公司员工绩效管理制度.doc

1、公司员工绩效管理制度 一、总则 目的： 1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高 员工素质和个人绩效； 3、规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。 4、推广在绩效考核方面先进部室的经验，在全公司范围内形成注重考核的 良好氛围。 二、绩效考核的实施 、考核对象 本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内： 1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足 20%的员工； 2、试用期员工、实习人员。 、考核项目 1、对员工的绩效考核包含 业绩考核 和 行为考核 两个方面。 2、业绩考核是对员工的工作结

2、果进行评估，工作结果可以是职位说明书规 定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。 （请 各部、室在员工考核表的基础上进行完善和调整） 3、行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一 个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向 等，具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整， 并报人力资源部备案。 、考核频率 1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。 2、各部门于次月的月初（8 号以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报 人力资源部。具体表格见附件。 三、绩效沟通 、绩效计划 绩效计划应由直接主管和各级

3、员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下： 1、一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成部门员 工考核表 ； 2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安 排，和员工共同讨论确定，形成部门员工考核表 ； 3、各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的各部门月度考核 表 部门质量目标月度考核单 ；也包括公司月度考核会形成的各部门月度 工作重点等。 各部门的绩效计划形成后，请报人力资源部备案，由公司审核定稿，并正 式执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报人力资源部备案。 、业绩辅导（面谈） 绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）

4、的主要工 作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月 一次。内容具体如下： 了解员工的工作进展情况； 了解员工所遇到的困难； 帮助员工清除工作的困难； 提供必要的领导支持和帮助。 四、实施考核 、做好绩效记录 员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效 记录，为考核及考核结果反馈提供依据。 、各级员工的考核 各级员工的考核全部实行百分制，包含 业绩考核 和 行为考核 两个方面。 1、业绩及行为考核的分配权重 一线员工的业绩考核分权重为 70%，行为考核分权重为 30%。 （制造工程部目前在维修人员中进行试点： 运行科长对维修人员的评分：业绩考核分

5、权重为 20%，行为考核分权重为 80%； 设备主管对维修人员的评分：业绩考核分权重为 80%，行为考核分权重为 20%；） 管理人员业绩考核分权重为 80%，行为评估分权重为 20%； 2、考核方式 采用双项考核的方式，以自我评、上级评和下级评相结合的方式，具体如 下： 各部门一线员工的考核分值（百分制） ，直接主管评分占 90 %，个人评分 占 10%。 各部门管理人员的考核分值（百分制） ，部门评分占 90 %，个人评分占 10%。 各部门负责人的考核分值（百分制） ，公司评分占 90 %，部门内管理人员 评分占 10%。 、最终考核结果的反馈 将员工的工作表现反馈给员工，坚持两个原则：

6、 1、扣分必谈（扣分原因？应扣分多少？实际扣多少？征询员工对此的进一 步建议） 2、员工做的好也要谈，以激励员工更好地工作。 五、绩效考核结果管理 、考核资料的保管： 1、各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度 考核表（纸质文档）由各部门保存。 2、各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式 由各部门保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到人力 资源部，由人力资源部统一保管。 3、除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻 看、查阅。 4、人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类考核资料，各部门应积极配 合，向人力资源部开

7、放本部门的考核资料。 5、任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 6、各部门员工月度考核分值在 OA 上进行公示。 、考核结果应用： 1、员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结 果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工月收 入，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的月收入延期发放。 2、季度考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。 六、绩效管理责权分工 、人力资源部职责： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考 核工作的进行，提供必要的咨询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料， 对部门的绩效改善和绩效

8、考核结果应用提出建议，应用考核结果进行有关 的人事决策。 、各部门职责： 确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进 行一定范围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责 监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工， 提高工作绩效。 、考核人职责： 考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管 对员工进行考核。考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、 公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考核；考核结束后应 及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做 出具有说服力的解释。 七、解释与生效

9、 、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部。 、本制度自发布之日起生效。 _部（室、中心）评分汇总表 月份： 考核时间： 自我评分 直接主管评分姓名 权重（10%） 权重（90%） 部门汇 总评分 部门最终 总评分 备注 制造工程部操作人员评分汇总表 月份： 考核时间： 自我评分 运行科长评分姓名 权重（10%） 权重（90%） 部门汇 总评分 部门最终 总评分 备注 制造工程部维修人员评分汇总表 月份： 考核时间： 直接主管评分（权重 90%）自我评分 运行科长评分 设备主管评分姓名 权重 （10%） 权重（50%） 权重（50%） 主管评分汇总 部门汇 总评分 部门最终 总评分 备注

