1、管理心理學小組報告組織發展與變革 組員：許怡 軒 9717003 許育蓉 9717033 林袖微 9717048 張倍菁 9717051 趙 庭 9717105 胡惠琦 9717135 大綱 第一節 組織發展 第二節 組織變革 第三節 行動研究模式 第四節 抗拒變革 第一節 組織發展 組織發展，簡稱 OD(Organizational Development)是指促使組織成長、改變和發展的方式，其目的是為了讓組織的功能更有效能。 組織發展是利用行為科學知識在組織中從事計畫 性的介入 ， 此介入經過精心的設計，其範圍遍及全組織，並且由組織上層來規劃，其目的是在增進組織的效能與健康，有五個關鍵的部
2、分： 1. 組織發展涉及診斷問題，執行計畫，以及動員資源來完成計畫，所以是個計畫性的活動。 2. 組織發展的焦點不在於整個組織，但其行動會影響整個組織。 3. 組織發展必須受到上層的管理與支持。 4. 組織發展計畫的目的是在增進組織的健康與效能。就如同個人健康一般，健康的個體可以有高水準的績效；不健康的組織表現則績效水準低落。 5. 審慎的介入才能達成上述的目標，其範圍則可改變物理環境的佈置到對某些組織成員提供敏感度 訓 (Sensitivity Training) 組織發展是以較大的範圍做為基礎，並且是以增進組織的健康做為設計動機。故組織發展具有下列的特性： 1. 組織發展是一種前進的交互影
3、響程序 2. 組織發展是應用行為科學的型態 3. 組織發展是一種變動的常規性在教育策略 4. 組織發展是系統方法的應用 5. 組織發展是以資料為基礎而作有計畫變動 6. 組織發展以經驗為基礎 7. 組織發展著重目標設定與規劃 8. 組織發展集中於完整的工作規畫 組織發展的原因： 1. 知識爆炸 2. 產品淘汰快速 3. 勞力結構的改變 組織發展的基本概念： 1. 變革媒介 2. 當事者 3. 介入 第 二節 組織變革 組織變革是指對組織功能方式的轉換或調整。所有的組織都會不斷地進行一定的變革。組織管理部門需要不斷調整工作程式，錄用新的幹部或員工，設立新的部門或 機構，改革原有的規章與制度，實施
4、新的資訊技術，等等。組織總是面臨各方面的變革壓力，有來自競爭對手的、資訊技術的、客戶需求的各種壓力。因此，組織變 革已經成為管理的重要任務之一。組織變革可以大致分成三類。 （） 適應性變革。這是指引入已經經過試點的比較熟悉的管理實踐，屬於複雜性程度較低，確定性較高的變革，適應性變革對員工的影響較少，潛在的阻 力較小。 （） 創新性變革。這是指引入全新的管理實踐，例如，實施 “ 彈性工時制 ” 或股份制，往往具有較高的複雜性和不確定性，因而容易引起員工的思想波動和擔憂。 （） 激進性變革。這是指實行大規模、高壓力的變革和管理實踐，包含高度的複雜性和不確定性，變革的代價也很大。 變革得一般性模式
5、： （一） 解凍（二） 改變 （三）再凍結 解凍 為將當前維持組織行為水準的力量予以減弱，使組織成員接觸到變革相關的資訊。 行動 階段將尋找新的方法與技術以發展組織成員新的行為、價值與態度。 再凍結 則是將獲得新的組織 機制並使個人的人格形成有意義的組織文化、規範、結構與政策，使組織穩固在一種新的狀態。 計畫性變革模式 ： (1) 偵察 (2) 進入 (3) 診斷 (4) 計畫 (5) 行動 (6) 維持穩定與評估 (7) 結束 第三節 行動研究模式 由於行動研究的目的，主要在於解決眼前具體問題的方法；而不是在於 建立一套有系統的理論，遂為教育工作者所重視，透過此種方法的運用，可以幫 助學校提
6、昇行政效率、強化教師進修效果、增強班級經營效能、增進學生輔導管 理成效、協助課程修訂、激勵教材教法革新等方面，對於整體教育效能的提昇， 是有其實質的功能。 行動研 究不必講究嚴謹的研究設計；也不必採用高深的統計方法，一般 教育實際工作者有能力加以運用，其主要研究過程，大約如下： 1.確定研究問題及其重點 2.與相關人士討論初步研究計畫 3.參考相關文獻 4.決定研究方式 (問題調查、觀察記錄、文件分析、訪談 等） 5.進行資料收集 6.進行資料結果分析與解釋 7.提出改進建議研究報告 第四節 抗拒變革 組織一定會變革，員工一定會抗拒變革 組織內的成員大部分都相當珍惜其既有的利益，因此當組織變革
