1、1 第十章 绩效面谈与绩效指导 绩效面谈和绩效指导的重要性值得我们把它作为单独一章来介绍。在第一章中，我 们介绍了面谈和指导的一些基本问题，包括面谈的目的、计划和准备、面谈的内容以及面 谈指导后的结果应用。这一章里，我们更多的是从一些技巧方面来讲述，怎样才能主持好 一次成功的面谈。 当一位员工工作绩效不佳的时候，管理人员一般都不会责备自己。他们可能会仅仅 从绩效评估的结果就推断说，这个员工不了解这项工作；或者说，该员工没有努力争取成 功，不能分清轻重缓急，不听指导，等等。管理者可能并不习惯通过与员工进行一次面谈 来确定绩效问题之所在，而是武断地认为这个问题是该员工的错，也就是说，是该员工的 责
2、任。 但是真是这样的吗？当然，有时候这是事实。有些员工不能胜任指派给他们的任务， 而且永远也不能胜任，因为其缺乏知识、技能或者缺乏成功的愿望。但是，有时候，其实 是管理者的错或者是客观原因所造成的。不通过沟通，这种原因就难以被发现，问题也难 以被解决。 一 。面谈的注意事项 作为一般性规则，解决问题的第一步就是看到存在的问题。而这有赖于管理者和员 工能坐下来，心平气和地谈一谈，这个问题究竟是什么因素导致的。第二步是分析这些因 素的深层诱因所在。比如，这个月的销售利润没有达到既定的目标水平，通过第一步，我 们分解的原因是：虽然销售收入上升了，但成本上升得更快；通过第二步，我们发现导致 成本上升加
3、快的原因是工人在生产过程中报废产品过多，即没有达到既定的合格率。这时， 就必须和员工一起层层分析，引导他认识到这一问题的严重性。但这要求管理者采取一种 或几种公开谈话的形式进行有目的、有计划地引导，解开管理者与员工之间关系的不健康 的心结。这种引导的目标是要在逐渐减小管理者干预的同时，使员工的自我认识不断提高。 要对这种面谈应当是什么样的状态作出细致地描述是很困难的，而且严格设计与员 工面谈的管理者将很难与员工进行真实的对话，因为真实的对话需要有弹性。但是，作为 一个指导性的框架，我们提出进行有效面谈的 3 个注意事项，她们都是有效面谈的组成部 分。 管理者有责任创造一种适合于面谈的氛围。例如
4、，他必须挑选适当时间和地点与有 关员工会面，尽可能减少对员工的威胁感。这在第一章已经谈到过，这里我们再提醒一遍。 中立的地点可能比办公室更有益于交谈，因为以前在办公室里可能曾经发生过令人不愉快 的谈话。当要员工来见自己的时候，管理者还必须使用肯定的语言，最好不用比较正式的 术语，比如“反馈”尽管这种面谈实质上就包含了反馈的成分因为这种术语可能 使人想起来往日的包袱。 “反馈”也可以被员工理解为这种谈话将是一种单向的谈话。相 反，这种谈话应当描述为一次讨论该员工工作绩效、该管理者作用的管理者与员工之间的 会见。该管理者甚至可能承认他感到双方关系紧张，并且希望通过谈话减轻这种紧张。 在面谈过程中，
5、管理者有必要向员工强调，他是以一种坦率与真诚的态度来面对这 次谈话的。他特别应承认，他可能地这种绩效状态负一定责任，他自己对待该员工的行为 也是将要讨论的内容。 1、双方能就绩效重要问题达成共识。 大多数员工希望在工作中表现优秀。因此，在面谈中，对绩效差的员工表现出一种 2 理解与关心是非常必要的。这种真诚的态度能让员工从心理上产生亲近感，有助于下面工 作的展开。在改善工作绩效或减轻双方关系的紧张程度之前，双方应该就究竟是哪些绩效 指标影响到整个工作绩效水平的问题达成共识。如果不能达成共识，就很难继续讨论问题 的解决方案。员工在组织工作、管理其时间或者与别人一起工作等方面是没有足够的技能？ 他