10、 一线员工行为评估表 被评估人： 职位 评估人： 评估日期： 各要素及总分 评估等级（请依据行为评估标准！） 主管意见和期望 合作精神（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 团队合作 （10 分） 关心他人（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通态度（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通效果（3 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）协作、沟通 （10 分） 联系方便（2 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 学习与创新（10 分

11、） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 积极性（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 责任心（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 工作态度 （20 分） 纪律性（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 客户服务导向 （20 分） 服务态度（20 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 质量保证意识 （10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）质量保证 （20 分） 流程遵守（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 行为评估总得分： 注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报

12、人力资源部备案。 一线员工行为评估标准 团队合作 1 2 3 4 5合作精神 不能与他人很好 合作，缺乏团队 精神，独断专行 团队合作精神不 佳，对团队任务 的完成造成一定 的影响 与他人的合作较 难开展，协作支 持的过程中常有 不愉快的事情发 生，但基本上能 保证团队任务的 完成。 能够与他人较顺畅 地合作共事和相互 支持，能保证团队 任务的完成 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优势， 保持良好的团队工 作氛围 1 2 3 4 5关心他人： 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 有时能关心他人， 体会人的苦衷 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决

13、能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求， 大多数情 况下能帮助解决 对他人较关心，容 易感知别人的想法， 体谅他人，善于领 会他人的请求，基 本都能帮助解决 协作沟通 1 2 3 4 5沟通态度： 态度生硬，口气 高傲，自以为是， 不愿意与人进行 沟通和交流 较为自我，不太 愿意与人主动沟 通，自我封闭的 情况较多。 能主动与他人进 行沟通，有时表 现出不耐烦的情 绪 能利用多种机会 与他人进行坦诚 的沟通，建立较 好的工作关系 无论是面对何人何 事，都能本着解决 问题和对事不对人 的原则，坦诚相待、 开诚布公、友好相 处。 沟通效果： 1 2 3 4 5 含糊其词，意图 不明，不易明白 和

14、理解，反复效 果后仍无见效 不能抓住要点， 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复沟通 基本上能抓住要 点，表达尚清晰， 偶尔需要多次沟 通 抓住要点表达意 图，陈述意见， 不需要多次沟通 简明扼要，具有出 色的语言技巧，易 于理解，不需要再 次沟通 1 2 3 4 5联系方便： 多数情况下不能 通过各种通讯工 具与他人保持联 系，经常联系不 到本人 基本上能通过各 种通讯工具与他 人保持联系，有 时联系不到本人 基本上通过能与 他人保持联系， 有时需要经过几 种途径方能联系 到本人 多数情况下能通 过 E-mail、电话 等方式与他人保 持联系，能比较 方便地联系到本 人 能通过公司 E

15、- mail、电话等各种 通讯工具，与他人 保持顺畅的联系， 随时都能方便地联 系到本人 分析、回顾与总结 1 2 3 4 5分析、回顾与 总结： 经提醒和指导后， 仍不对所做的工 作进行回顾，只 罗列具体工作任 务，没有进行任 何的总结和分析。 很少回顾过去的 工作，对所做的 事情不能较好地 进行总结和分析。 多数情况下能按 要求对过去一段 时间的工作进行 回顾和分析，但 总结和概括的能 力还需提高。 经常能对做过的事 情进行回顾和分析， 能对具体工作内容 进行总结。 无论何时都能对 所做的工作进行 回顾，分析和总 结，善于对所做 的工作进行概括 性的描述。 1 2 3 4 5学习、创新 不

16、思进取、因循 守旧、墨守成规， 不愿投入精力学 习新的业务和知 识，缺乏创新精 神 业务学习存在应 付现象，按步就 班，循规蹈矩， 很少提出新想法、 新措施与新的工 作方法 能学习新业务， 但思想不够开阔， 较少提出新想法、 新措施与新的工 作方法 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有创新意识 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，有良 好的创新精神 工作态度 1 2 3 4 5积极性： 工作不主动，缺 乏热情，需要上 级不断督促 有一定的工作主 动性和热情，偶 尔需要督促，很 少提出工作改进 想法/措施，对交 办的临时工作有 推脱

