1、0 提高员工满意度的分析及对策 【摘要】对于任何一个企业来说，员工都是企业最宝贵的财富，而员工满意度 直接影响着员工的工作行为和绩效，对企业的生存和发展有着重要的影响。员 工是企业利润的直接创造者，如果员工对企业各个方面的满意度高，他们就会 积极努力地工作，为企业创造出更多的价值。如果员工对企业某些方面的满意 度低，就会失去积极工作的动力，降低其工作效率和工作质量，甚至会导致员 工的离职。所以，企业在管理中必须提高员工的满意度，激发员工工作的积极 性、主动性和创造性，使员工能够在工作中保持最佳的状态，充分发挥他们的 聪明才智，从而使企业在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。本文围绕企 业如何提
2、升员工满意度展开理论和实践的探讨，对我国企业员工满意度存在的 问题进行了分析，并针对这些问题提出相应的对策。 【关键词】 企业 员工满意度 问题 对策 新经济时代，员工成为企业最重要的可支配性资源，也是企业最宝贵的战略 性资产。从某种意义上讲，员工满意度高低，不仅决定了企业的生存与发展， 而且决定了企业的命运与前途。因此，现代企业必须高度重视员工满意，不断 提高员工满意度和忠诚度，从而提升企业内部管理水平，增强企业凝聚力和竞 争力。 一、本文选题的目的与意义 知识经济推动了全球范围内的人力资源重组，二十一世纪的人才短缺将成 为一种世界范围内的普遍现象。在加入 WTO 之后，我国企业也将面临经济
3、全球 化给人力资源管理所带来的愈来愈严峻的挑战。美国管理大师克雷曼指出，企 业间的竞争归根结底表现为人才的竞争，通过卓越的人力资源管理可以塑造企 业的竞争优势，如果没有足够的高素质的人力资源作为支撑，我国企业将很难 适应经济市场化、知识化和全球化的要求。如何吸引和留住高素质的人才，成 为我国企业应对 WTO 挑战所必须解决和亟待解决的问题。因此，在我国企业背 景下，对员工的心理和行为进行研究，从中总结归纳出影响其工作行为的一般 规律，就能够为我国企业的人力资源管理工作提供更为科学合理的理论基础。 员工满意度是最近二十年来企业管理的一个热点问题，员工满意度的重要意义， 1 归纳起来，主要体现为以
4、下三个方面。首先，员工满意度就是企业所追求的一 个绩效目标,企业不但要为员工的生存的提供物质基础，还要让员工从工作中获 得精神上寄托和追求，员工满意度水平的高低，就成为衡量企业在员工方面绩 效表现的标尺。其次，员工满意度是进行企业诊断的一个依据。企业是由若干 员工构成的，员工满意度直接决定了他们的工作积极性水平，从而影响人力资 源为构建竞争优势所做出贡献的大小。进行员工满意度研究分析就像为企业进 行定期体检一样，它使公司管理层能够倾听到员工的心声，是公司检查目标的 实现情况，了解员工需求，发现管理问题的有效方法。第三，员工满意度是企 业未来发展的基石 1。企业应该将员工满意度视作面向未来的指标
5、，利用员工满 意度来监测未来人力资源的稳定和发展。通过员工满意度研究，企业可以及时 预知人员的离职意向以及可能的流动率，当员工满意度指标低于警戒水平时， 企业就能够通过事先采取有效的整改措施，有效预防人才的流失，从而为企业 的壮大提供可靠的人才保障。随着越来越多的跨国公司进入中国，它们在本土 化过程中同我国企业所展开的人才争夺战也会愈来愈激烈。对于我国企业来说， 提高员工满意度，可以吸引优秀人才的加盟并防止自身人才的流失，进而维持 企业人才队伍的稳定和壮大，对于获取竞争优势具有非常重要的意义。 二、员工满意度概述 随着经济时代的到来，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键 因素，不论是什
6、么类型的企业，也不管企业的规模是大还是小，企业中的人都 将决定着组织的兴衰与成败。本章主要是对员工满意度的定义、相关理论、特 征以及构成和影响因素进行概述，旨在对员工满意度有一个整体的把握。 2.1 员工满意度的定义 员工满意度（Employee Satisfaction，简称 ES）是指员工接受企业的实际 感受与其期望值比较的程度，也就是员工感到工作本身可以满足或者有助于满 足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度（即 ES=实际感受/期 望值） 2。而员工满意度管理就是对员工满意度进行管理，是指通过科学的测量 1(美)德里克艾伦(DerekAllen),(美)莫里斯威尔伯恩(Mo
