1、 本科毕业论文 （ 20 届） 中小货代企业发展战略研究 所在学院 专业班级 物流管理 学生姓名 学号 指导教师 职称 完成日期 年 月 目 录 摘要 . 1 Abstract . 1 前 言 . 2 一、中国货代企业发展的现状分析 . 2 （一）货代企业发展的总体概况 . 2 （二）我国中小货代业存在的问题分析 . 2 二、中小货代企业的资源分析 . 3 （一）资源基础理论的资源界定 . 3 （二）中小货代企业的资源分析 . 4 三、基于资源基础理论的中小货代企业发展战略研究 . 5 （一）中小货代企业要进一步发展企业的资源 . 5 （二）基于资源基础理论的中小货代企业发展方向研究 . 6
2、四、结论 . 8 参考文献 . 8 1 摘 要 我国货代企业 2万多家，但 大多以小规模、地域性、服务功能较单一的中小型货代企业为主。在后危机时代，全球经济形势并不明朗，货代企业面临来自外部的多重挑战 ,需要进行自我调整。本文通过对货代业现状进行分析，具体研究货代业目前存在的问题，运用资源基础理论的视角对货代企业的企业资源进行探讨，并基于此分析进一步探讨货代企业今后的发展趋势及方向。 关键词 货代企业 ; 资源基础理论 ; 发展 Abstract There are more than 20,000 freight forwarders in China, most of which are
3、in the small scale, regional and provides a single service. In the after-financial-crisis era, the global economic situation is not bright, and freight forwarders are faced with the exterior multiple challenges and needs to adjust themselves. This article analyzes the present situation of freight fo
4、rwarder industry, studies the present question of this industry, and carries on the discussion of the freight forwarders resources from the resource based theorys perspective. Based on this discussion, the paper further discusses the development trend and direction of freight forwarders based on thi
5、s analysis. Key words Freight forwarders; Resource based theory; Development 2 前 言 货运代理业的历史久远，最初是在 13 世纪早期的欧洲。当时的货运代理方使用自己的船舶运输自己或者他人的货物，同时给所有 的货物办理报关等手续。 16 世纪开始出现了独立的货运代理人，他们专门接受委托人的委托，代表委托人完成货物运输、通关、单证制作等业务，他们自己拥有运输设备。 1830 年出现了真正意义上的货运代理人，这个时期的货运代理人，有一个明显的特征就是是没有运输工具，也就是专门为委托人安排运输、报关等。 货代行业在中国已经
6、发展 28 年了，随着 中国经济持续高速发展， 特别是国际贸易的发展， 带动了货代 业 的发展 ，最 显著的标志就是进入 货代 行业的企业日益增多。 1983 年，中国只有中外运一家国际货代企业， 2003 年 11 月，经过商务部批准设立 的一级国际货代已经有 4100 家， 截至 2009 年年底在商务部备案的国际货代企业就有 20387 家，货代企业的数量经历了快速的飞跃， 而且，每天都有新的货代 企业 诞生 1。在中国货代市场上， 80%为规模小、地域性、服务功能较单一的中小型货代物流企业。在后金融危机时期，货代企业如何谋求自身的发展，这是众多货代企业面临的一个问题，也需要我们进行研究
