管理心理学小组报告-组织发展与变革.DOC

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1、管理心理學小組報告組織發展與變革 組員:許怡 軒 9717003 許育蓉 9717033 林袖微 9717048 張倍菁 9717051 趙 庭 9717105 胡惠琦 9717135 大綱 第一節 組織發展 第二節 組織變革 第三節 行動研究模式 第四節 抗拒變革 第一節 組織發展 組織發展,簡稱 OD(Organizational Development)是指促使組織成長、改變和發展的方式,其目的是為了讓組織的功能更有效能。 組織發展是利用行為科學知識在組織中從事計畫 性的介入 , 此介入經過精心的設計,其範圍遍及全組織,並且由組織上層來規劃,其目的是在增進組織的效能與健康,有五個關鍵的部

2、分: 1. 組織發展涉及診斷問題,執行計畫,以及動員資源來完成計畫,所以是個計畫性的活動。 2. 組織發展的焦點不在於整個組織,但其行動會影響整個組織。 3. 組織發展必須受到上層的管理與支持。 4. 組織發展計畫的目的是在增進組織的健康與效能。就如同個人健康一般,健康的個體可以有高水準的績效;不健康的組織表現則績效水準低落。 5. 審慎的介入才能達成上述的目標,其範圍則可改變物理環境的佈置到對某些組織成員提供敏感度 訓 (Sensitivity Training) 組織發展是以較大的範圍做為基礎,並且是以增進組織的健康做為設計動機。故組織發展具有下列的特性: 1. 組織發展是一種前進的交互影

3、響程序 2. 組織發展是應用行為科學的型態 3. 組織發展是一種變動的常規性在教育策略 4. 組織發展是系統方法的應用 5. 組織發展是以資料為基礎而作有計畫變動 6. 組織發展以經驗為基礎 7. 組織發展著重目標設定與規劃 8. 組織發展集中於完整的工作規畫 組織發展的原因: 1. 知識爆炸 2. 產品淘汰快速 3. 勞力結構的改變 組織發展的基本概念: 1. 變革媒介 2. 當事者 3. 介入 第 二節 組織變革 組織變革是指對組織功能方式的轉換或調整。所有的組織都會不斷地進行一定的變革。組織管理部門需要不斷調整工作程式,錄用新的幹部或員工,設立新的部門或 機構,改革原有的規章與制度,實施

4、新的資訊技術,等等。組織總是面臨各方面的變革壓力,有來自競爭對手的、資訊技術的、客戶需求的各種壓力。因此,組織變 革已經成為管理的重要任務之一。組織變革可以大致分成三類。 () 適應性變革。這是指引入已經經過試點的比較熟悉的管理實踐,屬於複雜性程度較低,確定性較高的變革,適應性變革對員工的影響較少,潛在的阻 力較小。 () 創新性變革。這是指引入全新的管理實踐,例如,實施 “ 彈性工時制 ” 或股份制,往往具有較高的複雜性和不確定性,因而容易引起員工的思想波動和擔憂。 () 激進性變革。這是指實行大規模、高壓力的變革和管理實踐,包含高度的複雜性和不確定性,變革的代價也很大。 變革得一般性模式

5、: (一) 解凍(二) 改變 (三)再凍結 解凍 為將當前維持組織行為水準的力量予以減弱,使組織成員接觸到變革相關的資訊。 行動 階段將尋找新的方法與技術以發展組織成員新的行為、價值與態度。 再凍結 則是將獲得新的組織 機制並使個人的人格形成有意義的組織文化、規範、結構與政策,使組織穩固在一種新的狀態。 計畫性變革模式 : (1) 偵察 (2) 進入 (3) 診斷 (4) 計畫 (5) 行動 (6) 維持穩定與評估 (7) 結束 第三節 行動研究模式 由於行動研究的目的,主要在於解決眼前具體問題的方法;而不是在於 建立一套有系統的理論,遂為教育工作者所重視,透過此種方法的運用,可以幫 助學校提

6、昇行政效率、強化教師進修效果、增強班級經營效能、增進學生輔導管 理成效、協助課程修訂、激勵教材教法革新等方面,對於整體教育效能的提昇, 是有其實質的功能。 行動研 究不必講究嚴謹的研究設計;也不必採用高深的統計方法,一般 教育實際工作者有能力加以運用,其主要研究過程,大約如下: 1.確定研究問題及其重點 2.與相關人士討論初步研究計畫 3.參考相關文獻 4.決定研究方式 (問題調查、觀察記錄、文件分析、訪談 等) 5.進行資料收集 6.進行資料結果分析與解釋 7.提出改進建議研究報告 第四節 抗拒變革 組織一定會變革,員工一定會抗拒變革 組織內的成員大部分都相當珍惜其既有的利益,因此當組織變革