7、的發生，即意味著將面對不確定的未來，故在組織無法 肯定是 否能掌握與從前同樣的資源時，亦無法預知未來在因應新的組織變革時，將需要花費多少心血以及時間成本等。這樣的組織變革方式，於是產生了組織成員不 聽從、冷漠、怠工及離職等抗拒行為產生。一般而言，組織抗拒變革的原因可以歸納為有安全的需求、習慣、誤解、可能的經濟損失、沈入的成本、權力的平衡、控 制的怨恨及可能的社會損失 。 組織的三種變革： 第一種 ： 組織結構的變革 ，其係透過正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為。組織結構的改變，使得一些正式的工作及職權的定義產生變化。 第二種 ： 人員的變革 。謂人員的變革 是指，員工態度、
8、技能及知識基礎的改變，其主要目的在於，提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派 的工作。在人員變革技術方面，最典型的例如：團隊的建立。 第三種 ： 技術的變革 。 技 術變革是指，將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用，包括：機械化、電腦化等 。 解決方法： （）鼓勵員工的參與 ， 當員工參與規劃與執行控制系統，較不會抗拒 。 （）發展驗證的程序多重標準與資訊系統，舉例：某員工因曠職過多而遭解雇管理者需以身作 。 小組個人心得 許怡軒 說： 一個組織的發展與變革很重要，因為一個改變是否有 成功會影響一個公司的成敗，在這次的報告內容中，學到了一些重要的理論，每個組織要變革時都會先探討問題的
9、點在哪，在針對問題去作改變，就像行動研究模式一樣先進行問題的確認，在請問專家跟顧問，資料收集與事先診斷，在經過一些研究後進行規劃與行動，好完成一個有效的變革。而組織變革中可能會遇到一些難題，例如所謂的抗拒變革，因為人總是缺乏安全感，所以一個環境在改變當然會害怕，所以我覺得人是最容易抗拒變革的，而要如何解決這個問題就是跟他多多溝通吧 !還有大家可以一起參予計畫這都是能解決的方法。我認為組織就是應該要多多改變跟學習 一些新的東西，這樣對任何一家公司都很好。 許育蓉 說： 我認為組織學習，並不是一直叫派員工去外訓，那只是增進員工的個人學習，對組織而言，並沒有很大的幫助。個組織要進步要改變，就要學習如
10、何丟棄過去的觀念，產生新的觀念，組織行為也會跟著改變，成果也將不同。 俗語說：活到老，學到老。，學習是組織永續發展的基礎 。 在一個團隊 組織 中 大家可以互相 學習，發揮每一個人的智慧，集 中 所有人的智慧， 一定高於自己的智慧，從個人、小團隊、組織，一直一直的學習，團隊才會進步，在現在快速進步的社會才不會被淘汰掉。 林袖微 說 我覺得，一個組織中的發展，是很快速的，因為組織發展是一個新的領域，它相當的多樣化，所以為了因應環境的更換速度，每個組織的發展也要得跟得上腳步。 對於組織的發展也要有計畫才行，擬定計畫的目的是為了增進組織的健康與效能，而且組織的發展也要得到上層的管理跟支持，這樣組織的
11、發展也會更有效益。 而且因為每一年每一年的知識一直增加增加，也就容易產生知識爆炸的現象，因此組織也就要因為知識的增加，而慢慢的發展與適應，然而，在產品上，也因為研發愈來愈受重視，所以產品很快就會被新造型或式樣取而代之，所以呢，一個有彈性的組 織才會具有競爭力，才能夠繼續為員工提供更多的工作。 不過在組織中，也一定會有一些抗拒的變革，就像是個人的習慣阿，安全感或是經濟因素，都會影響到一個組織，所以一個組織要去了解這些抗拒因素，然後再慢慢針對問題去溝通與訓練，或是安排時間開個全員都要參與的會議，而這會議就是要讓員工說出自己的抗拒地方，然後再慢慢協商、協調，來幫助組織更加的完善，所以呢，在一個組織中
12、，要計畫每一步的未來是很重要的，但更重要的是，與員工們的溝通與相互協調的工作也是讓組織發展重要的因素。 張倍菁 說： 大致上組織學習就好像是團體裡的活 動一樣，是一種學習過程，藉由一些刺激，然後不斷的改善一些組織的競爭力。造成組織學習的障礙有很多種，令我印象最深刻的就是煮青蛙效應 (對組織有威脅的隱藏因素，視而不察或積非成是 )不應該在良好的環境下享受一切而不去做任何事情，但是問題來了想跳也跳不出來了後悔也來不及了。還有彼得聖吉提出的五項修練，對我們都很有幫助， (一 )系統思考：要對問題做出長期性全面性的思考，了解問題，以求出最好的解決方法 (二 )自我超越：組織及成員應該要不斷的自我挑戰，
