讨 好每 个 人 ,只 会让 自己越 来 越平庸 ，被尊敬远比受欢迎重要。 因 为 怕 得罪人 的 领导 ,在做困 难决 定 时 可能 会举 棋不定、 拖泥带水，关 心是否受 欢迎 更甚 于关注 效益的 领导 ,是不 愿 去面 对应该面对 的人 .他
22、们无法赏罚 分明 ,不 敢 挑 战 既得利益 者 ， 而 无 可避免的 ， 因 为 不去挑 战传统 ,受害的反而是自己 的 声誉、威信和组织 的 绩效。 因此，要负责就别怕得罪人。 鲍威尔 执行力原则五：知道何时得罪人 让绩效和变革成为组织的优先工作。 界定 游戏规则，并 要求人人 参与。 务必让表现优秀的人活得比 绩效 差的人 开 心 。 以贡献而不是以职位来评价人。 当没 有人生 气时，应该经常问问自己 是 否 因 为 你 推动 不力 。 鲍威尔 执行力原则五：知道何时得罪人 鲍威尔总结 他的成功全是靠 诚实对话。 当他还 在 带 兵 时， 他要各 阶层 官兵了解 ,与 他 会 面 时，
23、他是真心想 听 他 们 心 里话。 如果有一天 ， 你的 下属 不再告 诉 你他 们 的 问 题，从 那天起 ,你 就不再是他 们 的 领导 了 。 他 们 要 么 是不再相信你能 帮 助他 们，要么 就 是 觉 得你根本不在乎 。 而 无论 是哪一 种 原因 ， 都是 领导上 的失 败。 鲍威尔 执行力原则六：诚实对话 与鲍威尔 交 谈 ,你可能 会 感到意外 ,他竟然 是如此 专 注 聆听 他 人说话，这再 次反映了 他尽 可能 随时随地学习 的 决心。 认真听人说 ,才能 让 人 认真听你说 ,想法就能更 快、更可靠地相互交 换。 当经 理人在攀登 企业阶梯时 ,有 时会 感染到一 些怪
24、毛病 ： 他 们 的耳朵 变 小了 ,嘴巴 变 大了 。 他 们越 是只 说 不 听 ,越没 有人 听 他 们 在 说什么 。 一个领导 如果 闭 嘴 聆听 ,不但可以 学 到更多 ,还 可以 营造 人 们愿意有听 他 们说话 的 环境。 鲍威尔 执行力原则七：促进沟通 简单 可以 使得解决问题的方案 更明确和容易理解，可以 提高 执行 的透明度、 专注力和行动力。 无论有关任务的目的、 政策、 绩效标准 或 行为要求 ， 都 应该尽可能的 保持 简单。 当领导 化繁 为简，动员 人 们 追求 优异 表 现，将会 更 容易 达成目标。当今许多卓越表现的企业都在回归 管理的简化和本原 。 鲍威尔
25、 执行力原则八：从间 从简 所衍生的 另外 一 项 原 则 就是 :一致 一致 性，会 使 领导变得更值得信赖 ，更 有效率 。 鲍威尔 执行力原则九：一致 单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法 真正完成工作的。 真正完成事情的是人 。 没 有一 个 作 战计划是 在和 敌人 交 锋 之 后 仍然有 效 的。 一些非正式 调 查 显示 ,像戴 尔 和 韦尔奇这样 高效 执行 管 ,都把百分之五十到七十五的 时间 用在和人 有 关系 的事情上 ,包括聘用、面 试 、 奖励 制度、改 进 工作 环 境、 参与 培 训 和 发 展等等 。 鲍威尔 执行力原则十：人比计划重要 鲍威尔认为：领导 就是
26、 榜样，无论 是在 军 中或 者 企业中 ,组织里 其他人都 会有样学样。他们 不是 听 领导说什么 ,而是看 他们 做什 么。 领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他自 身的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位、 权力、头衔，而是来自于责任。 鲍威尔说： 你可以 发 一堆 文件 或 说 些 动听 的 话 ， 但如果 组织里 的其他人 没 有看到你每天全力 以赴 ， 他 们 也不 会 努力工作 。 鲍威尔 执行力原则十一：榜样作用 执行需要靠统一、严明、公平的纪 律。 在纪律面前，人人平等。 因此， “ 没有借口 ” 是确保执行力提 高的文化环境。 要克服总有借口的现象，必须从增强 全
27、体组织成员的责任感做起。 鲍威尔 执行力原则十二：没有任何借口 一本值得推荐的好书 没有任何借口 ，作者出自美 国西点军校。 在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有 4种 回答： “ 报告长官，是 ” ； “ 报告长官，不是 ” ； “ 报 告长官，没有任何借口 ” ； “ 报告长官，我不知道 ” 。 “ 没有任何借口 ” 是西点军校奉行的最重要的行为准则 ，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一 切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何 借口，哪怕是看似合理的借口。 它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是 没有任何借口的，人生也没有任何借口。 鲍威尔 执行力原则
28、十二：没有任何借口 表面上，这句话看来很绝对，很不公平 ，但西点军校就是要让学员明白人生并不是 永远公平的，无论遇到什么样的遭遇和环境 ，都必须学会对自己的一切行为负责！ 没有任何借口的训练，让西点的每一位学 员养成了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行 力。 鲍威尔 执行力原则十二：没有任何借口 鲍威尔的成功秘诀 急事慢慢的说，大事想清楚再说，小 事幽默的说，没把握的事小心的说，做不 到的事不乱说，伤害人的事坚决不说，没 有发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说 ，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事 做了再说，未来的事未来再说。 积极的心态 首先我们需要具备积极的心态。积极 的心态就是把好的，正确的方
