1、方正春元科技发展有限公司任职资格评定指导手册北大纵横管理咨询公司目 录1 定义 .12 目的 .13 任职资格确定原则 .14 任职资格分类 .15 组织 .25.1 高层管理者的职责 .25.2 人力资源&行政组的职责 .25.3 各部门的职责 .26 任职资格评定 .26.1 评定者 .26.2 评定原则 .26.3 评定方法 .36.4 评定标准 .36.5 胜任能力评定时间 .36.6 评定程序 .36.7 申诉 .67 任职资格评定结果应用 .77.1 确定起薪级别 .77.2 影响薪酬调整 .77.3 人员选拔 .77.4 激励优秀人才 .77.5 岗位调整 .77.6 破格晋升
2、.87.7 降级和淘汰 .88 附件：岗位任职资格 .98.1 高层管理岗位 .98.2 产品规划部 .128.3 软件开发部 .158.4 专业服务部 .268.5 项目监理部 .338.6 业务拓展部 .388.7 渠道管理部 .418.8 区域分公司 .448.9 大客户部 .478.10 运营管理部 .518.11 人力资源&行政组 .538.12 财务&商务组 .599 附表 .65附表一 胜任能力和工作经验自评表 .65附表二 员工胜任能力评定表（评定委员会评定） .66附表三 员工胜任能力评定表（部门评定） .67附表四 胜任能力评定员工申诉表 1 定义任职资格是指承担职务（岗位
3、）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。任职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作经验。岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落实到岗位的各个级别，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力要求。2 目的（1） 提供员工学习提高的标准，促进员工不断地提高自己的胜任能力；（2） 明确职位等级的胜任能力要求，建立员工能力发展路径和职业发展通道；（3） 规范人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与利用；（4） 为人力资源规划、招聘、考核和薪酬管理等工作提供了依据；（5） 促进对人员进行合理、有效配置；（6） 提高工
4、作的规范化和标准化水平。3 任职资格确定原则（1） 客观性原则：以胜任能力模型的指引，通过深入调查和沟通，从而建立岗位任职资格，其内容来源于实际工作，体现了公司战略导向，最大限度地保证了任职资格标准的客观性。（2） 指导性原则：能够指导员工的日常工作，促进不断地学习和提高。（3） 可区分原则：各职位等级的任职资格的划分应有区分度。（4） 持续调整原则：确定岗位任职资格充分考虑 员工目前整体胜任能力水平状况。当员工整体胜任能力水平的提高，应对任职资格标准进行相应调整，以使两者保持一致。4 任职资格分类（1） 管理职系和职能职系岗位按 8 个级别设立任职资格。（2） 技术职系岗位分别按产品经理、软
5、件架构师、系统分析员、开发经理、软件工程师、测试经理、测试工程师、实施经理和实施工程师序列确定任职资格。（3） 销售职系岗位按高级销售经理、销售经理和销售代表序列确定任职资格。5 组织5.1 高层管理者的职责制订任职资格管理政策；审定任职资格标准；主持公司评定委员会对员工胜任能力的评定工作。5.2 人力资源&行政组的职责组织制定和调整岗位任职资格标准；组织协调各部门对员工胜任能力评定工作；负责任职资格管理工作的推动和培训。5.3 各部门的职责参与制定和调整岗位任职资格标准；负责部门人员任职资格评定工作；提出本部门岗位任职资格调整建议。6 任职资格评定6.1 评定者评定者分为两级：公司评定委员会
6、和各部门评定小组。评定委员会由公司高层管理者、各部门经理和主管组成，评定对象是 4 等 20 级及以上职位人员。各部门评定小组由部门经理和组长组成，财务& 商务组和人力资源& 行政组评定人员分别为运营管理部经理和各职能组主管，评定对象是 4 等 20 级以下职位人员。对新招聘员工的评定者是部门经理、组长和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。6.2 评定原则（1） 客观公正原则：从被评价人的表现出发，严格按照标准确定评定结果，标准客观，判断客观全面。（2） 公开原则：通过将评定标准、评定方法和评定结果公开。（3） 促进改进原则：评定不仅是评判是否达到任职资格，更重要的是促进员工胜任能力提高。6
7、.3 评定方法对于全员核心胜任能力和序列通用能力的评定，根据员工的行为表现以及表现的频率；对于序列专业技术能力的评定，由该(类)岗位的专家/经理根据员工专业技术能力进行评判。评估人对被评估人应有 3 个月以上的了解，通过日常工作中的接触和观察，在经过思考后可以对这些行为描述做出判断。6.4 评定标准各职位等级的任职资格标准。6.5 胜任能力评定时间年度评定：能力评定周期确定为一年一次，评定时间在每年 11 月-12 月。除新分配毕业生以外的新招聘员工在试用期结束时评定，新分配毕业生试用期末不再评定。6.6 评定程序6.6.1 评定委员会评定程序6.6.1.1. 评定对象公司评定委员会评定对象是
8、 4 等 20 级及以上职位，经年度考核初步具备晋级条件的员工。6.6.1.2. 自评参加胜任能力评定的员工首先进行自评。个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力要求，促进评定委员对被评定人深入了解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。个人自评不作为评定委员会评定的依据。员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一）。人力资源&行政组统一收集自评表，将自评表发给各个评定委员。6.6.1.3. 评定委员会评定（1） 评定委员会委员对自评表进行阅读，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。评定从以下方面进行判断：a） 该等级要
