1、一、 人力资源规划第一节1. 部门纵向结构的设计方法有哪些？(1)管理幅度的设计方法：设计管理幅度时，可采用：经验统计法。变量测评法。(2)管理层次的设计方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。有效的管理幅度与管理层次成反比。选择具体的管理层次。对个别管理层次做出调整。2. 管理幅度影响因素有哪些？(1)工作的性质。(2)人员素质状况。(3)管理业务标准化程度。(4)授权的程度。(5)管理信息系统的先进程度。3. 部门横向结构的设计方法有哪些？(1)从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可分为自上而下法；自下而上法； 业务流程法。(2)按照不同的对象和标志，部门结构的横向设计方法
2、包括按人数划分法； 按时序划分法；按地区划分法；按产品划分法；按职能划分法；按顾客划分法。4. 在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好哪些问题？(1)企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。为此，在机构设置上要实行：首脑负责制。正职领导副职，正副职之间是上下级的关系。一级管理一级，即确立“指挥链” 。实行直线参谋制。(2)部门的责权利必须对应一致，即应当：建立岗位责任制，明确规定每一管理层次、部门、岗位的责任和权力，以利于建立和健全正常的管理秩序。 赋予管理人员的责任和权力要相对应，即有多大的责任，就要有相应大的权力。责任制度的贯彻落实，
3、还必须同相应的经济利益挂起钩来，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制。(3)执行和监督机构应当分设。(4)机构和人员应当精简。5. 组织机构诊断的内容和程序组织机构诊断的基本内容和程序如下：(1)组织结构调查。主要资料包括：工作岗位说明书。 组织体系图。管理业务流程图。(2)组织结构分析。包括：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能；哪些原有职能需要加强；哪些陈旧职能可以取消或合并。哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应将其置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、支援性职能和附属性业务。(3)组织决策分析。要考虑的因素有： 决策影响的时间
4、。决策对各职能的影响面。 决策者所需具备的能力。决策的性质。(4)组织关系分析。分析某个单位应同哪些单位和个人发生关系，要求别人给予何种配合和服务，它应对别的单位提供什么协作和服务。6. 在进行岗位工作扩大化和丰富化的设计中，应该关注哪些问题？(1)保持岗位工作任务具有一定的变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低。(2)每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性。(3)控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短。(4)注意保持岗位工作的节奏感。(5)明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧。(6)在基本作业之外，可将辅助性和准确性工作尽可能组合在一起。(7
5、)建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展。(8)鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展。(9)在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务。(10)建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据。第三节7. 企业专门技能人员的分类有哪些？(1)基本生产工，包括钳工操作人员、车床操作人员、锻造操作人员等。(2)装配试验工，包括装甲车辆装配人员、汽车装配人员、机械设备基础件装配人员。(3)维修操作工，包括机电设备安装维修人员、精密仪器表安装
6、维修人员等。(4)检验工，包括化学检验人员、材料成分检验人员、产品可靠性检验人员等。(5)辅助工，包括包装操作人员、打字人员、仓储保管人员等。8. 企业专业技术人员的分类有哪些？(1)机动平台技术人员，包括机动平台电气设备技术人员、机动平台辅助系统总体技术人员等。(2)机械制造加工工艺人员，包括焊接工艺人员、金属热处理工艺人员等。(3)机械产品装配工艺人员，包括动力设备装配工艺人员、电气设备装配工艺人员等。(4)工程设计人员，包括履带式机动平台总体设计人员、轮式机动平台总体设计人员等。(5)检验计量与检验人员，包括理学性能测试技术人员、超声波检测技术人员等。(6)服务性技术人员，包括中医、护理
7、医师、药剂师、职业教育教学人员等。9. 企业经营管理人员的分类有哪些？(1)战略管理类，包括公司总经理、副总经理等总体战略和信息资源综合管理类人员。(2)运营管理类，包括投资与资本运营管理、科技管理、生产管理等类人员。(3)市场运作类，包括市场营销、市场开发等类人员。(4)保障管理类，包括党群工作管理、质量管理等类人员。(5)社会化服务管理类，包括后勤、房地产、物业、学校、医院等类管理人员。10. 人力资源需求预测阶段需要完成的工作有哪些？(1)根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。(2)进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。(3)将上述
8、统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出统计结果，即得出现实的人力资源需求量。(4)可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。(5)根据企业战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源的需求量。(6)对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和预算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。11. 简述德尔菲法的工作步骤及适用的范围德尔菲法的工作步骤一般分为四轮进行：第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出