7、rrisWilburn)：满意度的价值东北财经大 学出版社 2005 3 页 2(美)JohnR.SchemerhornJR,(美)JamesG.Hunt,(美)RichardN.Osborn： 组织行为学 清华大学出版社 2 工具对员工满意度进行调查分析，并用一个量化的指标把员工对企业管理各个 方面的认同情况反映出来，用于指导企业进行保持或改善，从而达到提高员工 团队的凝聚力和保证企业经营效益的目的。 2.2 员工满意度的相关理论 1940 年以来许多位学者发展出来动机理论，由于他们所强调的重点不同而 产生不同的工作满意理论，但是对提高员工的满足感有帮助的是需求层次理论、 成就需要理论、双因
8、素理论、公平理论. 2.2.1 需求层次理论 由马斯洛的需求层次理论得知，一个人的需求若获得满足，就会失去引起动 机的潜力，因此管理者应该针对员工正在产生或未满足的需求着手，予以关怀、 赋予职位、参与管理及积极回报来满足员工的需求。若员工的自尊己获得满足， 管理者可以重新设计工作，让他们能有更多的自主性和责任感增强动机。 2.2.2 成就需要理论 麦克利兰认为人是可以经由训练以增加他们的成就动机，而一个人的成就动 机会影响他对公司的喜好。因此管理者应该建立具有挑战性的工作或目标以帮 助员工获得成就感。据研究显示，成就需求与目标认同有正相关，目标认同亦 会影响工作表现。工作环境的自主与员工的赋权
9、易获得高成就感。 2.2.3 双因素理论 双因素理论也称激励保健因素理论。20 世纪 50 年代末期，赫茨伯格 在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。 这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故 称为保健因素。属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关 系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作 内容或工作成果有关，那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏 识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。这些因素的改 善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。
10、 2.2.4 公平理论 公平理论又称社会比较理论，它的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得 2005 213 页 3 了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相 对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将 直接影响今后工作的积极性。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大 多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的，但在少数情况下，也 会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。 2.3 员工满意度的特征 员工满意度的特征主要表现在以下四个方面：首先，员工满意度可以被看 作是一种整体的态度，它能应用于个体工作的不同部分。虽然满意度对员工而
11、 言是指个体对工作的感知和态度，但在实际的研究或评估时，管理者还是会倾 向于用整体的眼光去看待它。其次，员工满意度是多维的。管理者不能用员工 在一个要素上的满意度抵消在另一个要素上的高度不满，或在算术上将两种感 情混合起来得到一个平均满意度。但是尽管如此，在研究中仍会有不同侧重以 便实际应用。第三，员工满意度是生活满意度的一个重要组成部分。员工工作 之外的环境性质会间接地影响员工对工作的感情。类似地，既然工作是很多员 工生活的重要组成部分，那么工作满意度也会影响到员工日常生活的满意度， 因而，管理者不仅需要关注员工工作和目前的工作环境，而且需要关注员工对 生活其它组成部分的态度。第四，员工满意
12、度是动态的。整个组织的工作满意 度水平是不稳定的，它与许多变量有关。员工满意度作为一种态度，一般是经 过很长一段时间才能形成，但它的下降可能比它的形成还要快。因此，管理者 要密切关注满意度及其变量的关系。 2.4 员工满意度的构成和影响因素 员工满意度的构成和影响因素包括：对工作的满意度、对回报的满意度、 对工作背景的满意度、对群体的满意度和对企业的满意度 3。 2.4.1 对工作的满意度 对工作的满意度包括：工作合适度、责权匹配度、工作挑战性、工作胜任度 等。 （1）工作合适度：是指在工作上适合自己，并且符合自己期望，能够使自 己扬长避短，对工作有兴趣，企业能够为员工提供学习机会和培训，获得
