1、2017 届本科毕业论文（设计）论文题目：浅析人力资源三支柱模型在互联网企业的应用以腾讯为例 学生姓名： 所在学院： 公共管理学院 专 业： 人力资源管理 学 号： 指导教师： 成 绩： 本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文引起的法律结果完全由本人承担。本毕业论文成果归大学所有。特此声明毕业论文作者签名：作者专业：人力资源管理作者学号：本科学生毕业论文开题报告表论文（设计）名称 浅析人力资源三支柱模型在互联网企业的应用以腾讯为例论文（设计）来源 自选论
2、文（设计）类型B 导 师学生姓名 学 号 专 业 人力资源管理研究目的与预期成果：目前越来越多企业尝试构建人力资源三支柱模型，然而这种模型由于它所具有的区别于传统企业人力资源管理模式的特点，在不同行业类型和发展程度的企业中发挥的作用有很大的差异。本次研究选取互联网企业作为切入点，主要原因是当下我国互联网行业正处在业务高速发展的阶段，传统的人力资源管理模式受到了挑战，而三支柱模型作为一种灵活的、强调业务驱动力的新管理模式，更符合互联网企业以业务为导向的特点；另一方面，回顾当下对三支柱模型有较好应用经验的企业，可发现互联网行业的部分企业表现突出，如转型后的 IBM、腾讯、阿里巴巴等，以互联网企业为
3、研究对象更具有针对性。此次研究以腾讯作为主要研究案例，通过研究其成功经验及面临的挑战，为互联网企业运用人力资源三支柱模型提供思路与模式的借鉴。阶段内容及时间安排：1. 11 月中-11 月底：确定研究思路，撰写开题报告；2. 12 月初-12 月中：进行数据收集及分析；3. 12 月中-12 月底：完成初稿，并按照指导老师要求进行修改完善；4. 1 月初-3 月底：大体定稿，准备答辩。研究方法：1.文献研究法：笔者通过多种学术网站获取人力资源三支柱模型方面的研究文献，掌握基本的相关理论知识，同时通过学术论坛网站、咨询机构分析报告研究企业实战案例，了解理论与实践结合的效果。2.个案研究法：笔者以
4、腾讯科技有限公司作为特定研究个案，结合对内部 HR 人员的访谈，研究该企业对人力资源三支柱模型的应用情况。内容大纲：1.引言（研究背景、研究目的及研究意义）2.理论基础与实践状况2.1 人力资源三支柱的理论基础2.2 人力资源三支柱的实践状况3.三支柱在腾讯人力资源管理中的应用访谈4.访谈结果5.结论与讨论6.参考文献指导教师签名： 日期：2016 年 11 月 30 日论文摘要人力资源三支柱模型以业务为导向，突破了原有以职能为导向的人力资源管理思路。以互联网企业为代表的部分组织在应用三支柱模型的过程中，提升了员工满意度、降低了 HR 运营成本，同时也面临着诸多结构性问题、人才问题。本文以腾讯
5、为研究案例，通过访谈发现腾讯公司先进的人力资源管理战略和理念、强大的人才号召力及多元的企业文化为其应用三支柱模型奠定了良好基础，在专业能力、业务能力、沟通与报告、项目管理等多个方面提出了胜任力要求，同时也遇到了内、外部协商沟通的问题。本文建议企业在应用三支柱模型时要考虑企业自身性质及特点，重视各角色胜任特征及角色间职责关系的平衡。关 键 词人力资源 三支柱模型 互联网 腾讯AbstractHR three-pillar model utilizes the business-oriented ideas as a new management way, instead of the funct
6、ion-oriented thoughts. Some organizations, like Internet firms, improve employee satisfaction and decrease HR operating cost by using HR three-pillar model. However, they are also facing many structural and talent problems in the process of application. This paper takes Tencent as researching case,
7、finding that its advanced management strategy, great appeal to talent and multi-cultural environment build a good base of utilizing HR three-pillar model. Whats more, the paper finds that Tencent raises its claims for abilities of professionalism, business, communication, report and project manageme
8、nt. Eventually, the paper suggests that the firm utilizing the model should consider their own nature and characteristic and attach importance to competence characters and balance of three pillars.Key WordsHuman resource Three pillars Internet Tencent 目 录一、 引言 .1二、 理论基础与实践状况 .2（一）人力资源三支柱的理论基础 .2（二）人
9、力资源三支柱的实践状况 .6三、 三支柱在腾讯人力资源管理中的应用 访谈 .8（一）腾讯人力资源三支柱的应用背景及演变过程 .8（二）访谈对象与过程 .9（三）访谈内容 .10四、访谈结果 .11（一）腾讯应用三支柱的积极条件 .11（二）三支柱各角色的胜任特征 .13（三）面临的挑战 .14五、 结论与讨论 .15附录 .17参考文献 .20致谢 .211、引言随着社会经济的发展变化，人力资源管理体系经历着不断演变的过程，在一些具备某些特征的新型组织场景中，以职能为导向的传统人力资源管理模式已经无法满足它们对人力资源管理所提出的新需求；在此背景下，部分组织者转变人力资源管理的实践思路，开始研
