1、肯德基公司的中国之旅肯德基在中国发展的公司战略分析价值来源于稀缺，稀缺是相对的，同时又是可以被创造出来的。这是老师上课教我们的第一句话，在我看来，也是最为精要的一句话。稀缺，产生了价值；稀缺，发展了博弈；稀缺，拉开了我们研究公司战略管理的序幕。肯德基，是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。对于广大的中国消费者来说，来自于美国的肯德基势必是稀缺的，这种稀缺仅仅是相对于美国消费者而言，且稀缺是完全被人为创造出来，同时在中国找到市场，从而创造出无尽的价值。本文希望从肯德基进入中国市场逐步发展壮大的事实出发，分
2、别从肯德基进入中国市场、波士顿矩阵、波特五力以及SWOT分析等方面着手，对肯德基在中国发展的公司战略管理进行分析。一、肯德基进入中国市场对肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。中国，无论对于什么行业都可谓是一块兵家必争之地，广袤的土地，庞大的消费者群体，强劲的购买力无不成为各大商家选择进入中国市场的原因。可是，中国市场对于肯德基来说却也是一个陌生的领地，中西方较大的饮食文化差异是不容忽视的最大进入障碍，也可以说是中国市场面对诸如肯德基一类的西方饮食餐厅的最高进入壁垒。那么，究竟是什么力量让肯德基义无反顾的瞄准中国市场，并成功在中国市场占据一席之地，逐步发展为中国
3、土地上最大的外国连锁快餐厅呢？首先，肯德基选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。为更好实现跨文化管理，积累对东方人的管理经验和培养熟悉中国市场特点的运营人才，肯德基选择新加坡作为进军中国前的前站。之所以选择新加坡而非香港，因为新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近；而香港说粤语，地方特点较浓。其次，肯德基任命适当的领导团队来开拓市场。为更好开拓中国市场，肯德基任命具有典型中国文化成长背景，同时曾经在肯德基公司工作多年的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。这种跨文化经历人才的加盟为肯德基在中国发展首先注入了“本土化”血液。 最后，肯德基进行中国第一家肯德基
4、餐厅选址。第一家分店是跨国公司在海外市场的首次亮相，对今后发展及其重要。为确定第一家分店的开店城市，肯德基选择当时中国最具吸引力的四城北京、上海、广州、天津进行优劣势分析，通过对风险和潜在收益比较，最终把第一家肯德基连锁店建立具有最大政治影响力和人口众多的北京。为进军中国市场奠定坚实的基础。不仅如此，每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行动方案，细至每一个分店当年要举办的推广活动都会有一套统一的计划。而肯德基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源，如管理者的派遣转移等。肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏陶培养出一个个能适应环境、对环境做出决策的管理者。他们对肯德基
5、做出远景目标：把中国肯德基品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。而显而易见，肯德基有实力做这样的远景目标的。1虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。2肯德基的远景目标是可行的。这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。另外，肯德基进入中国市场的时机
6、非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业 还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完 全能做到中国快餐业第一品牌。3肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁 业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即无论怎样扩张，都需要稳健经营。两者的结合，都
7、包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。二、肯德基的波士顿矩阵对于已经成功进军中国市场的肯德基公司来说，突破进入壁垒的胜利远远不够，接下来的挑战会更加多。其中如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。而这方面就需对肯德基的现状进行一次波士顿矩阵分析了。波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。 图中可见，这种分析法的指标是市场增长率及相对市场份额。而快餐行业