13、工作 3祁文雅,汪小莉,蔡张寅： 员工满意度影响因素综述 经济论坛 2005 40 页 4 成功的机遇，帮助员工建立可实现的目标，制定合适的工作量，协助员工战胜 可解决的困难等； （2）责权匹配度：是指建立合适、明确和匹配的工作责任、权利和义务； （3）工作挑战性：是指上级制定的工作具有适度的挑战性； （4）工作胜任度：是指员工拥有工作所要求的技能、素质、能力等，并且 拥有足够的完成工作的自信。 2.4.2 对回报的满意度 对回报的满意度包括：工作认可度、事业成就感、薪酬公平感和晋升机会等。 （1）工作认可度：是指员工在完成工作并进行绩效评估，达到预期目标之 后，得到上级的适度表扬与批评，同时
14、，上司对员工所完成的工作给予称赞等； （2）事业成就感：是指员工完成工作后激发出的成就感，从而使员工能够 满足自己对事业成就的需要； （3）薪酬公平感：是指员工所获得的薪酬与劳动付出相比、或与企业内外 部相关人员相比，薪酬的数量或制订报酬的根据具有一定的公平性； （4）晋升机会：是指员工能够获得充分、公正的晋升机会。 2.4.3 对工作背景的满意度 对工作背景的满意度包括：工作空间质量、工作时间制度、工作配备安全度 和福利待遇满意度等。 （1）工作空间质量：是指对工作场所的温度、通风等物理条件，以及企业 所处地区环境的满意程度； （2）工作时间制度：是指企业制定的合适的工作小时、上下班时间、休
15、息 时间和合理的加班制度等。 （3）工作配备安全度：是指员工在工作时所能获得必备的工具、工作条件、 工作设备，以及其它与工作相关资源是否配备齐全、够用； （4）福利待遇满意度：是指员工对企业所提供的福利退休金、医疗和保险 计划、每年的假期、休假等福利待遇的满意程度。 2.4.4 对群体的满意度 对工作群体的满意度包括：合作和谐度、信息开放度等。 5 （1）合作和谐度：是指员工能够获得上级的信任、支持、关心、指导，同 事之间保持合适的心理距离，同事们相互之间的了解和理解，能够开诚布公的 交流，以及下属员工对上司意图的领会、员工完成任务情况； （2）信息开放度：是指企业的信息渠道畅通，信息的传播准
16、确高效等。 2.4.5 对企业的满意度 对企业的满意度包括：企业了解度、组织参与感等。 （1）企业了解度：是指员工对于企业的历史、企业文化、战略、政策、制 度的理解和认同程度； （2）组织参与感：是指员工的意见和建议得到上级的重视和采纳，以及参 与企业的决策等。 以上对员工满意度的分类并不是绝对的。各部分之间，以及每一部分的构成 之间也会有互相影响的作用。比如，对工作本身的满意和工作回报的满意会加 强对企业的满意度；而对企业越了解和认同，就越能激发事业成就感，对工作 回报就越理解和满意。一般地说，对前四部分的满意更多地从感情上影响对第 五部分的满意，而对第五部分的满意更多地从理性上影响对前四部
17、分的满意。 三、 我国企业员工满意度存在的问题 我国现有不少企业对员工满意度是相当重视的，把它作为企业文化的一项 重要内容，从而促进了企业的发展，但仍然存在很多的问题。 3.1 盲目草率招聘员工 目前，我国大多数企业在招聘员工时都没有以工作岗位的空缺和实际工作 的需要为出发点，以岗位对人员的实际要求为标准来选拔各类人才，在招聘前 没有进行人力资源计划、工作分析和招聘渠道分析就来招聘员工，在派去招聘 的招聘人员也很随便，他们往往缺乏专业知识，对招聘的具体岗位的责任缺乏 充分的理解，对招聘岗位的具体职责不能准确地表述，对岗位能力要求的认识 也很模糊,对个性特征和心理素质则更缺乏认识，以致于常常会出
18、现招来的人不 符合岗位要求的情况，而且在面试时很多都是仅凭印象给应聘者打分，这对应 聘者时很不公平的，同时也有损企业自身的形象。 3.2 人力资源管理理念的滞后 6 现阶段，绝大多数企业把人力仅仅视为一种资源，这会给企业发展带来两方 面的弊端：一方面，不承认人力资本的贡献的一个严重后果就是使得企业内部 失信状况严重；另一方面，人力资本得不到承认，就必然引起非理性的反抗。 人力资本的非理性反抗必然导致货币资本的非理性镇压，其结果必然导致高级 人才的流失，而使企业的生存和发展蒙上阴影。 3.3 缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制 有些企业的人员管理往往没有一个长远而又行之有效的规划，尚未形成科