6、是否缺乏知识或能力？该管理者与该员工对他们的工作重点是否有一致的看法？另外， 在面谈过程中，管理者应该考虑到自己对待该员工的行为以及这种行为是如何影响到该员 工的工作绩效。如果对这个问题管理者也能做到开诚布公，面谈成功的可能性就很大了。 面谈必须弄清的是，到此为止该员工与该管理者在揣摩对方意图时所依据的假设是 否都经过证实。未经证实的假设在很大程度上造成了双方的误解，而不经过沟通，这种误 解是难以消除的。 2、承认员工的优点和成就。 当一个人做出成就时，他需要得到其他人的肯定。因此，管理者举行绩效反馈与面 谈不光是为了指出目前存在的问题和探讨解决方案，还是为了对员工的优点和做出的成就 给予口头
7、上的赞扬和物质上的奖励，从而对员工起到积极的激励作用。 3、管理者与员工应当就他们的工作绩效目标以及他们未来关系的理想状态达成共识。 管理者与员工之间的约定中中应当确定他们能改进技能、知识、经验或个人关系的 方式。当然，管理者不应当突然放弃干预：管理者监督管理员工的工作是合理的，尤其是 在员工表现出一方面或多方面的工作能力不足情况下更是必要的。但是在员工看来，如果 目标是帮助员工开发和改进的话，管理者的这种干预可能比较好接受，甚至可能受到欢迎。 大多数员工都能接受随着其工作绩效的改进而减少的临时性干预。 4、管理者与员工应当就未来更开放的沟通达成共识。 管理者可以说：“下一次在我做了表现出低期
8、望的事情时，你能否立即告诉我？” 那么该员工就可能说、或者受到鼓励而说：“下一次在我做了加剧你的不良印象或你不理 解的事情时，你是不是也能马上告诉我？”这种简单的要求几乎可以立刻打开通向更加诚 恳的相互关系的大门。达到这种境界是比较困难的，但也不是不可能的。双方都应该以积 极的态度来面对，这样就有可能收到理想效果。 二、面谈中评价人易走入的误区 不管如何小心地留意上面所讲的注意事项，评估者仍然容易走入下列几个误区，所 以应给予特别的重视。 8、 晕轮效应：晕轮效应是一种普通存在的心理现象，即对一个人进行评价时， 往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了其他方面的品 质。评估者应尽
9、量避免这种效应的影响，不要带有个人情感因素来同员工进 行沟通。 2、首因效应：人们在相互交往与沟通过程中，第一印象的好坏非常重要，人们往往 根据最初的印象去判断一个人，这就是首因效应在起作用。面谈之前虽然作了周详的计划 与准备，但仍然容易带有错误的先入为主的观念，甚至戴着有色眼镜看人等。有些人只凭 第一印象或开端的谈话，就很快在脑中定出对方的性格类型或描绘出对方的人物像。一旦 形成了如此的观察视角，则对方的一切言行举止就愈看愈像这个类型了。 3、近因效应：最近或最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种 因素，这就是近因效应。管理者有可能在进行面谈时对员工近期的绩效或行为印象深刻，
10、 从而导致他用一种不够公正客观的眼光去观察员工。比如，某员工一向很守时，上班从不 会迟到，但近期由于公路改造，交通拥挤，所以有两个早晨迟到了。管理者就很可能根据 3 最近的表现，在面谈中质问此员工，引起员工的抵触与不满。 4、不适当的发问：面谈中发问的技巧，尽管事前已有妥善的准备，一旦到了面谈的 现场还是难免有错。例如，发问的内容不充分、诱导发问、同时问两件以上的事、提出无 脉络可寻的问题等，就无法期待得到正确的答案，也无法掌握事实或对方真正的心思。 5、了解不足：指对面谈员工所说的话不能够十分了解，或犯忽视、省略、夸大解释 等错误。 这是由于管理者的能力不足、错误的预备知识或偏见等因素所造成