7、的發生,即意味著將面對不確定的未來,故在組織無法 肯定是 否能掌握與從前同樣的資源時,亦無法預知未來在因應新的組織變革時,將需要花費多少心血以及時間成本等。這樣的組織變革方式,於是產生了組織成員不 聽從、冷漠、怠工及離職等抗拒行為產生。一般而言,組織抗拒變革的原因可以歸納為有安全的需求、習慣、誤解、可能的經濟損失、沈入的成本、權力的平衡、控 制的怨恨及可能的社會損失 。 組織的三種變革: 第一種 : 組織結構的變革 ,其係透過正式工作結構及職權關係的改善,而企圖改善績效的管理行為。組織結構的改變,使得一些正式的工作及職權的定義產生變化。 第二種 : 人員的變革 。謂人員的變革 是指,員工態度、

8、技能及知識基礎的改變,其主要目的在於,提升人員的生產力,並與他人協同一致的完成指派 的工作。在人員變革技術方面,最典型的例如:團隊的建立。 第三種 : 技術的變革 。 技 術變革是指,將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用,包括:機械化、電腦化等 。 解決方法: ()鼓勵員工的參與 , 當員工參與規劃與執行控制系統,較不會抗拒 。 ()發展驗證的程序多重標準與資訊系統,舉例:某員工因曠職過多而遭解雇管理者需以身作 。 小組個人心得 許怡軒 說: 一個組織的發展與變革很重要,因為一個改變是否有 成功會影響一個公司的成敗,在這次的報告內容中,學到了一些重要的理論,每個組織要變革時都會先探討問題的

9、點在哪,在針對問題去作改變,就像行動研究模式一樣先進行問題的確認,在請問專家跟顧問,資料收集與事先診斷,在經過一些研究後進行規劃與行動,好完成一個有效的變革。而組織變革中可能會遇到一些難題,例如所謂的抗拒變革,因為人總是缺乏安全感,所以一個環境在改變當然會害怕,所以我覺得人是最容易抗拒變革的,而要如何解決這個問題就是跟他多多溝通吧 !還有大家可以一起參予計畫這都是能解決的方法。我認為組織就是應該要多多改變跟學習 一些新的東西,這樣對任何一家公司都很好。 許育蓉 說: 我認為組織學習,並不是一直叫派員工去外訓,那只是增進員工的個人學習,對組織而言,並沒有很大的幫助。個組織要進步要改變,就要學習如

10、何丟棄過去的觀念,產生新的觀念,組織行為也會跟著改變,成果也將不同。 俗語說:活到老,學到老。,學習是組織永續發展的基礎 。 在一個團隊 組織 中 大家可以互相 學習,發揮每一個人的智慧,集 中 所有人的智慧, 一定高於自己的智慧,從個人、小團隊、組織,一直一直的學習,團隊才會進步,在現在快速進步的社會才不會被淘汰掉。 林袖微 說 我覺得,一個組織中的發展,是很快速的,因為組織發展是一個新的領域,它相當的多樣化,所以為了因應環境的更換速度,每個組織的發展也要得跟得上腳步。 對於組織的發展也要有計畫才行,擬定計畫的目的是為了增進組織的健康與效能,而且組織的發展也要得到上層的管理跟支持,這樣組織的

11、發展也會更有效益。 而且因為每一年每一年的知識一直增加增加,也就容易產生知識爆炸的現象,因此組織也就要因為知識的增加,而慢慢的發展與適應,然而,在產品上,也因為研發愈來愈受重視,所以產品很快就會被新造型或式樣取而代之,所以呢,一個有彈性的組 織才會具有競爭力,才能夠繼續為員工提供更多的工作。 不過在組織中,也一定會有一些抗拒的變革,就像是個人的習慣阿,安全感或是經濟因素,都會影響到一個組織,所以一個組織要去了解這些抗拒因素,然後再慢慢針對問題去溝通與訓練,或是安排時間開個全員都要參與的會議,而這會議就是要讓員工說出自己的抗拒地方,然後再慢慢協商、協調,來幫助組織更加的完善,所以呢,在一個組織中

12、,要計畫每一步的未來是很重要的,但更重要的是,與員工們的溝通與相互協調的工作也是讓組織發展重要的因素。 張倍菁 說: 大致上組織學習就好像是團體裡的活 動一樣,是一種學習過程,藉由一些刺激,然後不斷的改善一些組織的競爭力。造成組織學習的障礙有很多種,令我印象最深刻的就是煮青蛙效應 (對組織有威脅的隱藏因素,視而不察或積非成是 )不應該在良好的環境下享受一切而不去做任何事情,但是問題來了想跳也跳不出來了後悔也來不及了。還有彼得聖吉提出的五項修練,對我們都很有幫助, (一 )系統思考:要對問題做出長期性全面性的思考,了解問題,以求出最好的解決方法 (二 )自我超越:組織及成員應該要不斷的自我挑戰,