19、学 有效的人力资源引进、培育和利用机制，主要表现为以下几点：一是人才引进 渠道过窄，随意性大，针对性不强，效果不理想；二是缺乏完整的人力资源培 训计划；三是岗位设置与员工配置不尽合理，缺乏科学规范的岗位职务分析， 没有完整的职务说明书 4。这些都不利于人才的优化配置，不利于人才的挖掘。 3.4 缺乏良好的企业文化 企业文化（enterprises culture）是企业在长期的运营实践中所凝结起 来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。 目前大多数企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认 同感不强，这往往会造成个人的价值观念与企业理念的错位。 在我
20、国，虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对 人的影响还是不可忽视的，不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行 为产生影响，大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。这一点 从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理，而家长制在大多数国有企业 中大行其道的现象中就可以得到证明。在这种社会文化的影响下，领导者处于 绝对突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛围在很大程度上受到领导者个 人领导风格的影响，这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风 格.还有一些企业定了制度却得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影 响。比如，现在有的企业不管定什么规章，员工都
21、是满不在乎。这种低诚信的 企业文化，势必要影响企业的绩效管理。科特在研究那些对企业经营绩效有损 害的企业文化时就发现，随着公司的成长和壮大，企业中的病态文化出现，而 经理们自傲不凡，抵制变革，不加强对股东、顾客、员工的重视，使得企业文 4周菲：组织行为咨询与诊断 北京:中国经济出版社 2003 267 页 7 化反而对企业绩效起反向作用。 3.5 人才任用与人力资源配置不合理 受我国传统思想的束缚，在人才作用上，不少企业，尤其是传统产业、乡镇 企业还具有强烈的“情感经济”意识，在员工配置机制上，具有较强的个人情 感色彩。在这样的企业中，血缘关系成为企业与员工之间的纽带，高层次管理 者和财务等核
22、心职位大多为亲朋把持，使得一些优秀人才远离企业核心管理层 而难以发挥其才能。在有些国有企业中，也普遍存在着“论资排辈” 、 “能进不 能出”和传统文化中的“任人惟亲” 、 “任人惟近”的裙带关系现象，大量平庸 之辈占据着企业的要职。 3.6 绩效评估和激励机制不完善 有些企业缺乏科学、严格的绩效考评制度，这不仅会扭曲和削弱激励的导向 作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督的困境。实践中，有些企业员工对 薪酬现状不满，难以有效激励他们积极地工作。这主要表现在：一是薪酬分配 上不公平现象严重；二是缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。此外，激 励手段单一，忽略员工需求的多层次性，以物质激励代替一切
23、；忽略高层次人 才对精神激励和自身发展的需要，结果造成能人留不住。 3.7 领导与员工缺乏有效的沟通 由于企业的管理层没有加强自身的沟通工作，没有创造一种利于沟通的气 氛来唤起员工沟通的意识；没有重视信息的公开化，从而使员工与上司之间人 际关系恶化。在建设企业文化方面缺乏员工的参与，员工对公司的现状、企业 做得好的方面和存在的问题以及对企业的期望和构想都不太清楚，很多全员工 都不知道公司的企业文化是怎么产生的；在员工参与管理方面的程度也比较低， 员工参与管理的程度比较低往往导致员工的敬业精神不高，企业显得没有活力， 信息的沟通也不畅，工作中的信息不对等，使一些员工无法了解到企业的最新 动态和消
24、息，使员工缺乏安全感，导致员工的满意度比较低； 在绩效管理方面， 很多企业都是以“暗箱”的形式进行，考核的过程、指标、结果及考核结果的 运用都被当作“机密” ，这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员 工的指导作用。沟通就应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与，而在 很多企业中所谓的“绩效沟通”只是人力资源部门将绩效管理的相关目标、任 8 务、结果向员工做一个通报，员工只是处于被动接受的地位，即使有疑虑也无 法得到解决。 四、 提高员工满意度的建议与对策 目前，国内外很多学者都在研究员工满意度这个问题，并取得了很大的成 果。本人在参阅前人的研究基础上提出自己的几点看法。 4.1 合