7、。 一、中国货代企业发展的现状分析 （一）货代企业发展的总体概况 随着 2008 年年底正式开始实施国际货运代理作业规范、国际货运代理业务统计导则、国际货运代理通用交易 条件、国际货运代理服务质量要求和伙计货运代理企业资质和等级评估指标 2五项标准以来，我国国际货运代理行业的经营管理得到进一步规范，尤其是在货代行业遭受金融危机的打击后，更突显其促进货代企业的自律和健康发展的重大意义。据海关统计， 2009 年我国对外贸易累计进出口总值为 22072.7 亿美元，比 2008 年（下同）下降 13.9%，略高于 2007 年的贸易总值。其中出口 12016.7 亿美元，下降 16% ；进口 10
8、056 亿美元，下降 11.2%。进出口的下降直接导致了国际货运代理业总体需求的下降。2010 年以来全球经济回暖，据海关总署数据， 2010 年我国外贸进出口总值 29727.6 亿美元，比上年同期（下同）增长 34.7%。其中出口 15779.3 亿美元，增长 31.3%；进口 13948.3亿美元，增长 38.7%。尽管自 2010 年我国进出口业务同比有所增长，但是在后危机时代，经济形势并不明朗，货代企业仍需保持警惕，积极谋求自身的发展。 在中国 的 货代市场上， 80%为规模小、地域性、服务功能较单一的中小型货代物流企业。长期以来，我国货运代理企业一直处于船、货之间，以中间人的身份提
9、供服务，经营的业务以订舱 、报关、转运等简单性服务为主。随着市场的发展及危机的冲击，这种简单的经营模式难以维持货代企业的生存，传统的货代企业市场份额迅速下滑。同时，船公司纷纷采取延伸服务的战略，提供集承运、货运代理于一体的一条龙服务，更好的服务于自己的客户。船公司的一条龙服务对传统货代企业的业务有很强替代性，对以赚取订舱佣金与差价为主的货代企业造成了很大影响。总而言之，我国的货代市场处于一种供过于求、无序竞争的状态，传统的货运代理企业的生存空间日趋严峻。 （二）我国中小货代业存在的问题分析 1货代企业数目日益增多 3 随着中国加入 WTO 和对外开放程度的加大，国际物流日渐成为一种趋势，中国的
10、进出口贸易量也逐年增加，带动了货代行业的发展。截至 2009 年年底在商务部备案的国际货代企业就已经是一个数量级的飞跃 20387 家， 而且，每天都有新的货代诞生。 不断的有企业进入这个领域就意味着竞争的激化，即使货代这蛋糕看似很大，而且在不断的扩大，但是分蛋糕的人一多，这么多的人分同一块蛋糕，势必有些缺乏竞争力的企业会被激烈的竞争所淘汰，而且即使没被淘汰的企业分到的蛋糕也会愈来愈少。要想做好货代，如何应对数目庞大的竞争者势必成为企业发展战略中必然要考虑的问题。 2货代企业大多规模不大，而且没有稳定的客货来源 在中国货代市场上， 80%为规模小、地域性、服务功能较单一的中小型货代物流企业。就
11、我们身边的宁波港城市而言，大大小小货代企业 3000 家，市场巨大，但是少有具有一定规模与实力的货代行业领头人，而且一般的中小型货代也都是以传统经营为主，没有稳定货源，一般都是散户为主，少有专为某个公司做的情况，也就是所谓的供应链关系不紧密。 许多内资的国际货代企业，一半以上的客户不是直接货主，有些企业甚至完全依赖挂靠的二代货源。 现在的货代大大小小满地都是，所以企业很被动。 3服务 单一，信息化程度不高，缺乏个性化物流模式 目前，我国多数货代企业服务性质较单一，揽货、订舱、报关、报检等中介劳务服务还是属于货代企业的主营业务，尚未开发增值服务能力，缺乏对资金、人力、物力的投入，缺少特色服务，缺
12、少核心竞争优势。还有， 不到 1/3 的国际货代企业开发了物流业务所需要的信息系统， 并且 通过英特网开展业务或进行数据交换。 面对愈加激烈的市场竞争和迅速变化的市场需求，物流企业与客户的关系将越来越多地体现为一种风险共担的战略同盟关系，所以为客户提供日益完整的增值服务，满足客户日益复杂的个性需求，显得日趋重要 。 4业务和营销模式落后， 市场不规范 ，盈利模式不够科学 业务开发和营销手段陈旧、落后，成本优势和利润优势不明显：正因为如此，企业间竞争的主要手段是价格，市场领先者往往或具有强大背景，或具有成本优势。由于竞争者众多，大部分货代通过降低价格来争取客户，市场不规范，行业平均毛利润率已经从