8、的业务可谓是比较单一的快餐饮食业务，因此分析起来还比较快捷。中国的快餐业起步较晚，自1987年4月美国肯德基快餐连锁店在中国落户，现代快餐的概念才引入到中国。短短10年里，中国快餐业呈现出传统与现代、中式与西式、高档与低档快餐竞争与并存的市场格局。目前，中国快餐业的发展尚处于初创阶段，还处于借鉴、模仿和积累阶段，没有形成体系和规模。但快餐的消费市场与供应市场已基本形成，在沿海与内陆的一些大中型城市、旅游城市和经济较发达地区，快餐已成为出差、旅游、商务往来等流动人口和工薪阶层、学生以及人们在外活动就餐不可缺少的一种需求。现在，一提起快餐，人们自然就会想到肯德基、麦当劳等国际品牌，而实际上，200
9、5年全国快餐连锁经营网点就已经有100多万个，年营业额可达1500亿元，分别占到全部餐饮业的22和20左右；快餐企业在年度餐饮百强企业中三分天下有其一。西式快餐连锁企业的迅速扩张，中西融合的趋势增强。以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分别增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家，年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上，成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。由以上一系列的数据可见，目前中国的快餐市场处
10、于发展迅速的成长阶段，同时肯德基的市场占有率更是远远高于中式快餐以及超过其竞争对手麦当劳，可见，从发展份额矩阵的分析来看，肯德基所经营的快餐饮食业务是一个明星业务，将来市场上的发展蕴含着大量的潜力；而同时，相对比国内快餐业的发展，肯德基在全球业务的发展则可谓是已经处于日趋成熟的阶段，因此可以预料，肯德基企业正在从明星业务向现金牛业务发展。对于明星产品，适合积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。而对于现金牛产品，销售量大，产品利润率高，负债比例低，可以为企业提供资金，适合的战略为：把设备投资和其他投资尽量压缩，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更高利润，为其
11、他产品提供资金。诚如上文所述，肯德基正从明星业务向现金牛业务发展，在今后的发展中，应该更谨慎的扩大经营规模，紧密结合中国市场的动态，随时进行定位调整。三、肯德基的波特五力分析五力分析模型是迈克尔波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。（1） 供应商的讨价还价能力肯德基的主要供应商是食材供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。但是肯德基还是
12、在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付供应商便成为一个重要环节。于是肯德基所实施的供应商管理对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。（2） 购买者的讨价还价能力消费者带来的威胁主要是讨价还价的能力，而对于肯德基来说，需要做的是面对着这个庞大的消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。诸如“15款早餐仅需6元”的广告营销不绝于耳，在宣传的同时，也无形中给消费者带来物美价廉的
13、第一印象。（3） 潜在竞争者进入的能力 由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种方法很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。（4） 替代品的替代能力 随着三鹿奶粉事件的爆出，中国广大消费者时下的饮食文化正在改变，朝着健康均衡的方向发展，从而对于一直被誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。
14、比如更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新宠。而这些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略方案中打上了重点标记。而肯德基似乎选择了与替代品结合有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不失为一个很好的应对方法。（5） 行业内竞争这现在的竞争能力众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在中国市场还有汉堡大王、德克士、永和大王、真功夫、大娘水饺、吉野家等。显而易见的是，在中国市场的快餐行业里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下增长速度缓慢。但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内