25、理招聘员工 招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。合理的招聘员工， 首先应对待招岗位很好地进行工作分析，识别与各种工作有关的活动或任务， 并确定完成它们所需的技能和知识，形成工作描述和任职说明，然后是制定招 聘计划、制订招聘策略和确定招聘人员，再者是对招聘人员进行的专业培训。 而在招聘面试过程中还要考虑得更远些，主要有以下几点：(1)拟聘人员的风格 是否与企业相匹配；(2)人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；(3)拟 聘人员能否适应企业现状；(4)拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否 与企业匹配。(5)拟聘人员对以后的工作是否感兴趣等。(6)要讲究效率，避免 盲目追求速
26、度，而忽视质量，在实际招聘过程中，必须让企业和应聘者彼此深 入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择,特别是在报酬信息方面更是 如此，以免日后出现待聘岗位给定的报酬标准与应聘者的期望有落差，经历数 周或数月的工作后就决定离职。 4.2 更新观念，建立正确的人才观 首先，企业应树立人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源 开发管理部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营总战略和总决 策中；其次，树立人力资本观念。人力资本理论的先驱西奥多舒尔茨也 认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高，其对经济成长的贡献 远比物质资本和劳动力数量的增加重要” ；最后，正确的人才观还
27、必须建立正确 的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。 4.3 加强员工的培训，重视员工的个体成才 知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧信息、旧技术以同样快的 速度被淘汰。研究表明：10 年前的知识到现在有 90%已老化。所以，学习不可 9 能是人生某一阶段的事情，没有一种知识可以终身受用。一个人只有不断学习 和进取，才能跟上时代的步伐，不至于被时代所淘汰。企业应该不断为员工创 造学习的机会，重视员工的个体成才。企业不重视员工的培训开发，将无法适 应以人力资源竞争为基础的市场竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。 对员工的培训并不仅仅是进行岗位技能培训，更重要的是开发人的能力。通过
28、 不断培训，使人才的知识和技能得到更新，使员工向智力型、复合型人才发展。 4.4 强化企业文化建设，建立深入人心的共同愿景 企业文化是企业在长期的运营实践中所凝结起来的企业价值观和企业精神， 其对企业员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。优秀企业文化的核心是 “以人为本” 。企业文化是将企业战略与组织结构牢固结合起来的潜在力量，与 此同时，企业文化也要在适应新的工作和报酬方式中不断作出调整和改变。最 后，企业还应在学习国内外优秀企业文化的基础上建立自己独特的、竞争对手 难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。 共同愿景通常是建立一个高远而又可以逐步实现的目标。传统意义上的公司
29、愿景被公司高层领导唯一掌握，普通员工即使知道愿景是什么，也不了解它的 真正涵义。这种意义上的愿景形同虚设，并不能发挥它应有的作用。愿景应该 广泛分布于企业各阶层，尤其是普通员工。通过培训，使广大员工不仅熟知公 司愿景是什么，而且深刻领会到其内在的深层涵义。企业管理者应确保企业的 愿景成为全体员工的共同愿景。企业不光需要满足员工的生存，更重要的是要 引导员工牢固树立值得持续努力追求的、有前途的愿景。这样就能充分地调动 企业人员的积极性、创造性、主动性，并能形成企业内部的巨大凝聚力和向心 力，从而提高企业的竞争力。 4.5 支持员工自我实现，加强员工职业生涯管理 企业发展是建立在无数员工个人发展的