29、面扩张开来 ，同时第一时间投入进去。一个国家，一 个医院肯定都有很多好的方面，也有很多 不够好的地方，我们就需要用积极的心态 去对待。医院有很多不尽合理的管理，可 是我们应该看到医院管理风格的改变。也 许你在医疗服务中遇到了很多困难，可是 我们应该看到克服这些困难后的一片蓝天 。 积极的心态 积极的人象太阳，走到那里那里亮 。消极的人象月亮，初一十五不一样。 某种阴暗的现象、某种困难出现在你的 面前时，如果你去关注这种阴暗，这种 困难，那你就会因此而消沉，但如果你 更加关注着这种阴暗的改变，这种困难 的排除，你会感觉到自己的心中充满阳 光，充满力量。同时，积极的心态不但 使自己充满奋斗的阳光，
30、也会给你身边 的人带来阳光。 主动的心态 主动是什么？主动就是 “ 没有人告诉 你而你正做着恰当的事情 ” 。在竞争异 常激烈的时代，被动就会挨打，主动就 可以占据优势地位。我们的事业、我们 的人生不是上天安排的，是我们主动的 去争取的。在医院里，有很多的事情也 许没有人安排你去作，有很多的职位空 缺。如果你去主动的行动起来，你不但 锻炼了自己，同时也为自己争取这样的 职位积蓄了力量，但如果什么事情都需 要别人来告诉你时，你已经很落后了， 这样的职位也挤满了那些主动行动着的 人。 主动的心态 主动是为了给自己增加机会，增加锻炼自 己的机会，增加实现自己价值的机会。社会、 医院只能给你提供道具，
31、而舞台需要自己搭建 ，演出需要自己排练，能演出什么精彩的节目 ，有什么样的收视率决定权在你自己。 空杯心态 人无完人。任何人都有自己的缺陷，自己相对 较弱的地方。也许你在某个行业已经满腹经纶，也 许你已经具备了丰富的技能，但是你对于新的技术 ，对于新的服务，对于新的病人，还有许多未知的 东西。你需要用空杯的心态重新去整理自己的智慧 ，去吸收现在的、别人正确的、优秀的东西。医院 有医院的文化，有医院发展的思路，有自身管理的 方法，只要是正确的，合理的，我们就必须去领悟 ，去感受。把自己融入到医院之中，融入到团队之 中，否则，你永远是医院的局外人。 双赢的心态 等价交换是永恒的 商业规则。你必须站
32、 在双赢的心态上去处理你与医院之间的、 医院与病人之间的、医院和公众之间的关 系。你不能为了自身的利益去损坏医院的 利益。没有大家且有小家？医院都没有了 利益，你也肯定没有利益。同样，我们也 不能破坏医院与病人之间的双赢规则，只 要某一方失去了利益，必定就会放弃这样 的合作。病人满足自己的需求，而医院实 现自己的价值，这同样也是一个双赢，任 何一方的利益受到损坏都会付出代价。 包容的心态 作为医疗服务人员，你会接触到各种各样 的病人，也会接触到各种各样的消费者。我 们是为病人提供服务的，满足客户需求的， 这就要求我们学会包容，包容他人的不同喜 好，包容别人的挑剔。你的同事也许与你也 有不同的喜
33、好，有不同的做事风格，你也应 该去包容。 水至清则无鱼，海纳百川有容乃大。我们 需要锻炼同理心，我们需要去接纳差异，我 们需要包容差异。 自信的心态 自信是一切行动的源动力，没有了自 信就没有的行动。我们对自己服务的医 院充满自信，对我们的技术和服务充满 自信，对自己的能力充满自信，对同事 充满自信，对未来充满自信。如果你充 满了自信，你也就会充满了干劲，你开 始感觉到这些事情是我们可以完成的， 是我们应该完成的。 行动的心态 行动是最有说服力的。千百句美丽的 雄辩胜不过真实的行动。我们需要用行动 去证明自己的存在，证明自己的价值；我 们需要用行动去真正的关怀我们的病人； 我们需要用行动去完成
34、我们的目标。如果 一切计划、一切目标、一切愿景都是停留 在纸上，不去付诸行动，那计划就不能执 行，目标就不能实现，愿景就是肥皂泡。 给予的心态 要索取，首先学会给予。没有给予，你就 不可能索取。我们要给予我们的同事以关怀 ；我们要给予我们的病人以服务。给予，给 予，还是给予。唯有给予是永恒的，因为给 予不会受到别人的拒绝，反而会得到别人的 感激 。 学习的心态 干到老，学到老。竞争在加剧，实力和能 力的打拼将越加激烈。谁不去学习，谁就不能 提高，谁就不会去创新，谁就会落后。同事是 老师；上级是老师；病人是老师；竞争对手是 老师。学习不但是一种心态，更应该是我们的 一种生活方式。二十一世纪，谁会
35、学习，谁就 会成功，学习成为了自己的竞争力，也成为了 医院的竞争力。 老板的心态 象老板一样思考，象老板一样行动。 你具备了老板的心态，你就会去考虑医院 的成长，你会感觉到医院的事情就是自己 的事情。你知道什么是自己应该去作的， 什么是自己不应该作的。反之，你就会得 过且过，不付责任，认为自己永远是打工 者，医院的命运与自己无关。 1 要有目标和追求 2 经常保持微笑 3 学会和别人一块分享喜悦 4 乐于助人 5 保持自己的一颗童心 6 要学会和各种人愉快的相处 7 保持幽默感 8 要能处乱不惊 9 学会宽恕他人 10 有几个知心朋友 11 常和别人保持合作 ,并从中获得乐趣 12 享受你的天伦之乐 13 保持高度的自信心 14 尊重弱者 15 偶尔放纵自己一下 16 有空来家坐坐 17 具备胆识和勇气 18 不要财迷 迈向成功人生 Tank you!