11、的。因此，一定 要将对方的谈话加以归纳要点、回馈、质疑后再确定，以求真正的了解。 6、期待预定效果：管理者在个别的谈话或发问当中，如果事先在心中存有强烈的预 期心理，期待对方大概会这样回答，某个情况一定会那样发展等等，则会在不知不觉中把 员工所说的内容曲解。此时员工所说的话，对管理者而言，都会错觉为自己设计图的一部 分。这也是要特别注意的谬误。 7、自我中心和感情化的态度：当管理者太过沉溺于自我感情或自我中心的想法，就 会失去面谈的公正性。人一旦感情化，则连基本事实都不能把握，更无法去了解对方的心 情如何了。甚至也有管理者对持不同意见的员工挑起辩论的极端情况，像这种作法，在指 导启发向上型的面
12、谈中，其面谈效果不但等于零，而且还可能产生负作用。 8、以对方为中心及同情的态度：相反地，过度顾虑对方的立场，以同情的态度给予 过多的建议的情形也有。站在对方的立场以考虑对方的心情虽然是管理者的必备条件之一， 但是过度的关怀，反而会予对方厌烦的感觉。在员工的表达能力不足，没有办法将自己想 说的事情充分表达出来时，适当地给予救援，如摘要和确认等是可以的，不过也应适可而 止，过度就不好了。 三、面谈的技巧 （一） 积极倾听的技巧 绩效反馈面谈是管理者与员工的双向沟通过程。而现实中，大多管理者却不太注重 双向沟通，只是一味地对员工进行训话。其实，主管人员应通过面谈更多的了解来自员工 的信息。因此，在
13、绩效反馈面谈中，一定要给员工讲话的机会，多让员工表达自己的观点。 这样，在沟通的过程中就要求具有很好的倾听的技巧。 有效的倾听是积极主动的而非被动的。在被动倾听时，管理者如同一台录音机一样 去接受员工传递给你的信息。而积极的的倾听则要求管理者的投入，使其能够站在员工的 角度上去理解信息。因此，积极的倾听是一项辛苦的劳动，管理者需要精力集中，需要彻 底地理解员工所说的内容。我们发现有效的倾听者表现出以下几种行为： 1使用目光接触。当管理者在同员工讲话谁却不看着员工，对方就会将起结解释为 冷漠和不尊重。另外，使用目光接触也会使谈话双方集中注意力，减少分心的可能性，并 能鼓励说话的人。 2展现赞许性
14、的表情和恰当的面部表情。当讨论到员工的优秀业绩或员工在作陈述 时，管理者应该通过非语言信号来传递自己对员工所说内容的反应，包括赞许性的点头、 恰当的面部表情和目光接触等，向员工表明自己正在聆听。 3不要多说。大多数管理者乐于畅谈自己的想法而不是聆听员工的谈话。很多管理 者之所以举行绩效面谈，就是为自己寻找一个施展口才的舞台。他们也会听一听员工的想 法，但仅把这当作是让别人听自己说话的一种必要付出。 4避免中间打断员工的谈话。在管理者做出结论之前，应该听完员工的陈述，不要 根据已有的一些信息就自己妄加推断地得出某些结论。很多东西听完才会知道。 5复述。指用自己的话再将员工的意思重复一遍。这种方法
15、既能让员工觉得你对他 4 所说的东西在认真的听，对他们是一种极大的尊重，又可以帮助管理者准确把握员工的真 实意思，因为当管理者复述错误时，员工会再重申一次自己的想法。 6避免分心的动作或举动。引发员工说话兴趣从而能说出真实想法的另一种做法是 避免那些表明思想走神的举动。在倾听时，最好不要看表、心不在焉地翻阅文件、拿笔乱 画等，这会向员工暗示出你很不耐烦，他们就可能没有欲望再说下去了。 （二） 表达的技巧 在绩效反馈面谈中，除了要积极倾听外，还要善于运用各种表达技巧。 1、提一些开放性的问题。在绩效反馈面谈中，管理者应该多给员工一些表达的机会， 因此就不应该问那些用“是或“不是”就可以回答的问题