30、基础之上，没有个人潜能的充分调 动，何来企业的兴旺发达。职业生涯开发与管理是以人为中心，以人的全面发 展为出发点，以企业员工特别是管理人员的心理开发、生理开发、智力开发、 技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作 业绩的评价、工资待遇和职称职务的变动为标志，以满足员工需求目标动态变 10 化的管理过程。为员工规划事业发展蓝图，充分调动各级员工的积极性和创造 力，培养和造就一批企业管理人才队伍和专业人才队伍。人的需求是永远也无 法满足的，当一种需求满足时，另一种新的更高的需求便会出现。职业生涯开 发的目的在于提高企业员工在各个层次上的满意度，尤其是高级需求。这种做 法
31、好比是企业尽最大的努力提供一个品种繁多的内部职业超市，好让员工们有 机会各取所需，尽显其能，这样，企业能在挖掘员工个人潜能的过程中蒸蒸日 上。设计企业员工职业发展道路，企业首先应有一套清晰的员工职业生涯发展 路径。无论身在哪一职位，每个人都可以看到自己在企业内的发展方向，或者 职位内容加重，或者职责.范围拓宽，或者同级转换，或者直线升迁等等。除此 之外，每一职位转换所需的能力、经验、学历等要求也应一目了然，这样，每 个人至少可以对可能性的职业前途有一个大概的了解，从而有一个发展的方向。 其次，应对每个职位所需的能力有清楚的定义。让每个参与竞争的人都能在一 个公开、公平的环境下估计自己的分量。整
32、个过程中必须有公正的、易执行的 能力评估方法。这样，才能对员工进行能力测评，看一看他自身的能力究竟如 何。帮助他分析那些能力是他的长项，那些能力还有待提高。最后，根据评估 结果和个人发展计划，企业要有组织、有系统地为员工安排相应的培训，以提 高其能力。一段时间后，再一次进行能力评估，看个人能力有没有提高，接下 去继续做能力分析，指定新的发展计划，安排新的培训。在职务晋升上可采取 采用灵活的升职制度，如通过建立平等职位调动机制，即轮岗制度，一方面可 以扩大员工的视野，促进企业不同部门之间的沟通，为有“新看法”的员工提 供机会，另一方面却不必提升他们的职位，可以维持组织的精简。企业的管理 层往往应
33、注重如何改进由上往下的沟通。另外还可以采取以下措施：岗位竞选 报名；在上岗试用前实行任前公示，确保群众监督；在正式提拔前实行上岗试 用制度，避免用人失误；实行轮岗交流制，增强管理人员的综合技术能力及协 调能力。对于技术的骨干，为提高其职位发展的满意度，避免升迁为管理人员 后影响其技术特长的发挥，可以考虑设置技术升迁路径，待遇较管理岗位稍高。 以解决技术人员职务升迁的问题，避免技术资源的流失。对落选管理人员，应 建立“面谈安慰制” ，并尽量安置到力所能及的岗位。除了提升职位之外，本岗 位的提升也很重要，即使在做同样的工作，工作级别可以有所不同，可以鼓励 员工立足本岗不断提高自己的能力。企业领导层
34、和人力资源部应该从员工能力 11 的培养和职业发展的角度，做好人力资源开发和员工职业生涯管理，支持员工 自我实现，为广大员工设立更好的发展目标，使个人发展和企业发展同步进行。 4.6 适当增加企业内部管理制度的人性化和灵活性 任何企业要发展，都要讲完备的管理制度，严格的制度可以保证企业运转 的稳健和效率，但是在制度执行中管理人员既应该在注重原则性的同时，更应 该注意灵活性和人性化，把握好尺度。现在很多企业都在推行“刚性制度，柔 性管理” 。刚性是指严格、严肃、刚正；柔性是指弹性、灵活、有情。 “刚性的 制度”是指对管理要素中“刚性”指标要强调严格、刚正。要做到“刚性” ，就 要求企业战略、组织
35、分工、规章制度和技术指标要尽量明确、量化、可操作， 要有严格的奖惩措施和明确的奖罚标准；在“刚性”的制度面前，没有“柔情 蜜意” ，也没有“特殊例外” 。而“柔性的管理”是指对管理要素中“柔性”指 标要强调自觉、自律。要做到“柔性” ，就要求企业的人员、作风、精神方面体 现人本主义色彩，要依据人们自身的心理和行为规律，采取非强制性手段对管 理对象进行引导和教育，务求最大限度发挥员工的潜在素质和能力，并自觉遵 守企业“刚性的制度” 。 要增加企业内部管理制度的人性化和灵活性，就要在企业内部推行“柔性 管理” ，并适当增加“有情管理” 。对公司各种管理制度的制定者来说，应该全 面认识员工的特点及其
36、表现，并在其制定的各种制度中予以体现。就公司各种 管理制度的实施者来说，应灵活地、人性化地把握、实践，并在员工心目中产 生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动，最终从内心深处 来激发每位员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、 不遗余力地为企业不断开拓新地优良业绩，成为企业在全球性激烈的市场竞争 中取得竞争优势的力量源泉。当然提高员工满意度的手段和方法是多样的。关 注员工满意度并采取各种措施提高员工满意度，注意对这些措施的反馈控制， 并定期进行员工满意度调查，以修正或强化企业为提高员工满意度所付出的努 力。 4.7 制定和实施公平、合理的薪酬制度和绩效评估体系