17、的现象。 主动性和热情较 高，不需要督促， 对临时交办的工 作基本上能够承 担并完成。 工作热情，能主动 考虑问题，并主动 提出解决办法和改 进措施，积极承担 力所能及的临时工 作。 对任何工作都有 积极持久的工作 热情，能主动地 以主人翁的态度 去完成工作，对 份内份外之事都 能积极主动去做 责任感： 1 2 3 4 5 责任心欠缺，交 互工作时让人不 大放心，不愿意 承担责任，为完 成自己的工作不 顾团队的整体利 益。 责任心不强，对 自己的工作责任 有推诿的现象， 偶尔因自己的工 作给团队的利益 造成损失。 责任心尚可，能 如期完成任务， 交互工作时偶尔 需要一点提醒， 不推诿责任和损

18、害团队利益。 具责任心，能顺利 完成任务，可以交 互工作，乐意承担 工作失误责任，不 损害团队利益。 责任心强，能彻 底完成任务，可 以放心交互工作， 勇于承担自己的 工作失误责任， 维护团队利益。 1 2 3 4 5纪律性 经常违反公司的 各项管理制度， 目中无“法” 。 违反公司制度和 规定的情况较多， 至少有 5 次以上 的违纪行为，对 他人的提醒不太 在乎 多数情况下能遵 守各项制度和规 定，有 3 次以上 的违纪行为，经 提醒后仍有发生 能遵守公司的人事、 财务、行政等各项 制度和规定，有一、 两次的违纪记录， 经提醒后不再重复 发生 能严格遵守公司 的人事、财务、 行政等各项制度

19、和规定，从不违 反纪律 客户服务导向（含内外部客户） 1 2 3 4 5 服务态度： 以“我”为中心 开展工作，脱离 客户，粗暴对待 客户的需求，严 重损害公司/部门 形象。 与客户的关系不 够融洽，客户投 诉率较高，导致 公司/部门形象受 损 基本上能以“客 户为中心” ，对客 户的需求能进行 一定的分析和理 解，但仍有被客 户投诉的记录， 不利于长久关系 的建立和巩固。 大部分工作能体现 以“客户为中心” ， 对客户的需求比较 清楚，但在解决方 案上不够理想，对 长久客户关系的建 立造成一定影响 在工作中处处体 现以“客户为中 心” ，积极主动接 近客户，对客户 的需求理解正确 并积极寻找

20、解决 方案，能以客户 友好相处，并致 力于建立长期的 伙伴关系。 质量保证 1 2 3 4 5质量保证意识 无质量保证意识， 无法提供所需要 的文档 质量保证意识较 差 有一定的质量保 证意识，能较及 时地发现并提出 问题点 质量保证意识较强， 规范性达到公司要 求，能抓住主要的 问题点并寻求解决 具有严格的质量 保证意识，对每 一个问题点都不 轻易放过 1 2 3 4 5流程遵守 无视公司流程， 我行我素，严重 违反质量保证的 要求 多数情况下不按 公司流程行事， 影响较坏 工作中基本上能 遵守规定的流程， 有时比较固执己 见，不愿改正。 能按照规定的流程 做事，偶尔有违反 流程的事件发生，

21、 指出后能立刻改正。 严格按照规定的 流程做事，从无 发生违反流程的 事件发生，并能 够从实际出发， 积极参与改进工 作。 管理人员行为评估表 被评估人： 职位 评估人： 评估日期： 各要素及总分 评估等级（请依据行为评估标准！） 主管意见和期望 合作精神（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 关心他人（3 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）团队合作 （10 分） 激励他人（2 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通态度（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通效果（3 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）协

22、作、沟通 （10 分） 联系方便（2 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 系统思考（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 学习与创新（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 积极性（6 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 责任心（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 工作态度 （20 分） 纪律性（4 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 服务态度（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）客户服务导向

