1、人力资源管理复习和案例分析一、论述题1 你认为高薪能养廉吗？谈到腐败问题，人们往往寄希望于通过提高公职人员的工资收入，以遏制腐败行为的产生。那么， “高薪”真的可以“养廉”吗？抑制贪污腐败和职务犯罪，是靠“高薪” ，还是要靠道德自律与制度化监督？东方网网民 英之俊答：在探讨反腐败的对策时，不少人提出要“高薪养廉” ，认为可以把它作为我国遏制腐败的一个政策选择。高薪养廉的立论依据，在理论上主要是通过成本收益分析，认为公务人员的高薪会加大其腐败的成本，从而遏制其腐败动机，即担心因腐败而失去高薪的工作而不敢或者不愿意去腐败；在实践上，则主要是以新加坡等国家的经验来论证我国实行高薪养廉的必要性。仔细分
2、析，上述论据都有明显缺陷。在理论依据上，公务人员的高薪确实会加大腐败的成本，但由此而增加的成本是否能有效地遏制腐败动机，是很成问题的。首先是因为对于那些职业道德素质不高、为公众服务立场不坚定的潜在腐败者而言，一般的高薪很难满足其私欲，正所谓“欲壑难填” 。事实上，在大多数情况下， “高薪”所带来的腐败成本的增加往往也无法与腐败的可能收益相比。其次，高薪所带来的腐败成本的增加只是一种可能，要变为现实，还取决于腐败能否被发现，能否被查处，从这个意义上说，完善权力制约机制、强化权力监督、加大对腐败行为的查处力度，是更为根本性的方法。在实践依据上，我们不否认高薪养廉确实在新加坡等国家取得了一定的成效，
3、但也有一些国家， “高薪”并没有导致廉洁政府的出现。而且，高薪养廉成功的案例基本上都具有如下特征：面积小，人口少，政府机构精简，经济发达，有条件和能力支付公务员队伍高薪，即便如此，它仍旧需要有严密的反腐败法制和严厉的惩处职务犯罪政策的配合。高薪养廉还面临其他许多难以澄清的质疑，比如：在不同的经济社会发展状况下，如何才能准确计算和判断出“高薪”的标准；腐败的成因是多方面的，并不仅限于财产性、牟利性腐败，对于遏制那些因思想腐化等引起的腐败， “高薪”的办法很难有效；廉洁从政是每个公职人员的基本职业道德，是其为了取得合理工资收入而必须履行的分内之事，高薪养廉在某种意义上是以奖代罚，以额外的利益激励换
4、取公务人员对其分内职责的履行，这等于是对腐败行为的让步和赎买；高薪养廉是在用公共财富填充权力行使者的私人钱包，有可能会加剧社会分配不公，使普通民众心理失衡，从而激化社会矛盾，不利于社会的和谐与稳定。事实上，高薪养廉也不符合我国国情，不具有可行性。我国是一个人口众多、区域划分繁杂的发展中国家，且行政体制改革正在进行中，机构臃肿、冗员过多的情形还在一定程度上存在，有限的财力无法支撑庞大的公务员队伍的“高薪” 。我国的传统政治文化一直强调为官者要清正廉洁、克己奉公，作为执政党的中国共产党也历来强调要坚持艰苦奋斗，强调政府官员是人民的公仆，高薪养廉的做法显然不符合这一文化传统，很难为公众所理解，所认同
5、。当然，高薪养廉这一主张，在某些方面也有值得借鉴的地方。如，尊重公务员的合理物质利益有助于廉政建设。倘若一个有才干的公务员的工资与福利无法满足其养家糊口和发展的最基本需要，那么他抵制金钱与物质利益诱惑的能力就很可能会打折扣，少数人就难免会出现利用手中权力牟取私利的情况。因此，尽管不主张高薪养廉，但我们赞同“以薪养廉” ，即通过与公务员的知识、能力以及他对公众的服务和贡献相对称的薪金，来满足公务员的合理需要，促进公务员保持廉洁的能动性。总之，遏制腐败，不仅要充分尊重公务员合理的物质利益需求，改革和完善公务员工资制度，也需要多方面的共同努力。具体来说，就是要坚持“标本兼治、综合治理，惩防并举、注重
6、预防”的方针，建立和完善“不愿为” 、 “不必为” 、 “不能为” 、 “不敢为”的综合机制。2 现代人力资源管理应当如何适应学习型组织的发展要求？随着知识经济时代的到来，全球竞争的焦点越来越多的转移到企业的人力资源上，企业人力资源的综合竞争力已经成为决定企业能否在新一轮的竞争中胜出的关键砝码。而传统的人事管理理念已经难于适应现代企业中知识型人才的发展需求，这就促使企业在寻求新的人力资源管理思想上进行创新，主动适应现代市场竞争。学习型组织与人力资源的持续发展企业人力资源具有能动性、再生性、增值性等三个特征。依据这三个特征，企业人力资源具有在理论和现实中实现持续发展的极大可能性，即人力资源是一种