37、 12 薪酬不仅是推动人们行为的动因，也是满足人们需要的物质基础。员工的薪 酬一般分为两类，一类为经济性报酬，另一类为非经济性报酬。前者如各种工 资、奖金、福利等，后者包括工作内容（如工作的趣味性、挑战性等）和工作 环境（如温度、照明、色彩、文化氛围、人际关系）等方面。所以，企业者应 当从各个不同的角度和层面来满足员工的需要。另外，值得关注的是薪酬发放 的公平性问题。 著名心理学家亚当斯认为，薪酬的公平性比薪酬的种类和数量更能激发员 工的工作动机和行为。员工判断是否公平的依据是自己得到的报酬与投入比率 与别人得到的报酬与投入比率的比较，如果两个比率相等，员工会感到公平， 而且会继续保持以前的贡
38、献水平；如果不相等，员工会采取积极或消极的行动 以减少不公平。员工不仅关注结果的公平，而且注重过程是否公平，注重对其 工作绩效是否有公平合理的评估标准。所以，要针对全体员工制定并贯彻实施 公平、合理的薪酬制度和绩效评估体系，不断激发员工工作热情并不断提高员 工满意度。 4.8 多种公平有效的激励手段 （1）目标激励。通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员 工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 （2）示范激励。通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 （3）尊重激励。尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小 人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 （
39、4）参与激励。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制 度，提高员工主人翁参与意识。 （5）荣誉激励。对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给 荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、游览观光、疗 养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉等。 （6）关心激励。对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经 理签发员工生日贺卡或赠送小礼物，尽量帮助解决员工的各种困难。 （7）竞争激励。提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优 胜劣汰。 （8）物质激励。增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、 13 奖励住房、生活用品、工资晋级。 （9）信息激
40、励。交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布 会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。 （10）文化激励。包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 （11）推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有 关心和改善企业经营成果的积极性。 （12）激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 （13）激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励； 员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 （14）激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖；对造成巨大损失 的予以重罚；通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 （15）激励