13、十年前的 40 50%下降到目前不超过 10%，甚至更低。 所以，如果中小型货代企业继续以这种传统的经营模式发展下去，不但不能帮助企业很好的发展，反而会不利于企业长期的生存发展。 5.客户行业竞争加剧、价格敏感度提高 我国进出口商品 货物主要是服装、纺织品等附加价值较低的产品，其行业本身的竞争加剧会影响货代的赢利水平；而且目前货代业务以出口为主，而国际市场的波动以及贸易壁垒太高又会增加客户对成本控制的要求。 二、中小货代企业的资源分析 （一）资源基础理论的资源界定 1984 年沃纳菲尔特（ Wernerfelt）的 “企业的资源基础论 ”的发表意味着资源基础 观 的诞生 ，资源基础观最早可在彭
14、罗斯企业成长理论一书中得到体现，她认为企业使用自己拥有的生产资源所产生的服务是企业成长的原动力，企业的成长是由每个企业自身的独特力量（由使用资源所产生的服 务或能力）所推动。 4 资源 基础理 论假 认为 ： 每个 企业具有不同的资源 （包括 有形 资源 和无形 资源） ，这些资源可转变成 企业 独特的能力； 每个企业的资源是独特的、其它企业难以模仿的 ；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。 Penrose(1959),认为一家公司的管理能力、产品市场及不确定性与风险为企业成长的三项限制，而企业成长障碍来自于外部因素有： 资金、人才及好的投资机会， 专利权、竞争对手及高进入成本等。随
15、后 Wernerfelt(1984)于其 A Resource-Based View of The Firm一文中，首先提出“资源基础观点”一词，认为企业的资源基础观点是：视企业为一有型与无形资源的独特组合，而不是以产品市场的活动来看一个企业。 Barney（ 1986）认为厂商可以藉由本事资源能力的累积与培养，形成长期持续性的竞争优势，供应商设法发展与创造要素市场的不完全竞争，使企业能在产品市场以不完全市场资源执行策略，建立持久性竞争优势。 柯林斯和蒙哥马利认为，资源价值的评价不能局限在企业本身，而要将企业的资源置于其所面 处 的产业环境，并通过与其竞争对 手所拥有资源进行比较，从而判断其优
16、势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥马利提出资源价值评价的五项标准 ： 不可模仿性 ， 资源是否难以为竞争对手所复制； 持久性 ， 判断资源价值贬值的速度 ； 占有性：分析资源所创造价值为谁占有 ； 替代性 ， 预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替； 竞争优势性 ， 在自身资源和竞争对手的资源中，谁的资源更具有优越性。 3 对于 五个方 面的评价， 可以了解 一个企业资源的总体状况，从而为制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。资源和能力是企业战略选择的基础，每个企业拥有的资源和能力是各不相同的，这种资源与能力的差异导致了企业战略选择上的差异。 下面，我们将对货代企业资源进行分析
17、，为制定战略打下基础。 （二）中小货代企业的资源分析 1客户资源 货代企业从产生到发展到现在的规模格局，都离不开客户资源，客户资源对于一个货代企业而言很重要。稳定的客户会给公司带来稳定的现金流，资金丰富，企业就可以利用资金来扩大规模，争取和更多的船公司进行合作，随后可 以拿到更加优惠的航线运价，这样可以以低价吸引客户，企业就会形成良性发展。特别是对中小型货代公司，客户资源为其发展壮大提供了坚实的基础，一般货代企业的客户主要来源于外贸公司，或者是国外代理的合作方。随着时间的增加，长久合作的客户看重的还是货代企业处理业务的能力，有些客户认准货代企业业务员的服务后，一般都会比较稳定地与货代企业合作下
18、去，经过半年、一年甚至更长的时间以后，双方都会积累一种信任感。一个拥有比同行更多更稳定的客户资源的货代企业，其发展将会不断壮大。客户资源具有持久性，可以为企业带来持续的利益；也具有不 可模型性，因为双方的信任关系很难建立，需要很长时间，但一旦建立后货代企业将不易被取代；客户资源也具有不可替代性，这种资源是企业发展的根本，其它资源均是服务于它；客户资源具有竞争优势性，有用客户资源的企业将比其它企业具有更好的发展前景，能为企业企业带来持续的价值。可以说，客户资源是货代企业的核心资源，企业要重视它，发展它，利用它。 2服务网点 5 货代企业服务网点的覆盖范围，直接决定了能服务的客户范围，货 代企业有