16、，而应该尽可能地问一些开放性 的问题，这样有利于员工充分展现自己内心所想，把谈话的主动权“下放” 。 提出开放性问题的优点是： （1）表示对对方的兴趣。当别人对我们所想的问题或我们所了解的某些事情感兴趣 时，首先我们从心理上就很容易接受对方，因此也很乐意告诉对方。通过提问开放性的问 题，管理者很容易拉近上下级之间的关系，也就更容易从员工那里获得比较多的信息。 （2）这样的提问能调动对方的主动性，使对方感到很舒服。员工得到一个主动表达 的机会，这些开放性的问题使他处在一个主动的地位上。 （3）使员工排除戒备心理，让管理者了解到更多的有关员工个人的情况，可以发现 问题所在，以便制定出更有针对性的计
17、划。 2做出适当的反应。这点在倾听的技巧中我们也谈到了，以复述或提问的方式，对 员工做出回应，这也是比较好的一种沟通技巧。为了能够准确地反映他人的感觉，就必须 要真正的倾听，而不要只考虑自己打算说什么。在很多情况下，做出适当的反应非常必要， 因为： （1）通过适当的反应，可以展现出你已经明白了别人所说的话。如果你的反应正确， 别人会更有兴趣说下去；如果你的反应不正确，那么他人就会对你进行纠正，这样反复下 去，最终会创造出相互了解和理解结局。 （2）通过双方相互对对方做出反应，谈话会越来越找到共同的感觉，在共同的感觉 基础上趋向于创造出达成协议的气氛。 （3）反应是避免争议的好办法。因为它能使你
18、在不拒绝或不接受他人意见的情况下 做出反应。 3、恰当地提问。在面谈中提问是非常重要的一种获取信息的手段，管理者会分析自 己所听到的内容，并提出问题。这一行为提供了清晰度，保证了理解，并使员工知道你在 倾听。 恰当地提问具有以下优点： （1）使管理者得到关于员工的工作和想法的更多的信息，而这些信息对管理者非常 重要。 （2）给员工以信任的机会，使员工能够更加开放地表达自己，有利于最终达成共识。 （3）建立员工与管理者之间良好的关系，使沟通更加和谐。 （三） 体态语言的恰当表达 在绩效反馈面谈中，除了传递语言信息，同时也在体态语言信息。在体态语言沟通 中要把握好手势与姿态语言。我们需要重视的不是
19、手势、姿态本身有多么重大的意义，而 是结合到具体的环境中，这些手势和姿态表达了什么样的意义。一副咆哮的面孔所表示的 信息显然与微笑不同。手部动作、面部表情及其他姿态能够传达诸如攻击、恐惧、腼腆、 5 傲慢、愉快、愤怒等情绪或性情。 （四） 其他有用的技巧 1寻求员工的建议 从某种意义上讲 ，对于那些有能力的员工，最好的表扬也比不上一件事情那就 是问一问他们对一些事情的看法或如何处理一项他们干得很好的特殊工作。这样管理者会 发现员工比自己知道得多，而且能使员工感到管理者对自己能力的欣赏和认可，这就更容 易激励员工好好工作。 2善于解释给员工听 管理者对于为什么要给员工这样的评估分数，一定要解释给
20、员工听，因为员工需要 的不仅仅是一个简单的分数，即使是一个非常好的分数。如果管理者的评估分数来自于员 工工作的记录或向别人打听而来，那么就告诉员工依据的事实是什么。在解释给员工的时 候，管理者最好向员工表明评估结果是凭着自己所得到的信息做出来的，可能对一些情况 并不了解，因此不一定是最准确的。这样做的目的是为了听到员工坦率的意见，及时更正 不恰当的评估结果。 3勇于承认自己的错误 由于管理者未必十分清楚员工做过的所有的事情，在绩效评估时也可能有的事情忘 记了或者根本就不知道，因此所做出的绩效评估结果未必是最准确的。如果在绩效反馈面 谈中，员工的意见让管理者感到自己的看法有偏差，就一定不要怕承认