41、要公平准确。健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、 公平合理；克服有亲有疏的人情风；在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员 工切身利益热点问题上务求做到公平。 （16）物质奖励与精神奖励相结合。注重感化教育，西方管理中“胡萝卜加 大棒”的做法值得借鉴。 （17）给员工充分的自由，不规定上下班时间，只要每天完成 8 各小时即可。 （18）充分信任员工，有福同享，有难同当。 4.9 提供弹性化、丰富化、挑战性的工作 知识经济时代的员工十分重视自身价值的实现，并强烈期望获得组织和社 会的认可。这就要求企业应根据员工的能力和个性安排适合的岗位，通过充分 授权、给予富有挑战性的工作，提高员工在企业经营决策
42、中的地位，发挥员工 的自主性和创造性；同时通过岗位轮换和工作内容丰富化消除员工对单调乏味 工作的厌烦情绪，发挥员工的各种潜能，使员工在动态的岗位调整中，找到自 己最适合的岗位，并在完成工作的过程中实现个人价值，获得成就感和满足感。 4.10 实行员工满意度调查 员工对于企业的不满一般都不会主动向管理者表达，员工采取的行为是：要 么埋藏心里，通过消极怠工来进行反击甚至离开，要么就在提供服务的过程中 14 将不满的情绪向客户发泄。因此，如何让员工有表达的机会，将心声全面反映 出来，以便及时把握员工的心理状态就显得非常重要。现在很多企业设置了 “意见箱” ，但是员工害怕暴露自己，同时觉得这种方式不真
43、实，不愿意发表意 见；一些企业的人力资源经理不定期向员工了解情况，即使将某些员工的情况 反映到了管理层，管理层也会认为这个意见并不全面和客观，而并不及时采取 措施；如果管理层直接来询问员工，却很少有人敢于真实地反映问题。以上这 些情况使得员工与公司的管理层之间缺乏一个沟通的桥梁，导致了员工层面信 息的缺失，使管理工作的改进不能沿着正确的方向进行。 因此，员工满意度调查对企业来说是一个很好的沟通和交流工具。通过调查 管理层能够有效地诊断公司潜在的问题，了解公司决策对员工的影响，以对企 业管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产 率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。 结
44、 论 随着我国加入 WTO 的成功，众多企业明显地感觉到，人才竞争，特别是新 型的、知识密集型行业的人才竞争，已经成为气企业适应经济全球化地关键。 现代企业已经从“以经济利益为中心”的激励机制扩展到了“包含经济利益驱 动的以人为本”的人力资源管理方针，如果我们进行员工满意度的研究，就可 以找到员工在工作过程中表现出的各种心态和行为的根源，也就是明确了管理 中存在的问题，系统地解决问题，并通过下次的满意度分析，观测是否都到了 改进。同时，满意度研究结果可以起到预防作用。如及时预知企业人员地流动 意向，采取相应地措施，就能够防止一部分“人才流失”现象的发生。员工满 意度，不仅直接关系着企业的生产效
45、率和利润水平，而且它还能有效地反映组 织绩效和企业管理中存在的问题。提高员工满意度，同时也提高员工对企业的 忠诚和工作效率，甚至保障员工的身心健康。本文根据员工满意度的相关理论， 并结合我国企业员工满意度存在的问题提出了提高员工满意度的一些方法，指 出现代企业进行员工满意度管理的着眼点，在管理实践中指导企业提高员工的 满意度。总之，笔者希望通过对员工满意度的理论研究与实践，为现代企业在 员工满意度管理方面提供一些借鉴，以提升企业效益。尽管报告的研究取得了 15 一些成果，然而，由于本人水平的限制以及时间比较仓促，报告仍然存在着一 些不足，仍有大量的研究性工作需要继续进行。总体来看，我国员工满意
46、度研 究还处于引进和借鉴时期。如何通过大量的基础理论研究和实际案例的积累， 寻找适合提高我国国情的员工满意度策略仍是当前我国学者和实践工作者研究 的重点。 参考文献 1 祁文雅,汪小莉,蔡张寅. 员工满意度影响因素综述J. 经济论坛, 2009.20 2周菲著.组织行为咨询与诊断M.北京:中国经济出版社,2008.1 3张德.人力资源管理M.企业管理出版社.2008. 4窦胜功著.人力资源开发与管理M. 沈阳出版社, 2009. 5曾仕强著.中国式管理M. 中国社会科学出版社, 2005. 6张晓彤著.员工关系管理M. 北京大学出版社, 2008. 7刘光明编著.现代企业文化M. 经济管理出版社, 2009. 8刘苓玲.企业竞争利器员工职业发展管理J. 商业研究, 2006.6 9 黄岳钧. 提高员工满意度的实现途径J. 新资本,2009.6 10李新建,孟繁强,张立富著.企业薪酬管理概论M. 中国人民大学出版社, 2008. 11高日光,凌文辁,王碧英.基于组织公平的人力资源管理研究J. 科技进步 与对策, 2010.9 12杨海峰等.提高企业员工满意度的若干建议J.商业企业,2010.4