19、形的国内外营运网点的建设 关系到货代企业未来的发展 。国际运输 中 辅助服务 货运代理，发展到 后期， 一定 要 有 系统的 网络支撑 。可以说，服务网点资源是客户资源的支撑要素，在服务网点建设的初期，服务网点资源很容易被模仿，但是当企业对服务网点具有较强的控制力并且形成了标准的运作规范后，其它企业会很难模仿，服务网点资源也具有不可替代性和可持续性。 3车队 物流、货代都是层层相扣的行业。有些货代公司拥有自己的车队，而有些小型货代企业是以合作雇佣的关系进行运营的，其运作质量往往难以保证。货代企业的车队主要是完成内陆公路运输，起到衔接作用，可以说保证一个准时高效的运输团队是非常重要的。车队可以给
20、货代企业带来一定的附加值，属于 比较重要的资源。 4.系统的服务能力 作为服务商，货代企业 要 接受货主委托， 完成 代办租船、订舱、报关、报验、保险，以及集装箱运输、拆装箱、签发提单、结算运杂费、交单议付和结汇等一系列事情 ，往往要和物流链上的多家企业进行沟通协作，才能完成整个货物运输，货代企业的这种系统服务能力非常关键，是满足客户需求的保证，也是企业最不可模仿的能力。 三、基于资源基础理论的中小货代企业发展战略研究 （一）中小货代企业要进一步发展企业的资源 1稳定老客户，发展新客户 客户资源是货代企业赖以发展的根本，是货代企业的核心资源，货代 企业必须充分认识到客户资源的重要性，既要尽可能
21、满足现有的客户需求，也要采取措施吸引更多客户。在客户管理方面，货代企业可以采取如下措施： 第一，了解客户需求，依据客户需求对客户进行精确定位。客户是什么？首先要明确客户是给企业带来业务收入的群体，可是很多货代企业并未清楚意识到这一点，将货主、船公司看作客户，这样，无形中提高了企业的成本。货代企业明确自身的客户后，要以客户利益作为出发点，与船公司、港口等其它中间环节衔接好，服务好客户。因此，对客户和客户需求做清晰的分析定位是货代企业的首要工作。例如货代企业可以根据 客户需求，有针对性的推出新的航运线路或产品，在开发新服务航线时候需要大量的前期投入，例如需要了解航线各港口的业务流程、各国家和地区的
22、贸易规则等，这需要货代企业做好前期的调研工作。 第二，建立客户的评价体系，对客户进行分类。企业在不同战略时则需要不同客户的评价体系。各个公司的战略管理方式不同，客户关系管理不同，需要用不同的专项针对性解决方案、项目和课题进行分析。 目前 还存在 不少 货代 企业 仅仅 根据简单的 业务 量、收入指标 来判断客户价值，由于 企业 缺乏对客户价值系统的认识 及 分类， 使 得企业对 客户价值的评价 依旧存在片面和 不完 善 ，导致企业对于客户的分类不够精准。所以货代企业要尽可能 引入客户关系管理 ，设计 更为复杂的 客户价值 评价指标 。 第三，根据客户分类，采取有 针对性的服务 或措施。货代企业
23、与客户的关系十分重要，但并不是说对所有客户要一视同仁，各个客户的关系管理方法可以不同，首先要对客户定位，要认识到谁是你的真正客户，了解客户对企业的价值，根据客户贡献对其进行分类管理。贡6 献 大的客户企业需要采取措施，与其保持持久稳定的关系，比如可以与进出口企业相互参股，货代的流程与 进出口企业 的业务流程相互衔接，提供定制化的服务。 2扩张服务网点 随着货代企业规模的不断扩大，企业需要逐步扩张自己的服务网点， 即通过自建经营网点或通过联盟或共建形式完成。货代企业要拓展其货代业务市场，必须建立或拥有自己的、与客户紧密相连的服务网点，关于如何拓展网络，是网点自建还是联盟，与 确定的主导区域有关：
24、一般主导区域内，若业务多，可以选择自建网点；而在非主导区域内，可以选择与大客户合资以及与其他物流企业合作，采取联盟的形式，共建和共用网点。 随着服务网点的不断建设，要对各个服务网点做的逐步完善，使 总部能统一调配 各个 货代企业营运网点的资源，通过网络运作追求规模效益。 3提高车队服务水平 做好调整让自己的车队能够保证随时出车，降低因为人为因素导致服务效率过低和服务质量差的问题。 车队管理对于货代企业提高运输质量至关重要 ， 货代企业可以 针对客户的具体情况设计车队运营管理制度， 在车队的管理制度设计 中，需要特别注意设计保证安全性的制度条款，通过这些制度能使司机树立安全意识 ， 时刻提醒自己