10、究和探索以业务为导向的人力资源三支柱体系（或人力资源三支柱模型，以下简称“HR 三支柱”）在组织当中的应用。而在当下工业 4.0 时代，互联网企业正以前所未有的速度进行规模扩展，不断呈现出新的特点，相比于其他组织，更具备变革与创新的土壤，因此在经营管理尤其是人力资源管理方面，更愿意尝试新的管理思路与方法。出于此，本次研究以互联网企业为切入点，研究其应用HR 三支柱体系的理论基础与实践现状，并在此基础上探讨 HR 三支柱的应用价值、应用条件及面临的挑战，为企业引入此管理思路与方式提供一定的借鉴与启迪。本次研究首先选取已有的相关主题文献对人力资源三支柱的概念、特征及先进性进行梳理概括，并进一步对三
11、支柱中具体的三大角色进行关于胜任特征的提炼总结；其次从实践维度出发，对三支柱在国内外企业中的实践状况进行研究，描述总体状况和成功个案，反思实践过程中存在的问题与挑战，这一部分的研究材料主要依赖于国内外管理咨询机构所发布的报告、相关企业管理者专访文章及部分学术研究所用的商业案例分析等；最后选取腾讯为研究案例，研究其对 HR 三支柱的应用状况，此部分笔者主要通过实习调研和对腾讯 HR 员工的访谈，具体探索腾讯 HR 三支柱的应用背景、演变过程、具备的积极条件、三大角色的胜任特征以及面临的挑战等问题，发挥借鉴意义。2、理论基础与实践状况（一）人力资源三支柱的理论基础关于人力资源三支柱的基础研究，我国
12、学者主要围绕以下几个议题进行基本问题和理论的分析：人力资源管理的演化、人力资源三支柱的概念及特点、人力资源三支柱的理论基础、人力资源三支柱的价值研究以及人力资源三支柱的胜任特征 1。本文侧重于对三支柱概念、特点及先进性进行梳理，同时概括当前已有的研究成果对于三支柱各大角色所建立的胜任特征模型。1.人力资源三支柱的概念人力资源三支柱模型由 Dave Ulrich2于上世纪 90 年代率先提出，模糊地可分为三部分：人力资源专家中心（Human Resource Center of Excellence，HRCOE），人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partne
13、r，HRBP ），人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Service Center，HRSSC ）。有的学者认为，此模型三大角色的划分经历了演变的过程，Ulrich 提出要提高人力1时广军，朱振军.国内人力资源三支柱研究：综述与展望J.中国石油大学学报，2016，32 （5）：13-18.2Dave Ulrich：戴维尤里奇教授，全球知名人力资源管理咨询专家，主要作品有人力资源冠军。资源部门的效率，必须打破部门内的界限，抽离出共享服务组织，然后在组织内划分服务中心、专长中心和职责经理；学术界和企业界大多以此视为人力资源三支柱模型的前身，在后来不断的实践中，这三个模
14、块细分、演变成现在的 HRCOE、HRBP 和 HRSSC。 3（1）人力资源专家中心/HRCOE：人力资源管理领域的专家，主要扮演开创者和咨询者；借助 HR 等专业领域的关键知识技术，负责人力资源前瞻性和战略性研究，设计业务导向的 HR 政策与方案，并提供技术支持 4。（2）人力资源业务合作伙伴/HRBP：人力资源部门与业务部门的桥梁，针对组织内部各具体业务单元的人力资源需求，提供个性化的人力资源咨询服务。主要工作是挖掘业务部门存在的 HR 需求，分析具体问题，为业务部门提供量身定做的解决方案，对专业领域的人才管理、规划及变革管理提供支持 56。（3）人力资源共享服务中心/HRSSC：HR
15、标准服务提供者，确认服务交付的一致性，通过信息系统化处理事务性工作。主要负责包括人员招聘、薪资核算、人事档案管理等人事行政服务工作 7。按照顾客导向划分，目前的 SSC 主要有两种模式：一是大型组织建立3黄丽怡.人力资源变革三支柱模型浅析J.人才战略，2015（10）：145-148.4高宁峰.基于人才培养的人力资源管理模式思考J.中国注册会计师，2015(2):74-775 杨磊，陈静.人力资源业务合作伙伴( HRBP)HR 新角色J.经济研究导刊，2011(19):105-107 6高宁峰.基于人才培养的人力资源管理模式思考J.中国注册会计师，2015(2):74-777 陈淑妮，谭婷，崔
16、翯也.共享服务中心专业化人力资源管理新模式以 Z 公司为例J.中国人力资源开发，2011(11):47-51 的共享服务中心，向外部客户组织提供外包服务；二是大型跨国组织通过内部创新重新构建 HR 服务提供方式，只向内部提供服务 8。2.三支柱的特点及先进性人力资源管理的演化轨迹可根据不同特征划分为四个阶段：劳力管理、人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理 9。在人力资源管理阶段，人力资源管理各领域不断出现新的方法和工具，注重的是以六大模块为主的 HR 实践；而在战略人力资源管理阶段，则强调 HR 要从日常繁琐事务中抽离出来，从战略角度来服务于组织，提升 HR 整体效率和效能。相比于以六大职
17、能为导向的传统人力资源管理体系，人力资源三支柱则以业务为导向，要求人力资源部门在组织中不仅提供行政支持，还要成为组织的战略伙伴、变革推动者和管理专家。从角色定位的维度来看，三支柱体系将人力资源管理提升至更高的战略地位。相比于在不同职能板块内进行人力资源管理的模式，三支柱各角色间的联系更为紧密，相互支撑、合作的思路更为清晰。其中，HRCOE（专家中心）为战略层，HRBP （业务合作伙伴）为战术层，HRSSC（共享服务中心）为操作层 10。专家中心围绕组织战略目标设计政策，提供专业水平咨询；通过业务合作伙伴来分解目标，为业务单元提供个性化服务；再交付于共享服务中心来实施落地，集8COOKE F L. Modeling an HR shared services center:experienceof anMNC in the United KingdomJ.Human Resource Management,2006(2):211-227.9刘海钢.如何重建人力资源管理战略J.中国人力资源开发 ,2014(2):83-87 10李洋洋.基于云计算的中小企业人力资源管理研究D呼和浩特:内蒙古工业大学，2015