21、错误。只有这样， 才能建立起充分信任的关系，并为今后的沟通打下基础。 （五） 结束面谈的技巧 进行总结是结束面谈前的必备部分，但它却常常被忽略了。实际上如何结束面谈也 是一种技巧，它是管理者能够运用的最有用的工具之一。很多面谈虎头蛇尾，在最后环节 没有把握住。我们都希望能够在面谈达到高潮时结束它，因为这时已经达到了面谈的目标， 而且双方的心情都比较舒畅。 进行面谈总结时所要完成的 3 项具体任务： （1）使对方很清楚：面谈即将结束。 （2）如果讨论稍微脱离主题，你可以重复面谈中的要点，使你们回到面谈的讨论主 题上来。 （3）以友好的方式结束，并且为以后的面谈留下机会。 四、绩效面谈的程序 在第
22、一章中，我们简要介绍了面谈反馈的一个流程，而对于究竟如何来主持一次绩 效面谈反馈，就是本节所要重点解决的问题。 按照进展的顺序，我们将绩效面谈反馈分为以下几个步骤：（图表 10-1） 绩效现状 反馈 分析症结 所在 协商解决 办法 观察绩效 改善情况 绩效得以 改善绩效仍然 未有改善 进行教导 面谈 绩效得以 改善 进入下一 绩效周期 6 图表 10-1 绩效面谈流程图 1、绩效现状反馈。研究人类行为的心理学家很久以前发现， “回馈”是人类行为中， 持续产生优秀表现最重要的条件之一。若没有频繁、具体的回馈，表现常常都会变差。很 多案例都表明，员工表现另人不满的主要原因之一，是他们觉得“从工作中
23、没有得到任何 回馈” 。据估计，企业员工绩效不彰的原因，有 50%就是缺乏回馈。员工不知道自己做得 好不好，如果员工认为自己做地不错，那么他们就不会改变做法。因此，改善绩效最快速、 最便宜、最有效的方法是给予具体的回馈。比如： “你是否知道这个大约你共迟到了三次？” “昨天四点半你好象就离开办公室了？” 管理者会发现，员工通常不知道自己犯过多少错误，或上班迟到过多少次。或者即 使他们意识到了这种错误及其频率，也会假设其他人都和他一样。在这种情况下，让他们 知道自己的表现不尽如人意是很必要的。解决问题的第一部，就是告诉他们问题是存在的。 因此，缺乏回馈所引起的绩效问题，只能通过给予员工回馈来解决
24、。在绩效反馈面 谈的第一步，就是要将员工在本绩效周期内的业绩表现、行为态度等有依据的反馈给对方， 当对方提出质疑时，可以清楚的出示日常管理中所做的记录。 2、分析症结所在。管理者可以从报表、报告等资料中得知谁的业绩减少了，谁的错 误率增加了，但这些只是最后的结果，至于是什么原因导致了这种结果仍然不知道。因此， 管理者必须具体地知道员工做错了哪些事情，以至于业绩减少，错误率上升。员工业绩只 是他们表现的行为。他们也并不知道怎样做才能使业绩不一样。作为管理者，必须首先知 道哪些不当的行为，然后才能选择一个正确的解决方案。 你必须了解是什么原因让员工犯错，以至于有不当的结果。例如，员工最近总是迟 到
25、，而且神情非常憔悴。迟到只是一种可以直接观察出来的现象，是什么原因导致了这种 违规行为？是最近总是晚上加班到很晚？是公路改造造成的交通不畅？还是员工家里出了 变故？当发现不佳绩效时，管理者一定不要只停留在现象的表面，要多看问多听多和员工 讨论，直到获悉真实原因为止，而不能一味地以自己的假设和臆断为准。 因此，分析症结所在是非常重要的一步，假如管理者不能正确找出不当行为的起因， 就难以和员工找到正确的方向进行讨论，绩效也就不会有所改善。 在这一阶段，还应该确保如下问题获得解决： 1）工知道自己应该做什么事：管理者应该告诉员工希望他们做什么，即给他们清晰 的工作说明书。然而，现实中，很多工作说明书