25、注意安全；另外，还可以设计 轮胎管理制度、油料管理制度以及费用报销管理制度， 确保 最大程度地 降低运输成本 费用， 保证企业的利润。另外，还要注意绩效考核制度，对司机从到达时间、货物损差等方面进行考核，确保运输过程能高效的完成，达到客户的要求。制度的设计是一方面，更重要的是贯彻执行，这需要货代企业对人员进行培训 ， 确保制度落到实处，提高客户服务质量 。 4.提升系统服务能力 货代市场竞争日趋激烈，货代企业必须运用信息技术整合企业的服务 流程，降低与其它企业沟通的行政成本并提高协同运作的效率，加快响应客户需求的速度，进而提高客户服务水平，提升货代企业的形象，保持客户忠诚。比如，企业可以使用信
26、息技术，向客户提供跟踪系统，客户只要上网，就可以全程了解货物信息， 实现服务的透明化 。 （二）基于资源基础理论的中小货代企业发展方向研究 1提供综合物流服务 货代企业的主要资源包括客户、服务网点和车队，货代企业可以以此为基础，向第三方物流和第四方物流发展，提供综合化的物流服务。 对于货代企业来讲，发展物流是一种必然 的趋势 ，过去的 几 年， 很多 国有 货代 企业都提出了明确的物流发展战略， 并向综合物流服务商转型。 事实上 ， 国外的很多物流 企业最初也是货代企业 ，在继承货代业务的同时，积极 提供涵盖物流服务供应链的物流业务，成为综合性的物流企业 。 货代企业 本身从事的业务就是物流服
27、务中一个不可缺少的环节，其与生俱来的“ 以客户为服务中心 ” 的服务 天性决定了货代企业可以转化为综合性的物流企业，有利于它按照客户的需求提供定制化和 个性化物流服务。 特别是 在简单的中间人 角色 难以继续 维持 的时候， 货代企业必须 通过 发展 第三方物流 拓展 增值服务，增强 自身的 核心能力发挥市场价值 ，确保企7 业生存并盈利， ， 这 将 成为我国货代企业实现 转型 的主要途径。 货代企业也可以向第四方物流发展，第四方物流主要是向企业提供物流解决方案，也是未来物流发展的重点，货代企业可以基于自己的物流经验及资源，为企业提供物流技术和方案。在金融危机时期，欧洲很多货代企业就发现了商
28、机，拓展第四方物流：金融危机时期托运人会想尽办法为重新塑造自身的供应链，这位能够提供供应链解决方案的货运代理商就提供了很好的机会。 2向独立的运输经营人转型 在我国， 传统的 货代企业面临 的被动局面 主要 是由于缺乏明确的市场定位造成的， 政府的 政策性保护 使得货代企业早期通过简单 的经营方式就能获得可观的 订舱佣金 ，导致 很多 货代企业停滞不前，没有构筑起自身的 行业优势与核心能力。但 事实上， 客户需求 必然是多样化、个性化的，这说明货代企业 在货运市场 上 仍然 具 有广阔的空间 。但自 20 世纪 60 年代以来，很多货代企业发现，以独立经营人的身份直接经营运输业务、签发提单，可
29、以赚取比代理费更为可观的运费差价。 国外 PANAPINA、 SCHENKER 等公司独特的经营方式也很好的说明了这一点， KUANNAGUL（德迅）公司作为传统货代业的代表，目前设立了 400 个以上的营业部 ，遍布 60 个国家，雇员 人数 超过 10000 人，年营业额一直在 30 亿美元以上，利润近 5 亿美元，这一数字甚至超过了很多班轮公司的营业规模。这 些货代企业成功的经营说明， 传统的货代企业 可以 通过客户细分与市场细分，与承运人 建立起合适的 分工与协作，是可以以独立的运输经营人身份在该市场进行成功经营的。中国的货代企业 应该向国外的货代企业学习，可以 有意识的向独立 运输
30、经营人转 型 ， 对提供的产品进行创新，提供一揽子服务。 3建立 战略联盟 不管是发展 综合 物流业务还是 向 独立运输经营人 转型 ，中国的货代企业必须 扩大自身的规模，提高自身的实力 。 要 发展壮大 企业规模 ，国内货代企业 进行 联盟与重组 就是一个很好的途径。货代企业应科学分析企业现有的资源基础，可以采取 联合方式、 相互参股等合适的方式，打破国内 货代 企业恶性对抗竞争的 局面 ，同国内企业 建立 联盟。 战略联盟的对象可以是其他货代企业、物流公司，也可以是运输企业、仓储企业。总之，要通过战略联盟，打破企业自身行业、地域的界限，通过整合资源，企业间相互协作，进入到更广阔的服务空间和