9、预测问题（问题一般以 25 个为宜） ，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理 .第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。适用范围：这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于对人力资源需求的长期趋势预测。12. 人力资源需求预测的定量方法都有哪些？定量方法的注意事项有哪些？(1)定量方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计
10、算机模型法。(2)注意事项：转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的程度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么久需要采用多元回归分析法。人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第四节13. 企业人员供给预测的步骤 2017.5 已考(1)对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。(2)分析企业的职务调整政策
11、和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。(3)向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。(4)将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。(5)分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。(6)将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。第五节14. 人力资源管理制度规划的基本步骤(1)提出人力资源管理制度草案人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为的规范，作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发，不能脱离实际，注重它的科学性、系
12、统性、严密性和可行性。(2)广泛征求意见认真组织讨论人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征询各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深入的讨论和研究，经反复调整和修改，再上报总经理审核批准。(3)逐步修改调整充实完善人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应拟定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，在试行过程中如遇有特殊或重大问题，亦可以采取一些补救措施，以防止给生产经营活动带来不利的影响。15. 制定人力资源管理制度的程序(1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和
13、必要性。 （背景）(2)对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 （确定机构及人员分工）(3)明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 （明确内容）(4)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。(5)详细规定本项人力资源管理活动的类别。层次和期限。 （规定活动的具体安排）(6)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰
14、写和上报期限等提出具体的要求。 （书面的具体要求）(7)对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。 （明确规定结果应用原则及要求）(8)对各职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。 （规定年度总结、表彰活动和要求）(9)对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。 （规定员工权利与义务、程序和办法）(10)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 （必要说明）真题汇总：1. 简述制定企业各类人员规划的基本程序。 （2008.11）
15、能力要求(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种可选预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。(5)人员规划的评价与修正。2. 企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？（2011.05 ）能力要求企业组织结构内部不协调主要表现为以下几方面：各部门之