26、所说明的并不是工作内容，而是工作责任。 不巧的是，责任常常不切实际。人必须先做事，才能尽到责任。工作说明书必须是一张清 单，其中列出企业希望员工所做的事。不必担心清单太长，关键是其中的说明，必须包含 完成工作的必要行为。 2）员工知道怎样做：员工知道做什么事而不知道怎样去做，绩效将仍得不到改善。 不论是通过培训还是教导或者其他方法，管理者必须确保在面谈结束的时候，员工已经知 道该怎样去做才能出好绩效。 3）员工知道改变的意义所在：如果员工不知道自己的所作所为会为企业带来什么， 7 会为其他人带来什么，不明白自己的价值何在，那么他们就难以有动力来改变自己的行为 或态度。 4）清楚阻碍员工绩效改善
27、的障碍：管理者必须尽可能早点认识到是否存在阻碍，避 免要求员工去做无法实现的事，也避免责备没有犯错的员工。一旦发现了这些阻碍，管理 者有责任运用自己的知识、经验和影响力，除去这些障碍。 3、协商解决方法。=管理者和员工最好共同协商决定一个解决方法。完全由管理者 个人决定的方法，员工可能很难接受。如果管理者要求员工放弃他们长久以来做事的方法， 员工最常见的反应是：“我觉得你的方法行不通。 ”但他们并不会将这种想法直接告诉管 理者，而只是在平时工作的过程中告诉其他员工。即使管理者所提的方法确实不错，说服 自己是不够的，必须得让员工相信，才能使方法被应用并且生效。这就要求管理者同员工 做在一起仔细商
28、量，有理有据到推断出方法的可行性，让员工心悦诚服，乐于实施。否则 员工可能还会暗中破坏以次证明管理者方法的无效。 而且，有时候，员工有比管理者更好的方法，至少他们自己这样认为。如果管理者 并不这样觉得的话，就必须拿出强有力的证据来说服员工放弃自己的做法。所以，当管理 者提出新做法时，可以问“有人有更好的方法吗？”如果没有，这个方法就可行；如果有， 管理者必须尽力处理，而不是故意回避这个问题。如果员工觉得自己的做法比较好，管 理者必须认真地解释自己并不认为如此的原因。 4、进行教导面谈。当协商达成对绩效和解决办法的一致意见后，这一次的面谈基本 上就圆满成功。接下来就要观察在工作中员工是否按照达成
29、的协议来开展工作。如果一切 按照双方约定的进行，员工绩效得以改进，行为态度得以调整，那么面谈目标达到，就可 以进入下一个绩效考核周期，再进行同样程序的绩效管理程序。如果没有明显改善，业绩 依然如故，管理者则需要同员工进行更深层次的绩效教导面谈。 教导面谈的目的，是改变员工的行为以解决表现问题，即让员工停止做不该做的事， 或开始做他应该做的事。进行教导面谈的前提是，已经完成绩效问题的分析并且凭借员工 的能力完全能够达到绩效要求水平或行为态度要求。 进行教导面谈的前提是，管理者必须经过症结的分析和解决办法的协商过程。如果 没有经过这两个步骤，就不能进行教导面谈，因为前两个阶段是这一个阶段的必要准备
30、与 必经过程。因为你无法在员工还未明白自己究竟该如何正确行事的情况下同他们进行教导 面谈，也无法在他们还没尝试用新方法工作的情况下进行教导面谈。 教导面谈程序有五个阶段。在管理者面对面与问题员工面谈时，这可以引导管理者 修正员工的表现问题。这些包括：与员工达成有问题存在的共识；通过面谈商讨可能的解 决方式；同意解决问题的行为；监督进度以衡量结果。 1）工达成有问题存在的共识。教导面谈的第一个阶段即让员工同意有问题存在。这 是教导面谈中最重要的阶段，而通常会占用整个面谈时间的一半。这也是大多数管理者失 败的地方，因为他们很容易认定员工知道有问题存在，因而忽略它。但事实并非如此。许 多问题员工知道