9、求的内容是否做到；b） 一贯性程度。（2） 集体评议时，各委员表达自己的意见，说明被评价员工每项能力的等级。当出现不同的意见时，应尊重对被评定员工较熟悉的委员的意见，此外应按少数服从多数原则决定。对评定委员评定时，各委员在评定表（附表二）上对被评定人打分，对于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力计算算术平均分作为其能力等级得分；对于序列专业胜任能力，将对其专业较为了解的委员打分进行平均作为其专业胜任能力等级得分。（3） 评定结果在员工胜任能力评定表（附表二）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。6.6.1.4. 沟通评定后，被评价人所在部门经理代表评定
10、委员会和被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评定委员会根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。评定委员会评定后，执行总经理代表评定委员会和被评价人进行沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。6.6.2 部门评定程序6.6.2.1. 评定对象部门评议小组评定对象是 4 等 20 级以下职位，经年度业绩考核初步具备晋级条件的员工。6.6.2.2. 自评员工进行
11、自评，填写胜任能力自评表（附表一），递交部门评定小组。6.6.2.3. 部门评议小组评价（1） 部门评议小组成员审阅员工自评表，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。评定从以下方面进行判断：a） 该等级要求的内容是否做到；b） 一贯性程度。（2） 评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评价员工每项能力的等级，并简述理由，其他成员提出调整意见。对评议小组成员进行评议时，该成员应回避。（3） 评定结果在员工胜任能力评定表 （附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列
12、。6.6.2.4. 审定部门评议结果报部门直接上级审核，总经理审批。6.6.2.5. 沟通上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。6.6.3 新招聘员工胜任能力评定程序评定者是所属部门经理或主管、组长和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。程序：（1） 评议小组在评议时逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解判断被
13、评定人员所达到的级别。（2） 评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评价员工每项能力的等级，其他成员提出调整意见。（3） 评定结果在员工胜任能力评定表（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。（4） 评议小组评议后，部门经理或主管将评议结果报部门直接上级审定。（5） 评定后，部门经理或主管被评价人进行面对面的沟通，将评定结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由，有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。（6）
14、部门经理或主管将评议结果反馈给人力资源& 行政组，作为新员工定级的依据。6.6.4 胜任能力分值计算计算公式如下：其中，为员工能力得分，xi 为各个胜任能力评定的得分，ri 为各个胜任能力分别占的权重。niix1y 按照岗位任职资格，被评价员工某项胜任能力应达到等级的基准分均为 1 分，实际评定结果高于或低于该应达到等级 1 个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少 0.5 分。例如，某员工在“客户服务导向”上的应达到第 4 等级，实际评定结果为第 5 等级，其“客户服务导向”得分为 1.5 分。6.6.5 汇总分析评定结果胜任能力评定后，所有表格材料都要整理归档。6.7 申诉员工对胜任能力评定
15、结果或过程有异议时，可以向公司申诉，申诉程序是：（1） 申诉员工填写申诉表（附表四）提交人力资源& 行政组。（2） 人力资源&行政组接到员工申诉 1 个工作日之内，将员工申诉提交申诉人所在部门的上级主管领导。（3） 申诉人所在部门的上级主管领导认为申诉无合理性时，可驳回申诉请求，并和员工进行沟通，阐明理由。（4） 部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评定委员会对该员工胜任能力重新进行评定，并将结果向员工反馈。该过程在 5 个工作日内完成。7 任职资格评定结果应用7.1 确定起薪级别对于有相关工作经验的新招聘人员，综合考虑的该员工胜任能力评定结果和工作经验，确定该员工起薪级别。
16、7.2 影响薪酬调整年终绩效考核和胜任能力的评定共同影响到员工薪酬调整（参见薪酬管理制度）。7.3 人员选拔根据岗位的要求有组织地聘用相应资格的人员上岗，确保用人的科学性。7.4 激励优秀人才对于能力和业绩俱佳的优秀员工和核心人才，要通过职位、职务晋升和奖励等方式进行激励，实现持续培养与开发。应定期进行人才盘点，监控企业核心人才的数量和质量。7.5 岗位调整胜任能力评定结果可用于对人员的岗位调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。具体做法是：（1） 通过分析员工的胜任能力与岗位所要求胜任能力的匹配程度，从而指导岗位调整工作。可通过下面公式进行分析。xi 为各个胜任能力评定的得分，计算方法是，某项胜任能力应达到等级的基准分为 1分，实际评定结果高于或低于该应达到等级 1 个等级时，该项胜任能力得分便增加或减少0.5 分。ri 为各个胜任能力分别占的权重。结合员工能力得分 y 值，比较所有被评价员工的 值。在 y 值相近的情况下， 值较大，说明该员工的能力与岗位所要求的胜任能力偏差较大。对差异较大的员工，结合该员工业绩状况，分析原因并寻找更为适合的岗位，与员工进行讨论，然后对该员工岗位进行相应调整。nii 1x12)( ri