16、间经常发现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当下属部门发生冲突时的裁判和调解者；组织结构本身就失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人活着权威来协调。组织结构整合的过程：拟订目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。3. 企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？（2012.05）能力要求(1)永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工；(2)合并和关闭某些臃肿的机构；(3)鼓励提前退休或内退；(4)提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资源；(5)加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平；(7)采用由多个员工分担
17、以前一个或者少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。4. 简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。 （2012.11）能力要求岗位工作扩大化的设计中，一种方法是岗位宽度扩大法，另一种是岗位深度扩大法。(1)岗位宽度扩大法。主要有延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责三种具体的形式。延长加工周期：将若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成作业小组共同承担原来多个岗位的生产任务。增加岗位的工作内容：如安排员工承担力所能及的设备维修、前期准备以及后期收尾的工作任务。包干负责：增加岗位的活动范围，将原来几个不同性质的岗位归并在一起，由一个岗位员工负责。(2)岗位深度扩大法。
18、为了改进岗位设计的水平，还可以采用深度扩大法，它包括五种具体形式：岗位工作纵向调整、充实工作岗位内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计。5. 简述应对企业人力资源短缺的措施。 （2013.05）能力要求(1)将符合条件，而又处于富余状态的人调往空缺职位。(2)如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业能不无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。(3)如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法 等相关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源格局。(5
19、)制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。(6)制订聘用全日制临时用工计划。6. SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些？（2014.05 ）能力要求SWOT 分析法中，S 代表优势，W 代表劣势， O 代表机会，T 代表威胁，SWOT 分析法实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化以及对企业的可能影响上。竞争五要素分析法是美国人迈克尔波特提出的一种分析模型。在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新
20、加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。7. 企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？（2014.11）知识要求(1)顾客的需求变化（市场需求） 。(2)生产需求（或者企业总产值） 。(3)劳动力成本趋势（工资状况） 。(4)劳动生产率的变化趋势。(5)追加培训的需求。(6)每个工种员工的移动情况。(7)员工的出勤率。(8)政府的方针政策影响。(9)工作小时的变化。(10)退休年龄的变化。(11)社会安全福利保障。8. 企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具体的变革方式？（2016.05 ）能力要求变革的征兆主要有以下三点：
21、(1)企业经营业绩下降；(2)组织结构本身病症的显露；(3)员工士气低落；企业组织变革的方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革。综合分析：1. 在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？在进行人力资源内部供给预测时可采取以下方法：人力资源信息库，人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：技能清单；管理才能清单。管理人员接替模型。马尔可夫模型。2. 当人力资源在未来几年可能发生短缺时，可以采取哪些措施？3. 应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？ 这些人员之间存在着何种关系以及如何保证这些计划的实施？(1)为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：人员配置计划
22、； 人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划。(2)上述计划的关系是：企业的人员配置计划是根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。为了确保上述计划的有效实施，应当：编制人力资源政策调整计划；对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。4. 促进变革顺利实施的措施有？5. 组织职能设计包括哪些内容？简述组织职能设计的步骤及方法。6. 人
23、力资源管理需求预测的准备阶段包括哪些具体的工作程序？为了采集到真实、完整和连续的数据，应当设计哪几类调查表？二、 招聘与配置第一节1. 员工素质测评标准体系构建的步骤(1)明确测评的客体与目的(2)确定测评的项目或参与因素：工作分析在测评内容标准化过程中具体表现为以下几种形式：工作目标因素分析法 工作内容因素分析法 工作行为特征分析法(3)确定素质测评标准体系的结构(4)筛选与表述测评指标(5)确定测评指标权重：确定权重的方法：德尔菲法 主观经验法 层次分析法(6)规定测评指标的计量方法：根据计量的规划和标准的不同，常见有两种情况：客观性测评指标；主观性测评指标。(7)试测或完善素质测评标准体