13、看看自己成長許多,要隊目標全力以赴。 (三 )改善心智模式 (四 )團隊學習:組織和成員都要全面參予學習,透過討論讓組織更進部 (五 )共同願景:訂定共同的目標,刺激成員努力練習 。 看完這五項,在組織學習的方法又更了解了,希望我們可以照著五項修練,可以讓組織更好,更完整。 趙庭 說: 組織是透過彼此相互協調合作,為達成共同目標的一群人。一群人形成了一個團體,團體初期會先經歷一段磨合期,因為每個人都有不同的個性、想法等等,從管理心理學可以學習到如何有效、有方法的解決這些人與人的問題,例如,一個組織裡會訂定制度,訂定制度的同時,會有人贊成,有人反對,而管理心理學便提出,可以透過 (1)溝通 與教

14、育 (2)參與 (3)促成與支持 (4)協商 (5)操縱與共容 (5)強制之方法幫助我們。 胡惠琦 說: 在這次的討論報告當中,我們討論的標題是組織發展與變革。令我印象深刻的就是建立學習組織,可能跟我們日常生活中比較接近吧!所有的組織都在進行變革,有些組織就是會進行比較有效率,那些組織早已具備適應持續變革的能力,在學習型組織中,人們把舊式的思考放一邊,自由地和其他人分享新的想法,這樣有系統的組織,讓我很嚮往這樣的組織,因為像我就很喜歡在一個團體裡享受有組織的感覺,但卻又可以自由的發表言論而不受拘束,這樣的 學習環境更讓我跟同學們產生交流。 個案分析 裕隆第一階段企業再造 (1994-1995)

15、為廠辦集中,執行流程革命與組織再造,主要倡導競爭團隊的工作模式;緊接著第二階段企業再造 (1996-1998),其施行差異化提昇附加價值策略,主要鎖定在產品、服務、品質差異化上的提昇,其次,憑藉著總體成本優勢,包括在稅賦上的減免以及廠址的選擇,採行產品線廣度不變,深度拉長的方式來調整生產流程,故此階段為裕隆企業轉型的關鍵階段;而後第三階段企業再造 (1999-2004),採行新大三圓戰略,以供應鏈運籌,串聯移動價值鏈, 以及聯結生活城通路,形成客製化產品力、汽車水平週邊事業、國際分工等新大三圓戰略。以下將新大三圓戰略摘要概述如下: 首先,在客製化產品力方面,建構 BTO 平台,包括研發裝配行銷

16、,另外在以協調整合、品牌、通路,加以架構汽車水平週邊事業運作,目前具體的方案已有新店生活城通路於 2003 年 12 月 18日開工,共計投資 70 億,將於 2005 年正式啟用, 至此,裕隆企業的版圖已趨堅固,因此,乃展開國際分工,朝共同產品、共用研發平台、共用協力體系,兵分兩岸三地邁進。 裕隆公司在第二階段企業再造時,採行差異化策略,其焦點以顧客角度 重新思考汽車價值鏈,因為消費者買車的目的是為了移動到某地做某事,而車廠目的是賣車,因此乃產生新的移動價值需求,例如,外觀、性能、品牌形象、安全、價格、舒適等,將這些附加價值加諸在車上,以汽車移動價值鏈創造差異化的競爭優勢,因此,裕隆目前乃推

17、出整合性的系統服務 (TOBE 行動秘書 )來進行差異化,更進一步提昇裕隆企業的競爭優勢,目前的經營績效,經過三階段的企業再造(大三元戰略 )及於中國投資的成功,稅前純益自 1999 年的 37.2 億大幅增加至 2003 年的 77.8 億,成長 42.5%。裕隆公司如此亮麗成績,更進一步延伸觸 腳,擴大裕隆日產合作案。 綜合上述,可以分析出裕隆公司的策略思考之脈絡,首先就總體環境而言,受 WTO 衝擊,以及六大集團雄據全球,而現成區域經濟體,為了降低此一威脅,裕隆公司採行兩個手段,包括強化與技術母廠之關係,並且拓展海外市場,以國際分工的方式追求規模經濟,其次,受到市場競爭激烈,市場總量下降

18、,且車廠產能過剩等威脅,因此,裕隆公司採行大幅提昇稼動率,以及延伸價值鏈等方式發展範疇經濟(專業代工、水平事業、生活城通路 );其三,進行企業分割,充分運用 YL 管理團隊資源,強化 R&D 能力與拓展海外市場,追求規模經濟,同時將公司重新定位為製造服務屬性的公司,專注發展汽車移動價值鏈事業;其四,將營運範疇分為 YNM 與 YL 兩大範疇,並交由 YNM 營運範疇,統管 Nissan 品牌在台除製造外之全價值鏈活動經營,以及Nissan品牌在區域 (台灣、大陸、東協 )內 R&D 活動之國際分工,並與 Nissan 共同發展大陸事業,在 YL 營運範疇方面,則重新定位為製造服務屬性、汽車週邊事業發展、土地資產開發、尋求其他業務機會等。

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