31、服务范围中，从而提升企业的市场份额和竞争能力，提高企业的竞争力。例如，在欧洲，这方面典型的例子就是瑞典运输公司和代理公司 ASG和瑞士运输公司 Danzas AG。 ASG 的 业务集中在斯堪的维纳亚市场，而在欧洲大陆则使用 Danzas。两个企业通过建立联盟，就可以将业务范围覆盖到整个欧洲 。 4被 外资企业 或大型货代企业 并购 中国 货运代理市场 面临着一个 规范化、规模化的 过程， 众多中、小货代企业 必须接受这一现实。 很多中小货代企业要么关门，要么被其它企业并购，这是必然的结果。外资企业为了发展自身的网络， 很现实的选择 就是 通过并购 现成的 中小企业 ，尽快熟悉中国 国内货运市
32、场 的 情况， 尽快 获得更多的资源， 迅速占领市场。大型货代企业为了健全自身的服务网络，也会通过并购的方式进行规模扩张，中国的中小货代 将其手中拥有的资产待价而沽，也是其可以选择的战略之一。 货代企业可以根据企业现有的资源基础，对企业的资源进行合适的评估，依据市场竞争8 状况，从综合物流服务商、独立运输经营人、建立战略联盟以及被并购等四个方向中选择适合自身的发展方向。 四、结论 通过本文的研究可以清楚的了解货代企业的发展历史及其现状的发展现状，了解货代企业在发展过程中存在的问题及自身不足，结合货代企业自身拥有的内部资源，运用资源基础理论视角来考虑以及如何利用货代企业自身异质资源发展货代企业，
33、以及研究货代企业今后的发展方向。货代企业应按照自身的客 户资源、服务网点数目及车队资源的具体情况来进一步开发利用企业已有的异质资源：建立客户评价体系、拓展自身服务网点，提升系统服务水平，并且货代企业努力朝第三方物流或者独立的运输经营人等方向转型，同国内其他货代企业建立战略联盟等。 参考文献 1白旭云 .龙升公司发展战略 D.北京：北京航空航天大学 ， 2004： 03-11. 2徐人杰 .新世纪公司发展战略研究学位 D.西安：西南财经大学 ， 2003： 07-13. 3赵玉成 .国有资源型企业竞争力研究 首钢矿业公司发展战略实证分析 D.北京：北京交通 大学 ， 2009： 13-23. 4
34、钟文俊 .中国中小型印刷企业战略研究 D.上海：上海财经大学 ， 2009： 05-19. 5虞毅伟 .G 集团公司的整合与增长战略 D.上海：上海交通大学 ， 2005： 13-24. 6余亚平 .安徽电视台经济中心战略规划研究 D. 安徽：中国科学技术大学 ， 2002： 3-43. 7王希平 .我国国际货运代理企业的竞争环境和竞争力研究 D.北京：对外经济贸易大学 ，2005： 32-47. 8顾益群 .上海耀华皮尔金顿玻璃股份有限公司发展战略研究 D.天津：天津大学 ， 2009：56-78. 9鲁开垠 .产业集群核心能力研究 D.广东：暨南大学 ， 2004： 07-21. 10杨春
35、华 .资源基础理论及其未来研究领域 J.商业研究， 2010（ 34）： 13-16. 11郑丹峰 .D 公司的成长案例研究 D.山东：大连理工大学 ， 2009： 39-46. 12梁登攀 .上海地区大型国际货运代理企业战略调整研究 D.上海：上海交通大学 ， 2003：78-98. 13王野 .新文泰纸业有限公司发展战略研究 D.山东：大连理工大学 ， 2009： 45-67. 14赵梦珺 .用钻 石模型分析中国奶业竞争力现状 D.北京：首都经济贸易大学 .2005:24-32. 15SANCHEZ R, HEENE A. Managing a reticulated knowledge
36、in competence-based competition M . Chichester: John Wiley and Sons, 1997. 16 TEECE D, P ISANO G, Shuen A. Dynamic capabilities and strategic managementJ. Strategic Management Journal, 1997, 18(7) ： 509 - 533. 17BARNEY J. Firm resources and sustained competitive advantageJ. Journal of Management , 1991 , 171 (1)： 99 - 120. 18 WERNERFELT B. A resource - based view of the firm J. Strategic Management Journal ,