24、系2. 确定测评权重的常见方法有哪些？(1) 德尔菲法(2) 主观经验法，在进行权重分配时，应注意以下几点：权重分配的合理性； 权重分配的变通性； 权重数值的模糊性； 权重数值的归一性；(3) 层次分析法3. 对员工实施素质测评，测评人员应满足哪些要求？(1) 坚持原则，公正不偏(2) 有主见，善于独立思考(3) 有一定的测评工作经验(4) 有一定的文化水平(5) 有事业心，不怕得罪人(6) 作风正派，办事公道(7) 了解被测对象的情况4. 员工素质测评实施阶段需要完成的工作实施阶段是整个测评过程的核心。(1) 测评前的动员。测评前动员工作的目的是使参加测评工作的所有员工统一思想，明确测评的意
25、义和目的，要求每个测评人员以主人翁的态度参加测评工作，协助测评小组实施该项工作。(2) 测评时间和环境的选择。素质能力测评各指标的特点不同，测评时间也不同。测评环境应宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。(3) 测评操作程序。报告测评指导语 具体操作 回收测评数据5. 在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作？(1)收集必要的材料(2)组织强有力的测评小组(3)测评方案的制订：确定被测评对象范围和评测目的。设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准。这些工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。编制或修订员工素质能力测评的参照标准。测评的参照标准是测评人员所遵循的客观
26、“尺度” 。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原则。选择合理的测评方法。第二节6. 如何保证笔试的针对性和科学性？(1)建立笔试命题的的研究团队：命题团队主要由三方面的人员组成：一是各个专业、学科长期从事教学、科研工作的专家学者；二是长期从事人员选拔考试组织工作，具有丰富组织出题、考试经验的实际工作者；三是具有相应知识水平和实践经验的应聘者。(2)针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析：(3)根据岗位的级别与分类，实施针对性命题：(4)实施专家试卷整合与审核制度：重点在于试卷试题的内容结构合理性、有争议的试题规避、试题内容同测试要求的紧密性、试题内容的前沿性及时代性等。7
27、. 如何建立规范的阅卷制度和撰写试卷分析报告？建立规范的阅卷制度：(1) 制定详细准确的评分标准与答案(2) 根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式(3) 对笔试试卷结果进行二次或三次审核撰写试卷分析报告，试卷分析报告的内容主要包括：(1) 进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析(2) 进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况(3) 根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析8. 笔试客观题的设计形式及优缺点有哪些？客观题的答案是唯一的、封闭的。设计客观试题时，可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多种形式。客观题的主要优点有：题目的分值小，适合大量出题，考点可覆盖的面广；评分依据唯一的答案
28、，评判更科学、客观；方便采用电脑阅卷等现代化的批阅工具，大大提高了效率。客观题的局限性：编写试卷的难度大，需要反复比较才能确定；不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试；容易存在一定的漏洞，是应聘者猜测答案，降低了考试的信度；考试的耗费比较大，组织一次考试需要耗费大量的人力、物力和时间。9. 笔试主观题的设计形式及优缺点有哪些？主观题的答案往往是开发的、非唯一的，设计主观题时，可以采用简答题、论述题、作文题、案例分析题、方案设计题等多种形式。主观题的优点：试题的内容综合度高；具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有利于考查知识的运用能力、深层次的认识思维能力；主观试题命题量较少，题干
29、比较简单。主观题的缺点：测试的内容范围有局限性，分数占的比重大，考生一道题目的得失对结果的影响偏大；主观题没有统一的答案，容易受到批阅人自身知识及其专业水平，以及评判标准等主观因素的制约和影响；批阅主要靠人工完成，效率比较低，不能用现代化的评分手段替代。第三节10. 简述面试的发展趋势(1) 面试的形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试。(2) 结构化面试成为面试的主流。(3) 提问的弹性化。面试虽然依据事先定好的思路进行，但是面试提问应围绕面试背景和面试目的自然展开，是前后题目之间自然衔接。(4) 面试测评的内容不断扩展。对应聘者全方位考察。
30、(5) 面试考官的专业化。(6) 面试的理论和方法不断发展。11. 员工招聘时应注意的问题(1) 简历并不能代表本人(2) 工作经历比学历更重要(3) 不要忽视求职者的个性特征(4) 让应聘者更多地了解组织(5) 给应聘者更多的表现机会(6) 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者(7) 关注特殊员工(8) 慎重做决定(9) 面试考官要注意自身的形象12. 简述结构化面试的类型、实施程序和开发模式。结构化面试试题的类型有：背景性问题；知识性问题；思维性问题；经验性问题；情境性问题；压力性问题；行为性问题。结构化面试的实施程序有：构建选拔性素质模型；设计结构化面试提纲；制定评分标准及等级评分表；培训结构化