13、看看自己成長許多，要隊目標全力以赴。 (三 )改善心智模式 (四 )團隊學習：組織和成員都要全面參予學習，透過討論讓組織更進部 (五 )共同願景：訂定共同的目標，刺激成員努力練習 。 看完這五項，在組織學習的方法又更了解了，希望我們可以照著五項修練，可以讓組織更好，更完整。 趙庭 說： 組織是透過彼此相互協調合作，為達成共同目標的一群人。一群人形成了一個團體，團體初期會先經歷一段磨合期，因為每個人都有不同的個性、想法等等，從管理心理學可以學習到如何有效、有方法的解決這些人與人的問題，例如，一個組織裡會訂定制度，訂定制度的同時，會有人贊成，有人反對，而管理心理學便提出，可以透過 (1)溝通 與教
14、育 (2)參與 (3)促成與支持 (4)協商 (5)操縱與共容 (5)強制之方法幫助我們。 胡惠琦 說： 在這次的討論報告當中，我們討論的標題是組織發展與變革。令我印象深刻的就是建立學習組織，可能跟我們日常生活中比較接近吧！所有的組織都在進行變革，有些組織就是會進行比較有效率，那些組織早已具備適應持續變革的能力，在學習型組織中，人們把舊式的思考放一邊，自由地和其他人分享新的想法，這樣有系統的組織，讓我很嚮往這樣的組織，因為像我就很喜歡在一個團體裡享受有組織的感覺，但卻又可以自由的發表言論而不受拘束，這樣的 學習環境更讓我跟同學們產生交流。 個案分析 裕隆第一階段企業再造 (1994-1995)
15、為廠辦集中，執行流程革命與組織再造，主要倡導競爭團隊的工作模式；緊接著第二階段企業再造 (1996-1998)，其施行差異化提昇附加價值策略，主要鎖定在產品、服務、品質差異化上的提昇，其次，憑藉著總體成本優勢，包括在稅賦上的減免以及廠址的選擇，採行產品線廣度不變，深度拉長的方式來調整生產流程，故此階段為裕隆企業轉型的關鍵階段；而後第三階段企業再造 (1999-2004)，採行新大三圓戰略，以供應鏈運籌，串聯移動價值鏈， 以及聯結生活城通路，形成客製化產品力、汽車水平週邊事業、國際分工等新大三圓戰略。以下將新大三圓戰略摘要概述如下： 首先，在客製化產品力方面，建構 BTO 平台，包括研發裝配行銷
16、，另外在以協調整合、品牌、通路，加以架構汽車水平週邊事業運作，目前具體的方案已有新店生活城通路於 2003 年 12 月 18日開工，共計投資 70 億，將於 2005 年正式啟用， 至此，裕隆企業的版圖已趨堅固，因此，乃展開國際分工，朝共同產品、共用研發平台、共用協力體系，兵分兩岸三地邁進。 裕隆公司在第二階段企業再造時，採行差異化策略，其焦點以顧客角度 重新思考汽車價值鏈，因為消費者買車的目的是為了移動到某地做某事，而車廠目的是賣車，因此乃產生新的移動價值需求，例如，外觀、性能、品牌形象、安全、價格、舒適等，將這些附加價值加諸在車上，以汽車移動價值鏈創造差異化的競爭優勢，因此，裕隆目前乃推
17、出整合性的系統服務 (TOBE 行動秘書 )來進行差異化，更進一步提昇裕隆企業的競爭優勢，目前的經營績效，經過三階段的企業再造(大三元戰略 )及於中國投資的成功，稅前純益自 1999 年的 37.2 億大幅增加至 2003 年的 77.8 億，成長 42.5%。裕隆公司如此亮麗成績，更進一步延伸觸 腳，擴大裕隆日產合作案。 綜合上述，可以分析出裕隆公司的策略思考之脈絡，首先就總體環境而言，受 WTO 衝擊，以及六大集團雄據全球，而現成區域經濟體，為了降低此一威脅，裕隆公司採行兩個手段，包括強化與技術母廠之關係，並且拓展海外市場，以國際分工的方式追求規模經濟，其次，受到市場競爭激烈，市場總量下降
18、，且車廠產能過剩等威脅，因此，裕隆公司採行大幅提昇稼動率，以及延伸價值鏈等方式發展範疇經濟(專業代工、水平事業、生活城通路 )；其三，進行企業分割，充分運用 YL 管理團隊資源，強化 R&D 能力與拓展海外市場，追求規模經濟，同時將公司重新定位為製造服務屬性的公司，專注發展汽車移動價值鏈事業；其四，將營運範疇分為 YNM 與 YL 兩大範疇，並交由 YNM 營運範疇，統管 Nissan 品牌在台除製造外之全價值鏈活動經營，以及Nissan品牌在區域 (台灣、大陸、東協 )內 R&D 活動之國際分工，並與 Nissan 共同發展大陸事業，在 YL 營運範疇方面，則重新定位為製造服務屬性、汽車週邊事業發展、土地資產開發、尋求其他業務機會等。