31、自己做错事，但他们并不知道那会是个问题。 大多数管理者相信，合力解决企业问题之前，两人必须同意有问题存在。但他们也 同时相信，员工知道问题存在。 这个阶段的目的是人员工心悦诚服的承认有问题存在，是当他们开口说“是，我同 意有问题存在。 ” 这一阶段会花掉教导面谈中约一半的时间。事实上，管理者可能会觉得这个阶段花 了太多时间，因而在未达成共识的情况下就进入下一个阶段。这么做只会有害而无益。因 为如果员工不同意有问题存在，就无法成功的解决问题。 8 如何说服员工相信问题的存在，可以有两种理由：其一让员工了解他错误或不当的 行为对组织的影响；其二让员工了解，如果他不改变行为，为自己带来的影响 第一类
32、理由中的影响，指的是员工表现不佳对周围的人、事物的影响，例如，无法 满足别人的原料需求；延迟上游作业，使别人无法完成自己的工作；成本过大，超过预算 等。 第二类理由中的影响是指，员工没有改善表现，而为自己带来的影响，例如，失去 升迁的机会，无法参与去国外的学习等。 这两个理由是从两个方面来说的。第一类理由的影响针对的是员工自己以外的人， 而第二类理由的影响则是针对员工本身。你可以发现，第二类理由的影响对员工而言是一 种惩罚，虽然惩罚并不是我们的意图。如果你能够让人们了解错误行为的后果，他们会同 意他们行为是个问题。95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩 下的 5%，一旦了
33、解后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现有害于 自己的行为。如果他们做了有害于自己的事，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发 生在他们身上。 某些情况下，表现不佳对员工自己造成的影响可以只有一个，即“被开除” 。因为如 果你不能允许他迟到的行为，你的选择就只有开除他。你列出表现不佳的结果与影响，并 不是为了要吓唬你的员工，而是为了帮助他们。你想要让他们了解这种有害于自己的行为， 你还必须让员工知道这种结果都是行为不当所造成的，而快速、有效的方法就是让员工自 己开中说出这些后果。 教导面谈成功的秘决是，你必须做充分的准备。教导面谈中最困难的是让员工同意 有问题存在。为了帮助想法
34、传递成功，你可以利用教导面谈计划（图表 10-2） 。这个教导 面谈计划可以帮助你辩认并整理所需的材料，完成教导面谈的第一步。 1.表现不佳（员工做错的事或不当的行为） 2.表现不佳的后果（对企业或其他员工的影响） 3如果继续这种行为，对员工本身有何影响） 4正确行为有哪些 图表 10-2 教导面谈计划 在教导面谈计划中第一栏里，管理者可以记下具体的问题行为与次数，记得愈简单 愈好，如开会迟到，未按时交报告，不回电话等。 第二栏要写的是做错事情所招来的后果，以及对谁有损失。必须让员工知道他们的 行为对企业、其他员工造成的后果或影响。 大多数员工在意识到会产生不良后果后，一般都会正视自己行为上的
35、不佳；如果还 有员工对此置若罔闻，就有必要让他们知道这种不佳行为给他们自身会造成何种影响。根 据经济学上理性人的假设，这一栏的分析一般都比较有效，直接促使员工认识自己的失误 与错误。 9 最后一栏的内容是针对第一栏完成的，指出正确的行为方向。 这些准备事项都完成后，你就可以进行教导面谈。 2）谈可能的解决方式。第二个阶段是共同面谈可能的解决方式。在这个阶段，管理 者与员工必须寻求各种解决问题的方式。经验的累积可以让一个人面对问题时有更多的选 择，而这个阶段正浓缩了所有累积的经验，使员工可以迅速地想出很多解决方法。管理者 必须具体描述员工需要哪些行为上的改变来影响结果，因为员工可能并不知道如何解