31、面试考官，提高结构化面试的信度和效度；结构化面试及评分；决策。结构化面试的开发：由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。结构化面试的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。第四节13. 设计无领导小组讨论题目的原则？(1)联系工作内容。选取的材料和题目要符合所招聘岗位的工作特征，具有针对性，并且能联系实际，这也是情景模拟的必备要求之一。(2)难度适中。题目若太容易，被评价者容易失去讨论的兴趣，会在很短时间内达成一致，且发挥不了应有的水平，从而难以分出差异，难以准确考察
32、其知识和技能；如果题目太难，应聘者会花很多时间思考，需要很长的时间才能进入状态，题目太难还容易给应聘者带来较大压力，可能会导致其表现得比平常激进或消极，不能真实呈现平日应有的行为和状态。(3)具有一定的冲突性。设计的题目要能够引起争论。争论的目的并不在于双方要在争论中分出胜负，而在于让旁听的考官看到被评价者更加真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。争论给被评价者提供足够的表现空间，容易暴露出更多不自觉的行为，便于评价者根据这些个体差异进行考察。14. 简述无领导小组的概念及其优缺点。概念：无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是由一定数量的一组被评人（6-9 人） ，在规定
33、时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的可用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通绩效、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。优点：具有生动的人际互动效应；能在评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于观察评价；被评人难以掩饰自己的特点；测评效率高。缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为
34、仍然有伪装的可能性。15. 无领导小组讨论题目设计的一般流程(1) 选择题目类型(2) 编写试题初稿：编写试题初稿时，应特别注意以下两个问题：团队合作 广泛收集资料(3) 进行试卷复查(4) 聘请专家审查(5) 组织进行试测：试测时，着重观测以下几个方面：题目的难易度 题目的平衡性(6) 反馈、修改和完善：试测结束后，工作员工要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是三方面的意见：参与者的意见 测评者的意见 统计分析的结果第五节16. 五种重要人员的比例关系包含哪些？(1) 生产人员与非生产人员的比例关系。(2) 生产人员内部的各种比例关系。具体包括：合理安排基本工鱼辅助工的比例关系；合
35、理安排各工种、岗位之间的比例关系；合理安排不同专业技能水平员工的比例关系。(3) 企业男女两性员工的比例关系。(4) 技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。(5) 其他比例关系，如：企业中青年、老年员工的比例关系；从事后勤保障服务人员与企业全员的比例关系。17. 说明人力资源个体与整体的配置方法(1) 劳动定额配置法。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或者完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先设定的限额。劳动定额是以劳动量可以直接计量的生产人员对对象，采用工时定额、产量定额、看管定额、服务定额等多种形式，对企业生产人员的劳动活动进行全面计划、组织
36、、指挥、监督、评价、协调、控制的过程。劳动定额完成程度等项统计指标，不但是实现企业一线员工个体与整体优化配置的主要方法，也是衡量和评价其配置效率的重要手段之一。(2) 企业定员配置法。包括五种方法：按劳动效率定员法 按设备定员法 按岗位定员法 按比例定员法 按组织机构、职责范围和业务分工定员法(3) 岗位分析配置法。工作岗位分析方法作为工作岗位研究的一个重要组成部分，它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作岗位说明书等岗位人事规范的过程。(4) 基于员工素质测评的人力资源配置法；(5) 基于岗位胜任特
37、征模型的人力资源配置法。真题汇总：1. 简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。 （2009.11 ）能力要求2. 在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（2010.05）能力要求3. 在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并咨询哪些问题？（2012.11）能力要求4. 在员工素质测评的准备阶段需要完成哪些具体工作？（2013.11 ）能力要求 5. 简述基于选拔性素质模型的结构化面试的主要步骤。 （2016.11 ）能力要求 综合分析：1. 企业选配培训师的基本标准是什么？在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？如何采用无领导小组讨论，它具有哪
38、些优势？2. 应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素？3. 在组织无领导小组讨论的面试前应做好哪些准备工作？对编制讨论题目时应当注意哪些问题？4. 在面试实施过程中，面试考官注意应当掌握哪些技巧？5. 什么是群体决策法？具有哪些特点？6. 在结构化面试前，应如何构建选拔性素质模型？7. 企业员工素质测评，导致测评结果误差的原因是什么？员工素质测评结果处理的常用分析方法。员工素质测评结果处理的方法中，集中趋势分析中的集中量数有什么作用？8. 无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些准备工作？在进行无领导小组讨论时，考官应重点评