7、可以无限开发和增值的资源，能够产生乘数效应，在人力资源的“量和质”上能保持企业人力资源的长期动态均衡的发展。学习型组织之所以能促进并推动企业人力资源的可持续发展，主要是它能够塑造企业内生长机制即建设企业内部的各种学习机制。这种机制在促进企业员工方面表现在以下两点：使员工富有能动性和持续增强员工的生存能力。学习型组织这种无形之中的内生长机制塑造能够在实际运作中实现企业人力资源的可持续发展，即在创建学习型组织过程中，通过激发组织的学习力，持续改善企业人力资源的“价值”的质量和数量，最终实现企业人力资源的可持续发展。学习型组织的建构学习型组织的建构要以促进人力资源可持续发展为中心，在创建学习型组织的
8、过程中必须要能够充分的考虑到这几个方面。激发企业学习力培养组织学习力重在培养组织系统的学习力，强调的是要异于塑造组织创建的组织环境，而是注重组织内员工、团队的内在主动学习力，这些群体是企业在创建学习型组织中的关键参与者，他（她）们对自身的期望、学习态度及如何对待自己的能力的看法，在整个创建学习型组织过程中的地位已突现出来。如果企业员工、团队的主观能动性得不到充分发挥，那么，任何组织内学习环境因素的变革也是达不到任何的预期目的。总而言之，企业员工、团队的“主动”与“全员参与”精神在创建学习型组织过程的意义是重中之重。有的放矢才能事半功倍，员工团队的主观能动性的发挥必然要受到一定外力的作用。而事先
9、明确他们的奋斗目标就犹如彼得圣吉对自我超越、共同愿景在五项修炼的地位一样，是向上张力，是火箭的发动机，能够迅速使组织成员正视共同愿景与真实情况之间的所产生的创造性张力。这两个目标是：组织愿景与自身愿景的融合。建设组织的共同愿景，需要明确组织愿景来源于组织成员的个人团队愿景的提炼与整合，是能成为员工心中愿望的景象，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来，是个人、团队、组织学习和行动的坐标选择。这样，职工就能心往一处想、劲往一处使，企业运作协调，人员素质和企业文化的品位较高，员工的主观能动性得以持续的发挥。明确个体及团队的学习力培养与组织业绩的改善和提升。学习力的培养无非是要作用于组织的
10、竞争优势提升或建立组织的核心竞争力，其目的在于使组织在世界竞争大潮稳住脚跟，立于不败之地。组织学习力的塑造，需要的是员工在组织建设过程中的主观定位。即对自己原来心智模式和现实环境之间关系的审思，对自己现实工作学习状况的反思，从中总结深层次的因素，持续改善提升自己的能力，实践于组织业绩的改善，确保预先规划的目标得于完成。培养企业学习力上海明德学习型组织研究所的黄健在其所著造就组织学习力中构建了关于个人“学习力的三角形”模型，即个人学习力由学习能力和学习态度两个方面构成，并以每个人的生理因素为基础。该研究所分析认为：生理基础是构成个人学习力的必要条件；能力是顺利完成某种活动所必需的心理的特征，它是
11、学习力的核心；学习态度是个体学习的一种内部心理状态，它决定了个体对学习行为的选择方向，还在一定程度上决定了学习行为的质量，是“统帅” 。以上述这个模型为鉴，建造培养企业学习力的模型，它主要包含如下几个部分：学习态度的改变 学习态度的改变在整个模型中是起主要作用，没有学习态度的改变，后续部分都将无从谈起；同时,心态的波动性比较大,容易影响学习，而其他两部分相对较稳定。学习态度改变包括：树立信心：自信心是个人对自己信念、能力和力量的认识和评估，相信自己有能力面对现实，解决问题。这不仅体现在自我信任，也体现在员工之间的信任。坚定的自信使人始终保持快乐，自我认可和相互接纳，使人拥有不断的成功，自信心可
12、以产生巨大的精神力量。确立新的价值观念：自我价值观念是个人对人生价值和意义的稳定看法，是人行为活动的内在动力，它主要是指人生的理想和生存的意义，培养并明确积极的价值观念，不仅是高效率学习工作的重要因素，而且还是人类生活中最核心最重要的需要。它能使人发现人生的意义，领悟和感受个人的价值，充满活力、意志坚强。转变心态：心态是人的心理活动的一种表现状态，它是对某事的认识情感体验和行为倾向等的综合。它是一种“内部状态” ，决定了人们的行为选择方向，并在一定程度上决定了行为的质量，学习心态是人对学习的内部准备状态，培养积极的学习心态是提高学习力的必然选择，具有饱满的精神状态，积极进取的生活态度不仅有高效
13、的学习、工作效率，还决定着个人是学还是不学以及学习的行为方式。养成良好的习惯：习惯是人们长期养成的不易改变的语言、思维和态度的行为方式。它是长期积累强化以致形成的一种动力过程。它已成为一种稳定的不需意志努力、不需要压力和督促的自动化的行为方式。正如那句经典的话“请注意你的行为，它会影响你的习惯，请注意你的习惯，它会塑造你的性格，请注意你的性格，它会改变你的命运” 。由此可见，养成良好的学习习惯非常重要，良好的习惯是学习成功的发动机。塑造学习能力 学习能力是顺利完成学习活动所必需的心理特征，它是学习力的核心。学习能力主要包括以下几个方面：内化：指内化知识的能力，具体涉及吸收知识，与原有的知识结构