36、决表 现问题。如果管理者没有具体说明该做什么样的改变，那很可能会看到员工做了一些自以 为是的行为，但是无法改变表现。 这一阶段列出了可能的解决方式。而最后到底采取哪一个是第三阶段负责解决的事。 这个阶段强调的是共同面谈解决方式，也就是凝聚了管理者与员工双方的智慧。员 工可能有一些解决办法，如果没有，管理者就必须自己提供。最好的方式是让你想到的办 法从员工口中说出。 3、相互同意解决问题的方法。这一阶段的目的是，从第二阶段中面谈出的可能解决 方法中，选出真正的解决方法，并达到共识。管理者常犯的错误是，将可能的解决办法与 从其中挑出的办法混在一块儿。管理者必须在第二阶段是告诉员工，你们面谈的只是“
37、可 能的”解决办法，并不一定会全盘照用。 在第三个阶段里，管理者与员工不仅要敲定最后的解决方法，还要决定具体的实行 时间。 经过以上几个阶段，管理者和员工可以共同达成下面这张绩效面谈表（图表 10-3） 部门 职位 姓名 评价人 面谈日期 成功的方面 工作中需要改进的地方 员工需要接受培训的方面 本人认为自己工作在本部 和全公司中处于什么状况 员工对考核有什么意见 希望公司提供什么样的帮助 下一步工作绩效改进的方向 考核者签名： 被考核者姓名： 考核日期： 备注： 图表 10-3 绩效面谈表 4）监督员工是否做到约定的行为。各个部门、阶层的管理者失败的第二个普遍原因 是，没有监督员工的表现，而
38、这也是管理者无法改善员工表现不佳的原因。管理者和员工 花了大量时间进行面谈或面谈后，就放心大胆地让员工去，而并不花费时间去监督员工的 行为。结果，员工可能并没有按照约定的行为标准去做，或者做得不到位，导致最终的绩 效水平并没有很大改观。管理者总是假设员工是成熟的人，会遵守他们的承诺，而实践总 是将他们这种假设推翻。 如果管理者不进行监督，员工即使行为上有所改变，也不会得到肯定，因而也不会 得到加强。久而久之，员工会重拾先前不当的行为。这样在管理者进行绩效考核时，只看 当时的情况就认为根本没有什么改变。或者管理者也进行过一两次监督，但我们强调必须 10 是持续而非间断的监督才有实际效果。 如果管
39、理者意识到监督的重要性，就可能促使他们重视在日常管理中监督员工行为。 监督的作用主要体现在： （1）给予回馈； （2）激励好的表现（口头嘉奖是最好的）或是找出不好的原因帮助清除障碍； （3）重申正确行为及不允许的行为； （4）警告不良表现。 监督的目的不在于惩罚或表扬，而在于通过正强化或负强化来督促改善表现。监督 会帮助工作进展的结果按约定的方向进展，主动权在管理者和员工双方的手上；而不监督 的话相当于把主动权交给了员工，而管理者就无法把握方向了。 所以，在前面达成约定时，管理者就有必要向员工解释监督的目的，取得他们的理 解和合作，使监督成为一种常规性的、对双方都有利的管理手段。 进行了以上这些必要的步骤之后，员工的绩效表现可能有两种情况：达到目标所规 定的或仍然未达目标，即使已经有了一些改善，但仍存在距离。如果是第一种情况，那就 的恭喜你，员工已经改进了自己的行为或能力从而实现了绩效周期初期所设立的目标，因 而可以进入下一个目标达成阶段，开始新的绩效周期循环；如果是第二种情况，那就还的 进行绩效教导面谈，重复上述步骤，直到员工具备了完成任务的技能或行为态度，实现目 标为止，从而进入下一个绩效周期。那么也有经过反复几次教导与实践之后，绩效仍未得 以改善，管理者可能会因员工实在不适应这一岗位而考虑将其调职甚至解聘。