39、估应试者哪些方面的表现？9. 面试的阶段及每个阶段具体的工作内容和程序。10. 笔试应包括哪些基本步骤？员工素质测评的量化技术主要有哪几种具体形式？三、 培训与开发第一节1. 如何做好员工培训需求分析(1) 企业战略分析(2) 组织分析工作分析，包括工作内容、工作的独立性和多样化程度，和多样化程度，员工的劳动行为规范，完成工作的方法和步骤等方面的分析。责任分析，包括对工作的重要性，配备相应权限，保证责任和和权力对应性等方面的分析。任职条件分析。督导与组织关系分析。组织文化分析。(3) 任务分析根据组织的的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任
40、务所需要的知识、技能和能力清单。工作任务和所需技能的确认。为该项工作岗位制定针对培训所需要分析的任务分析表，包括已经量化的指标。(4) 人员分析确定培训人员明确员工差距确定培训内容(5) 员工职业生涯分析2. 可行的目标必须符合哪些基本条件？订立培训目标的步骤？明确可行的目标必须符合四个基本条件：准确定位；具体明确可量化；能够合理分解；有相应的时间限制。订立培训目标的步骤：(1) 在项目设计工作开始前，为培训提出明确的目标。(2) 在培训需求调查中，参加培训的人员有很多需求，在确定目标时，对这些需求要分清主次区别对待。(3) 检查培训目标的可行性。(4) 设计目标层次。a 、确定培训起点，明确
41、这次培训需要掌握哪些知识；b 、建立目标层次；c、将目标分为四层，即知识培训、技能培训、管理培训、观念培训；d、结果是简要列出工作目标。3. 员工培训规划设计的基本程序(1) 明确培训规划的目的能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益；注重时空上的结合，长期、中短期互补，岗前，在岗、脱岗协调；具有超前性和预见性；具有一定的量化基础；有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案；(2) 获取培训规划的信息(3) 培训规划的研讨与修正召开有关培训规划的专题会议；加强部门经理间沟通；领导作出科学决策。(4) 把握培训规划设计的关键点企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目
42、标、策略”等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵；远景是企业发展的宏伟蓝图；任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；目标是为了推动企业与员工共同发展，对全员综合素质的提高职业技能的开发；策略是实现战略具体措施和办法。(5) 撰写培训规划方案4. 培训规划设计要把握哪些关键点？企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。(1)信念是企业文化的内涵；(2)远景是企业发展的宏伟蓝图；(3)任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；(4)目标是为了推动企业与员工共同发展，对全员综合素质的提高与职业技
43、能的开发；(5)策略是实现战略的具体措施和方法。5. 培训规划方案的总结报告包括哪些内容？规划背景说明；规划概况说明；制定规划的工作过程说明；规划信息的陈述和分析；规划目的与预期成效；培训规划实施工作安排与建议等。6. 年度培训计划的基本内容有哪些？年度培训计划主要包括 8 项内容：(1) 培训目标。(2) 培训时间与地点。(3) 培训内容与课程。(4) 培训负责人与培训师。(5) 培训对象。(6) 培训教材及相关工具。(7) 培训形式与培训方法。(8) 培训预算。7. 年度培训计划设计的基本程序？(1) 前期准备。本阶段工作自上而下启动。(2) 培训调查与分析研究。(3) 年度培训计划的制定
44、。本阶段采用自下而上法，初步形成年度培训计划。其基本步骤如下：培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解。各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训开发计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采集等。培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调；对计划序列重新排列项目组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进行效益预估与潜在问题分析；最后得出公司年度培训计划。各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提
45、交培训管理部门进行备案。(4) 年度培训计划的审批以及开展。8. 如何分析培训对象的状况，并根据不同状况，明确员工差距？(1)如何分析培训对象的状况：根据员工工作态度和工作技能这两项要求可把员工划分在四个区域内，并提出相应的培训要求。第一区，工作态度好，岗位知识和技能符合要求。第二区，工作态度不好，岗位知识和技能符合要求。第三区，工作态度好，岗位知识和技能不符合要求。第四区，工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。(2)明确员工差距：通过对员工进行工作区域的划分，可以确定出重点培训对象（第一区和第三区的员工） 。对于每一个重点培训对象，我们都要明确其与目标的差距。如：对于第一区的员工，直接上级
46、要与员工讨论在企业中的职业生涯发展确定出本年度的职业发展目标，目标与现有能力的差距就是培训需求；而对于第三区的员工，要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项，这个差距就是第三区员工的培训需求。由于每个员工的岗位或具体工作能力不同，所以在明确员工差距方面应该单独进行。培训管理者要将每个员工的差距记录下来，以便下一步制订培训计划时进行参考。9. 选择培训对象的判断依据有哪些？(1) 受训者首先是有主动接受培训意愿的人，即有培训需求的人；(2) 培训内容与受训者的工作有直接的关系；(3) 受训者会到工作岗位后将马上应用所学到的技能；(4) 受训者满足接受培训的必备条件并需要所教的技能；(5) 受训者基本上能完成学习目标，否则就需要进行预培训；(6) 通过培训能提高工作效率，受训者会到工作岗位后能把损失的时间补回来并做出更大的贡献。10. 制定培训预算的程序是什么？(1) 确定培训计划方案以及经费预算情况。