14、进行联系并建构个体或团队独特的新知识体系的能力。外化：指个体、团队外化知识的能力，根据问题、情景灵活运用各所学知识并进一步创造知识的能力。反思：即个体团队对整个学习过程的监控及调节的能力。合作：个体、团队与他人、团队的合作学习，开展深度汇谈，并在学习的过程中互相启发、相互提升的能力。实际创新运用 这一步是学习型组织非常强调的学后要有新行为。如果学习以后不能产生新行为，对于学习过程的完成都是值得怀疑的。理论联系实际，学习与实践是相联系的，脱离任何一个环节都是愚蠢，达不到最终目的，创建学习型组织中，学习之后的创造性应用就显得尤为重要，组织环境建设，员工学习力培养，如果没能使所学到的知识适用于实际的
15、工作当中，就不能实现学习和工作融为一体，那么，创建学习型组织的最终目标也是成为纸上谈兵。中国成功的学习型组织联想，之所以能在亚太地区取得销量第一的成绩，是与它不断创新、不断推出新产品息息相关，而最新的产品来自智慧，智慧的源泉只有一个学习。只有企业在学习，相互碰撞出新的火花，才会产生新的智慧，产生新的创新之举，才能达到最终创建学习型组织的目标，体验在工作中学习，在学习中工作的快乐生活。反思、沟通、改善 “绩效考核”最终能产生两种有益结果：企业成员、团队从“绩效”考核享受到学习与工作融合的快乐，不仅能使自己感受业绩的改善、能力的提升、个人目标的达成，而且还能得到一系列的内外在满足，增加持续学习给自
16、己带来的价值，对于增强自己的信心并相信经过自己的持续学习并在工作中与其他成员、团队的合作能达到各种目标，这种最好的结果与美国耶鲁大学心理学家弗罗姆的期望理论相吻合，可以达到激励企业中的成员、团队持续学习欲望，活出生命的意义。 “绩效考核”的结果可能并不会顺利达到预期的目标，那么企业的领导层、成员、团队就应该反思，反思预期目标是否过高或过低，组织环境建设是否存在问题或不足，组织是否存在学习的障碍，领导者的认识问题，结构，文化，组织学习的外部环境变化，组织的激励制度考核体系问题，并在相互沟通会谈中寻找问题的根源，同时可以借鉴其他成功组织的创建经验，采取有效的措施，加以持续的改善。3 试述人力资本理
17、论的主要观点及其对公共部门人力资源管理的意义。核心观点：人力资本理论事实上是一个完整的研究框架实例：它不可能降格为一种单一的理论，只是作为标准资本理论在一些经济现象中的应用而存在；与此同时，它本身是更为全面的新古典研究框架中的一个分框架，因为，它只不过是标准的新古典概念在新古典经济学家以前没有考虑过的现象上的运用。人力资本理论主要包括：（1）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。 （2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长速度快。 （3）人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。不应当把人力资
18、本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。教育是提高人力资本最基本的主要手段，所以也可以把人力投资视为教育投资问题。生产力三要素之一的人力资源显然还可以进一步分解为具有不同技术知识程度的人力资源。高技术知识程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力。 （4）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。这一总结尽管并非无懈可击（譬如，人力资本理论是经济学的核心问题这一结论就值得商榷） ，但基本上给出了人力资本理论的框架。人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能，对人力资源进行开发性投资所形成的可以
19、带来财富增殖的资本形式，即人力资本。人力资本与人力资源在理论渊源、研究对象、分析目的等方面是一致的，人力资源是人力资本内涵的继承、延伸和深化。现代人力资源理论是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。因此，人们常将两者相提并论。人力资本与人力资源两者在理论视角、分析内容上有一定区别。其一，两者说明问题的角度有区别，人力资本是通过投资形成的以一定人力存量存在人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以