23、 （20 分） 客户信息管理 （10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 文档（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）质量保证 （10 分） 流程遵守（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 行为评估总得分： 注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。 管理人员行为评估标准 团队合作 合作精神 1 2 3 4 5 不能与他人很好 合作，缺乏团队 精神，独断专行 团队合作精神不 佳，对团队任务 的完成造成一定 的影响 与他人的合作较 难开展，协作支 持的过程中常有 不愉快的事情发 生，但基本上能 保证团队任务的 完成。

24、能够与他人较顺畅 地合作共事和相互 支持，能保证团队 任务的完成 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优势， 保持良好的团队工 作氛围 1 2 3 4 5关心他人： 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 有时能关心他人， 体会人的苦衷 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求， 大多数情 况下能帮助解决 对他人较关心，容 易感知别人的想法， 体谅他人，善于领 会他人的请求，基 本都能帮助解决 1 2 3 4 5激励他人： 对他人在工作中 遇到的障碍和困 难一屑不顾，以 消极的做法影响 士气和干劲 对同事在工作中 遇到

25、的困难，基 本上能做到有激 励有表扬，但效 果不大明显 能激励他人克服 困难，并给予必 要的帮助 能针对不同事件不 同人物，采取较为 有效的激励办法， 鼓舞他人 不管是对是错，总 是能从帮助他人成 长的角度出发，鼓 励他人积极上进， 努力工作 协作沟通 1 2 3 4 5沟通态度： 态度生硬，口气 高傲，自以为是， 不愿意与人进行 沟通和交流 较为自我，不太 愿意与人主动沟 通，自我封闭的 情况较多。 能主动与他人进 行沟通，有时表 现出不耐烦的情 绪 能利用多种机会 与他人进行坦诚 的沟通，建立较 好的工作关系 无论是面对何人何 事，都能本着解决 问题和对事不对人 的原则，坦诚相待、 开诚布

26、公、友好相 处。 1 2 3 4 5沟通效果： 含糊其词，意图 不明，不易明白 和理解，反复效 果后仍无见效 不能抓住要点， 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复沟通 基本上能抓住要 点，表达尚清晰， 偶尔需要多次沟 通 抓住要点表达意 图，陈述意见， 不需要多次沟通 简明扼要，具有出 色的语言技巧，易 于理解，不需要再 次沟通 1 2 3 4 5联系方便： 多数情况下不能 通过各种通讯工 具与他人保持联 系，经常联系不 到本人 基本上能通过各 种通讯工具与他 人保持联系，有 时联系不到本人 基本上通过能与 他人保持联系， 有时需要经过几 种途径方能联系 到本人 多数情况下能通 过 E-

27、mail、电话 等方式与他人保 持联系，能比较 方便地联系到本 人 能通过公司 E- mail、电话等各种 通讯工具，与他人 保持顺畅的联系， 随时都能方便地联 系到本人 系统思考 系统思考 1 2 3 4 5 常常片面地考虑 问题，一意孤行 在某些问题上， 不能较好地进行 系统性地思考， 但能听取和采纳 别人的意见 对工作中的问题 基本上能系统地 思考，但没有较 好的解决办法 多数情况下能系统 地思考所遇到的问 题，并在一定程度 上执行和解决 做任何事情都能 系统思考各方面 的因素，并积极 寻求系统性的解 决办法 1 2 3 4 5分析、回顾与 总结： 经提醒和指导后， 仍不对所做的工 作进

28、行回顾，只 罗列具体工作任 务，没有进行任 何的总结和分析。 很少回顾过去的 工作，对所做的 事情不能较好地 进行总结和分析。 多数情况下能按 要求对过去一段 时间的工作进行 回顾和分析，但 总结和概括的能 力还需提高。 经常能对做过的事 情进行回顾和分析， 能对具体工作内容 进行总结。 无论何时都能对 所做的工作进行 回顾，分析和总 结，善于对所做 的工作进行概括 性的描述。 1 2 3 4 5学习、创新 不思进取、因循 守旧、墨守成规， 不愿投入精力学 习新的业务和知 识，缺乏创新精 神 业务学习存在应 付现象，按步就 班，循规蹈矩， 很少提出新想法、 新措施与新的工 作方法 能学习新业务

