1、1 文献综述 爱伊美服饰有限公司的非薪酬激励方式研究 企业的发展离不开一支好的管理团队，在越来越激烈的市场竞争环境下，仅凭个人的智谋已经满足不了集体攻关的需要，因此在大背景下，企业的团队管理逐渐被重视起来。同样，一个团队的管理离不开一个好的激励机制。有效的激励能够为企业带来很大的利益，它不但能够激励团队成员，激发成员潜能，还能吸引人才，并使其正确有益地为企业工作。 马云是创立阿里巴巴的传奇人物，虽然他对计算机的硬件以及软件一窍不通，但他却建立了目前全球最大的 B2B 电子商务网站，我们也许会很熟悉这个团队的领头人， 然而在阿里巴巴这个团队中，有一个成员对员工的影响能够与马云相提并论，并使成员都
2、能在自己的岗位上脚踏实地奋斗，这就是关明生。他曾经说过 :“我到阿里巴巴后，永远不会说我们在 GE 不是这样做的，我们怎么怎么做，而是你们这样做挺好、不错，之后，他们自己就会主动问那你们是怎么做的 ?”这是一种激励员工的良好技巧，肯定了员工的工作，又激发了员工的积极性。所以在团队中，一个好的领头人十分必要，但有效地激励体制也占有十分重要的位置。 1 激励的相关定义 激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种 有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望
3、，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理 过程。 2 国内外研究现状 2.1 国内研究现状 2 刘霆 （ 2006） 认为基层有一个精干高效的工作团队，保证领导意愿的正确实施能使企业不断发展壮大，如何正确得激励高层领导者、诱导基层团队，使其进行有效的活动，在实现组织目标的同时实现自身的价值，增加工
4、作满意度，使工作的积极性和创造性得以可持续发展，在很大程度上影响到了企业的发展速度。 如今员工除了对薪酬激励有一定的要求外，还越来越重视非薪酬激励，如办公环境、个人价值的实现等。陈素霞（ 2010）在现代企业激励机制浅谈中谈到，运用目标激励，薪酬激励，职务激励， 培训和发展机会激励，团队精神激励，充分考虑员工个体差异的差别激励等激励手段对组织的生存和发展有着非常重要的作用，它能帮助企业在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力。 蒋勤峰、姜红玲（ 2006）在非薪酬激励模式的探析中认为：员工除了有薪酬、福利以及股权等物质需求外，还有个人成就感、荣誉感、受重视有发展、共享好的工作环境等
5、非物质精神需求。郭建斌（ 2006）在 EAP 的非薪酬激励功能分析中提到，随着社会的剧烈变动，工作压力、家庭暴力、离婚等很多个人问题也越来越影响到员工的情绪和工作绩效，并弱化 了工资、将近和福利等传统的薪酬激励的效能。而管理者通常容易把激励员工的方法集中在薪酬福利等物质的需求上，但是单纯的加薪往往不能满足员工的需求，不能调动员工的积极性。 2.2 国外研究现状 1924 年到 1932 年，哈 佛 大学著名心理学家梅奥进行了霍桑试验，得出了人是“社会人”而不是“经济人”这一结论，并指出金钱不是唯一刺激员工积极性的因素，生产效率还取决于职工的心里因素。管理经济学之父拉泽尔曾经说过：“我一直认为
6、企业的 CEO 不需要薪酬激励，他们会自己努力地工作，薪酬对他们没有很大的激励作用，尤其是今天的企业。” 随着现代企业的蓬勃发展，国外员工的非薪酬激励也越来越重视。著名的马斯洛需求层次理论认为每个人的需求可分为生理、安全、社会、尊重和自我实现五个层次。现代激励理论的代表大卫 麦克莱尔等人提出的三需求理论认为个体在工作情境中有成就、权利和归属三种主要的动机和需求。 当人逐渐满足了浅层次的需求以后，会期待下一更高层次的需求的满足。 3 非薪酬激励的主要方式 3 3.1 人格激励 人格激励是以尊重人、相信人、启发教育人、以被激励者为主体的激励机制。宋联可、葛宏兵、顾周祥（ 2003）在考虑人格因素选
7、用激励方法中指出： 可以根据岗位的要求寻找合适的员工，并制定该类人员的激励机制，在实施激励政策时，可以预测对不同人格类型者的激励作用，预先了解政策的实用性，并综合考虑，制定能兼顾大多数又有效激发待定人员的激励机制。 3.2 竞争激励 美国心理学家亚当斯认为，在一定的环境中，人们总是将自己所作的贡献和所得的报酬之比，与一个和自己条件相当的人所作的贡献和所得的报酬之比进行比较，也会将自己所作的贡献和所得的报酬与自己过去所付出的劳动和所得到的报酬作历史比较。因此企业要建立一个合理有效的竞争激励机制，并为员工创造一个良好的竞争氛围。适 当地引入竞争，让员工感觉到差距的存在，让他们感到危机，落后就意味着