20、更大的收益收回；人力资源是经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素资源形式，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力。它在生产过程中可以创造产品，创造财富，促进经济发展。其二，两者分析问题的内容有所区别。人力资本强调投资付出的代价及其收回。考虑投资的成本带来多少价值，全社会的人力资本投资，为社会带来多大收益，研究价值增值的速度和幅度；研究人力资源，除了人力资本涉及的内容外，还要分析人力资源形成、开发、使用、配置、管理等多种规律和形式，揭示人力资源在社会经济生活中的作用。其三，人力资本理论揭示人力投资所形成的资本的再生、增值能力，可进行人力开发的经济分析和人力投入产出研究，如果
21、从会计学角度看，进行经济核算的意义十分明确；而人力资源理论，不仅包括了对人力投资的效益分析，而且作为生要素，其经济学内容更为广泛和丰富。值得提出的是，人力资本与人力资源之间的区别是内容递进性和范围拓展性的区别，人力资源把人力资本研究、分析问题的视角、内含推向纵深。这也更加证实了两者的密切关联：人力资源是资本性资源，是人力投资的结果。4试述管理知识性员工应当注意的事项。企业管理讲求“以人为本“ ，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于“理“ 而非“管“. 1. 坚持以人为本，尊重“人性“ 首先
22、，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。 其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。 近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。 2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工
23、的参与感 根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。 我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于 5%，远低于同类高新技术企业 20%50%的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使
24、其能够充分发挥所长。 此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。 3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格 具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如 Sun 公司董事会主席和 CEO 斯考特麦克尼里在回答人们
25、关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。 IBM 总经理沃森,信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹
26、豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。“可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。 4、薪酬战略给知识型员工“通电 “ 近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的“主人“ 而非“过客“.甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远景、共同
27、参与、共同发展、共同分享的 “企业利益共同体“.知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。 5、让培训给知识型员工“充电“ 管理大师彼得德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。 在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为 9 个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，