29、， 但思想不够开阔， 较少提出新想法、 新措施与新的工 作方法 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有创新意识 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，有良 好的创新精神 工作态度 1 2 3 4 5积极性： 工作不主动，缺 乏热情，需要上 级不断督促 有一定的工作主 动性和热情，偶 尔需要督促，很 少提出工作改进 想法/措施，对交 办的临时工作有 推脱的现象。 主动性和热情较 高，不需要督促， 对临时交办的工 作基本上能够承 担并完成。 工作热情，能主动 考虑问题，并主动 提出解决办法和改 进措施，积极承担 力所能及的临时工 作。 对

30、任何工作都有 积极持久的工作 热情，能主动地 以主人翁的态度 去完成工作，对 份内份外之事都 能积极主动去做 1 2 3 4 5责任感： 责任心欠缺，交 互工作时让人不 大放心，不愿意 承担责任，为完 成自己的工作不 顾团队的整体利 益。 责任心不强，对 自己的工作责任 有推诿的现象， 偶尔因自己的工 作给团队的利益 造成损失。 责任心尚可，能 如期完成任务， 交互工作时偶尔 需要一点提醒， 不推诿责任和损 害团队利益。 具责任心，能顺利 完成任务，可以交 互工作，乐意承担 工作失误责任，不 损害团队利益。 责任心强，能彻 底完成任务，可 以放心交互工作， 勇于承担自己的 工作失误责任， 维护

31、团队利益。 纪律性 1 2 3 4 5 经常违反公司的 各项管理制度， 目中无“法” 。 违反公司制度和 规定的情况较多， 至少有 5 次以上 的违纪行为，对 他人的提醒不太 在乎 多数情况下能遵 守各项制度和规 定，有 3 次以上 的违纪行为，经 提醒后仍有发生 能遵守公司的人事、 财务、行政等各项 制度和规定，有一、 两次的违纪记录， 经提醒后不再重复 发生 能严格遵守公司 的人事、财务、 行政等各项制度 和规定，从不违 反纪律 客户服务导向（含内外部客户） 1 2 3 4 5 服务态度： 以“我”为中心 开展工作，脱离 客户，粗暴对待 客户的需求，严 重损害公司/部门 形象。 与客户的关

32、系不 够融洽，客户投 诉率较高，导致 公司/部门形象受 损 基本上能以“客 户为中心” ，对客 户的需求能进行 一定的分析和理 解，但仍有被客 户投诉的记录， 不利于长久关系 的建立和巩固。 大部分工作能体现 以“客户为中心” ， 对客户的需求比较 清楚，但在解决方 案上不够理想，对 长久客户关系的建 立造成一定影响 在工作中处处体 现以“客户为中 心” ，积极主动接 近客户，对客户 的需求理解正确 并积极寻找解决 方案，能以客户 友好相处，并致 力于建立长期的 伙伴关系。 1 2 3 4 5客户信息管理： 无客户管理，不 了解客户情况， 不能与客户建立 良好关系 有简单的客户资 料，基本上能

33、与 客户建立关系。 具有收集客户资 料的意识，但资 料不够准确和及 时。 能积极寻找途径收 集和整理客户信息， 有较全面的客户资 料， 具有完善的、全 面的客户资料， 能准确及时地提 供客户的重要信 息 质量保证 1 2 3 4 5文档 无质量保证意识， 无法提供所需要 的文档 质量保证意识较 差，多数情况下 无法提供所需要 的文档， 有一定的质量保 证意识，能够提 供相应的文档， 但不够规范，能 较及时地发现并 提出问题点， 质量保证意识较强， 能及时提供所需要 的文档，规范性达 到公司要求，能抓 住主要的问题点并 寻求解决 具有严格的质量 保证意识，无论 是否需要，都能 及时提供规范的 详细的文档，对 每一个问题点都 不轻易放过 1 2 3 4 5流程遵守 无视公司流程， 我行我素，严重 违反质量保证的 要求 多数情况下不按 公司流程行事， 影响较坏 工作中基本上能 遵守规定的流程， 有时比较固执己 见，不愿改正。 能按照规定的流程 做事，偶尔有违反 流程的事件发生， 指出后能立刻改正。 严格按照规定的 流程做事，从无 发生违反流程的 事件发生，并能 够从实际出发， 积极参与改进工 作。