15、发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。因此肯德基还是具有相对竞争优势的，同时从竞争概况来看，肯德基还应该计划一下它的农村市场扩张，争取比强力的竞争对手取得先发优势。四、肯德基的SWOT分析SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。（1）优势公司拥有全面的组织机构和先进的管理理念。公司具备新颖的选址策略，先进的市场营销组
16、合策略以及独特的服务策略。公司具有较强的综合盈利能力。公司具有以服务意识导向的企业文化。优良的管理体制和企业文化（统一服装、标识、配送）。产品本土化，迎合了中国人的口味。 以人为本，注重员工的成长培养。重视顾客意见，拥有温馨的用餐环境。宅急送时间短令人满意。独特的特许经营模式。（2）劣势产品较为单一，主要以油炸食品为主。 经常出现的产品质量问题引起消费者心理恐慌（苏丹红事件、蟑螂吃薯条）。 优惠政策混乱，存在虚拟促销。 员工流动率大。 员工职业化素养低。 卫生做得不到位（玻璃、厕所脏）。（3）机会餐饮业在政策的支持下发展迅速，这给企业的高速发展提供了契机。 我国正在经历一段长期持续平稳较快发展
17、的阶段，这给企业的发展提供了一个很好的大环境。 我国未来会加大对第三产业的投入，使第三产业占据较高的比例，这同样有利于企业的发展。 同类餐饮企业的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好内部管理，加快新产品的研发。（4）威胁成为跨国企业后，对企业的管理水平、经营水平和技术水平都提出了极高的要求。竞争对手的品牌、品质、口感、价格和服务水平都有很大的提高。 在激烈的市场竞争中，产品的价格被压得很低，单个产品盈利越来越少。 随着国家对第三产业扶持力度的加大，行业壁垒越来越小。 由于产品生产设备的昂贵，投入了较大的资金，退出压力很大。 以上列举了肯德基公司的优势、劣势、机会与威胁，通过SWOT分
18、析，得出以下四种战略：1、优势机会（SO）增长型战略强调利用企业内部优势来抓住外部机会。（1）及时抓住中国这个庞大的市场。 （2）伴随3G网络的开通，可以开辟外卖门户网站。（三网合一，包括互联网，wap,3G网络）符合未来网络信息化发展的趋势，同时相较于宅急送（只有互联网及电话订购）更有优势。 （3）继续发扬以“速度为本”，“顾客至上”为宗旨，保证在营业高峰期服务的正确和速度。（4）继续保持餐厅的环境整洁干净，以吸引更多顾客，从而做好口碑。 保持现有的优势，并在此基础上不断发展创新。及时对顾客提出的意见做出改进的措施，随时用最好状态去迎接不同的机遇。2、劣势机会（WO）扭转型战略的目的在于借助
19、外部机遇来弥补内部劣势。（1）加强推广健康运动，消耗多余的油脂，降低顾客对 油炸食品的顾虑。（2）加强对食品量的改进，做到统一标准：价格一样， 量也一样。（3）加强对员工的培训，提高员工素质和文化水平。尽量留住职业化员工、减少兼 职员工。 （4）努力提高食品的品质和卫生，一定要符合国家卫生的标准。对食品的配料严格管理。对于优惠促销，要明确时间，并做出承诺。适当增加女厕所的数量，加强对卫 生的管理，培养高素质的人才以适应肇庆这个旅游文化城市。3、优势威胁（ST）防御型战略是利用企业内部优势来减少外部威胁。（1）保留对本土化的创新，这一点比同行的经营同个品种的企业大有优势，深入对中国饮食特点的研究
20、，做到贴切广大消费者的口味。同时要了解同行，如麦当劳的市场地位，及时采取措施。（2）加强与集团内部品牌的合作，可以学习必胜客利用iphone或ipad的平台及先进的软件进行数字营销。（3）相比其他快餐企业，要时刻保证自己的环境优雅这一优势，加强对自己内 部的管理，保证这一系列的优越不会落下来。4、劣势威胁（WT）回避型战略是一种以弥补内部劣势并规避外部威胁的防御型举措。（1）面对企业的威胁，不能 出现不必要的质量问题、卫生问题、店面形象问题和口碑问题等。（2）要注重质量的检测及原料采购；优惠促销，要明确时间并给出承诺；提高食品的品质和卫生，要符合国家 卫生的标准；适当对其门面进行必要的改进，如
21、增加女厕所。不能因为本店的原因，把会让给竞争的企业。通过以上内容再结合肯德基所处的外部环境以及自身内部条件分析，不难得出肯德基在中国市场是非常适合增长型战略，而在欧美市场适合防御型战略。同一企业在不同发展时期，或在经济水平相差较大的国家和地区，其战略并非是一成不变的，肯德基就是一个很好的例子。通过对肯德基中国发展战略的分析，不难发现肯德基在中国的发展是非常的迅速，店面数量越来越多，市场占有率越来越高，在中国餐饮市场已经遥遥领先其他餐饮企业。但是，在快速的发展过程中暴露的劣势以及所处外部环境中种种不利的因素将制约肯德基在中国市场进一步的发展。只有制定可持续的发展战略并严格执行落实到位，肯德基中国公司才能健康长久的生存下去，才能在中国的战场上越走越远。