28、随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。5 试论公共部门人力资源绩效评估的准则。作为支撑公共部门人力资源管理的有力工具，公共部门人力资源绩效评估是指根据一定的标准，就公职人员在一定时期内的工作表现做出评估，并将结果反馈给其的过程，在公共部门日常管理中发挥着非常重要的作用，在多项管理决策中都需要使用到绩效评估的信息。公共部门人力资源绩效评估实际上是一个收集信息、整合信息、做出判断并给予反馈的过程，主要包括制定评估计划、确定绩效指标、明确绩效标准、确定评估主体、收集绩效信息、实施绩效评估和绩效反馈面谈等八个环节（如图 1 所示） ，其中每个环节在绩效评估
29、实施过程中都具有重要意义，各部分有机衔接构成一个有机整体。笔者即对公共部门人力资源绩效评估的基本流程作简要分析。一、制定评估计划为了保证绩效评估的顺利进行，必须事先制定评估计划，主要包括明确评估目的和评估对象，确定绩效目标，再根据评估对象和评估目标选择重点的评估内容，并确定评估时间和方法。（一）明确评估目的有效的绩效评估必须在一定目的的指导下进行。公共部门人力资源绩效评估的主要目的在于通过对公职人员全面综合的评估，判断其是否称职，并以此作为公共部门人力资源管理的依据。（二）确定绩效目标明确具体的绩效目标应包括 4 个方面：（1）目标的执行者明确。是独立完成，还是协作。 （2）目标标准明确，即所
30、期望达到的数量、质量界限必须清楚；（3）实现目标的时限明确；（4）保证措施明确。1需注意的是，由于目标是对未来的预期，期间可能会存在一些不确定性的因素影响绩效目标的实现。因此，绩效目标应随着情况变化作适当调整改变。二、确定评估指标绩效评估指标是对被评估者绩效的数量和质量进行考评的准则和依据。一般来说，要使评估指标科学合理，就必须依据绩效评估的基本原则，首先对所设计的绩效指标进行论证，使其具有一定的科学依据，然后再运用绩效指标体系设计方法，进行指标分析并修正，最后确定绩效评估的指标体系。绩效评估指标的编制方法一般有以下几种：1 工作分析法，即通过采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所搜集
31、的工作信息找出主要工作因素。绩效考核指标体系制定中所进行的工作分析，最为重要的是分析从事某一职位工作的公职人员需要具备哪些能力和条件，履行职责与完成工作任务应以什么指标来评估，同时提出的这些能力和条件与评估指标中哪些更为重要，哪些相对不那么重要。 2 个案研究法，即通过选取若干具有代表性的人物、事件或岗位的典型绩效特征进行研究，来确定绩效评估的指标体系。3 问卷调查法，即设计者将所要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，以问卷的方式分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见。4 专题访谈法，即研究者通过与部门主管、人力资源部门管理人员、某职务人员等人进行广泛交谈，用口头沟通的方式直
32、接获取有关信息的研究方法。5多元分析法，即在广泛的分析调查和收集资料的基础上，采用因素分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中，找出关键性的指标以及各种岗位人员绩效情况的基本结构，以此作为绩效评估的指标。三、明确绩效标准有效的绩效标准能激发被评估者正确的工作动机，调动其工作积极性，有利于提高其政治素质和业务素质，提高公共部门的整体效率。一套有效的绩效标准应具备以下特征：（一）基于工作而非基于工作者设立绩效标准应依据工作来建立，尽可能反映被评估者的工作全貌。不同工作类型、不同层次的公职人员，由于其工作岗位或职位等级的工作内容、职责范围和要求不同，其绩效标准也应有差异。（二）具体化，易于操作绩
33、效标准应当明确、具体，对工作的数量、质量、工作的态度、业绩的好坏等指标应尽量具体化，定量化，实在难以定量化、具体化的部分，则订立任务完成程序表，设定达成的明确期限。2（三）被评估者充分参与制定的结果应最大限度地让被评估者积极参与制定绩效标准，充分发挥其主观能动性，以获取其最大的支持和理解。（四）具有一定的灵活性绩效标准不应过于死板，应每隔一段时间（如一年）针对组织现阶段的策略、工作任务、面临的外部环境等因素对绩效标准进行检查，当影响公职人员工作的各项因素发生变化时，绩效标准也应随之改变。（五）与被评估者的实际能力相符绩效标准不应定得过高或过低，一般情况下，以多数公职人员都能达到的水平为评估的合