8、失去工作。引入竞争后，能很大程度的改善员工的惰性、不思进取等问题，促使员工努力工作，工作效率便会提高。 3.3 目标激励 目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密的联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。确立员工的目标，将员工的个人目标与企业目标协调一致，使员工的行为有了方向感，还增添了他们的集体荣誉感。蒋勤峰、姜红玲（ 2008）认为通过目标激励可以使员工自身利益与企业利益相吻合，员工的希望和梦想都被融入到组织的目标之中，员工贡献智力投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。 3
9、.4 情感激励 美国社会学家 彼得 M布劳 （ 2008）在社会生活中的交换和权力一书中提到： 领导的有效性和稳定性取决于下级的社会赞同 ， 受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的领导人更为有效。 工作在一个相互关爱、尊重、平等、信任、没有歧视、没有不公、4 没有人格上的高低贵贱 之分的组织里，能够享受到彼此之间的关怀和理解，就会使员工产生兴奋、愉悦的心理感受。 “人情味”的管理形式最能形成一种团结和谐、上下级之间感情融洽的氛围，这样可以大大推动工作进展，促进工作效率提高。 3.5 工作激励 李珊在用非薪酬激励满足员工的精神需求中提到：尽量把员工放在他所适合
10、的位置上，并在可能的条件下轮换下一工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。为了更好地发挥职工 工作积极性，企业要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给员工一种自我实现感。 3.6 发展激励 郭建斌在（ 2006）在 EAP 的非薪酬激励功能分析中谈到：在知识经济时代，面对快速变化的经营环境和日益激烈的市场竞争，企业必须确保员工有不断自我发展的内在激励，加快其知识更新与能力培训，持续累积面对挑战的能力，确保员工和企业的持续竞争优势。此外，为
11、了确保员工知识和技能等的增长与企业未来发展的方向一致，企业还要对员工的学习和职业规划进行必要的引导，促使员工个人的发展与企业发展相互促进。 3.7 参与激励 权力需要是一个非常重要的激励因素，领导者应该让具有权力需要的员工参与一些重大的决策，使他们感觉到自己拥有一定的决策权，或是在安排任务的同时给予权力。让员工参与与他们有关联的事情的决策，能表示企业对员工的重视，并且肯定员工办理事务的能力和态度，提高他们的责任感和积极性。段万春、毛莹、李杏（ 2008）在浅析非薪酬激励一文中指出：如果员工能够接到与自己能力相适应的或是略大于自己能力的工作时，他们就会感到上级对自己的重视，从而努力地完成任务。
12、5 参考文献 1刘霆中小企业团队管理与激励 J市场周刊理论研究， 2006 2袁海英，袁海鹏，施锦华，周煜 企业激励制度与方法初探 J 企业导报， 2006 3牛冲槐，林枭，郭英坤 团队管理研究综述 J太原理工大学， 2009 4陈素霞现代企业激励机制浅谈 J 边疆经济与文化， 2010 5李妍，祁桂华，我国民营企业激励机制研究 J中共济南市党校学报， 2010 6段万春，毛莹，李杏 浅析非薪酬激励 从麦克利兰需要理论的角度出发 J 中国集体经济， 2008 7 蒋勤峰，姜红玲非薪酬激励 的模式探析 J中国人力资源开发， 2006 8姜秀萍，段万春精神薪酬：引爆下属潜能 J人力资源， 2005
13、 9闻效仪非薪酬激励的实施策略 J中国劳动， 2006 10高宝卿 企业激励机制探析 J 内蒙古科技与经济 ， 2005 11张志华 民营企业人才吸引与激励问题研究 J 内蒙古大学学报 ， 2006 12朱春芳 实现员工积极性有效激励的思考 J 经济师 ， 2008 13吕建华论团队管理理论的有效性 J山西高等学校社会科学学报， 2001 14潘开灵 ， 邓旭东 管 理学 M 北京：科学出版社 ， 2005. 15姚裕群人力资源开发与管理概论 M北京：高等教育出版社， 2003 16王青团队管理 M北京：企业管理出版社， 2004 17Karen A Jehn The dynamic nature of conflict： A longitudinal study of intragroup conflict and group p rerformance J Acade my ofManagement Journal， 2001 18 FerrierW J Navigating the Competitive Landscape： the Drivers and Consequences of Competitive AggressivenessJ Acade my ofManagement Journal， 2001