34、格分较为恰当，而评估中的优秀分则应是通过一定的努力才可以达到的，从而对其产生激励作用。3四、确定评估主体（一）直接上级雅克（Elliott Jaques,1980）提出的等级系统理论（SST）认为，在任何有人类群体存在的地方都会有等级制度存在，而且提高生产率的关键是建立清晰的权力与责任等级，以确保组织中每一个等级上的人在智力上与他们的工作相匹配。因此，绝大多数组织的管理等级制度强调了上级对下属评价和开发的决策权，上级通常掌握着对下属进行奖励和惩罚的程度及时间，且人们普遍认为在所有评估者中，直接上级在判断行为与工作目标、组织目标的相关性方面处于最优地位。研究表明，目前约有 98的组织将绩效评估视
35、为员工直接上级的责任。但直接上级评估却极易受偏见的影响，导致绩效评估较低的信度和效度。在很多情况下，直接上级很少能见到工作中的员工，而且，他们通常只花不足 1的时间观察员工（Komacki & Desslle, in press） 。因此，需要有不同于直接上级的其他人员对员工进行绩效评估。4（二）直接下属下属往往站在一个独特的角度，观察许多与上级工作有关的行为。但直接下属对上级进行评价也存在一定的缺陷，主要在于因害怕评估上司遭到报复而无法给出正确评估。因此，要使下属评估具有一定的效度，就必须采用匿名评估，同时必须增加上下级之间的相互沟通和相互信任。（三）同事评价同事非常熟悉和了解被评估者的工作
36、，且由于人们往往倾向于在上级面前表现得与同事不一样，使其能观察到上级无法观察到的某些方面，这就使其评价具有非常重要的意义。但同事评价可能会因同事之间个人交情可能会导致偏袒被评估者，使评估结果过于宽松，影响绩效评估的可信度；另外，当评估结果与加薪、晋升等激励机制相结合时，同事之间会出现利益冲突，也易使评估结果缺乏公平。（四）本人评价让被评估者评价自己的工作绩效，能有效降低其在绩效考核中的对立情绪，增强其参与意识，有利于绩效评估工作的顺利进行，也有利于其工作绩效的改进。但有研究表明，被评估者对自己的工作绩效所做的评价，通常要比他们的上级或同事对其工作绩效所作的评价结果要高。因此，为确保评估结果公正
37、，在评估前应对被评估者进行宣传教育，对其行为进行正确引导，鼓励其通过自我评估找出下级与上级之间意见不一致的地方，采取实事求是的态度，客观评价自己的工作绩效。（五）公众评估近年来“以顾客为导向”日渐成为公共部门改革的重心，公众理应成为公共部门人力资源绩效评估的一种有效评估信息源。虽然公众不可能完全了解被评估者的工作标准与要求，但却能真实、详细地觉察和评估其工作态度和服务质量,从服务的角度进行客观的评价。公众评估的信息一般可通过与公众进行电话交谈或通过正式访谈、问卷调查获取。正是由于从不同角度评估都存在不同程度的弊端，近年来又出现了多方位人员共同评估的360 度绩效评估法，即组织中各个级别的，了解
38、和熟悉被评估者的人员，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客从不同的角度对其绩效、重要工作能力和特定工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，从而避免单方评价的主观武断性。五、培训评估主体要使绩效评估系统的制定和实施更为科学、合理、客观、可行，就有必要对评估者进行培训和指导，以便改进其评估能力，保证评估过程的正常进行。评估主体的培训一般包括以下几方面的内容：（一）评估误差培训评估误差是指评估者在判断过程中产生的结果与不受偏见或其他主观、不相关因素影响的客观准确的评价之间的差值（Blum & Naylor，1968；Feldman，1979） 。对评估者进行评估的一个很重要的目的，就是为了避免评
39、估误区的发生，使评估者了解如何尽可能地消除误差与偏见。在实际培训过程中，培训者可先向受训者放映一些反映被评估者实际工作情况的录像带或幻灯片，并要求受训者对案件中的人进行评估。然后，把每位受训者的评估结果展示出来，并向其逐一讲解在绩效评估中可能出现的各种不同的错误（如趋中倾向、晕轮效应等） 。通过这种形式的培训，评估者能对各种评估误区有更深刻的认识，从而有效避免此类问题的发生。（二）关于收集绩效信息方法的培训为了使评估的结果更有说服力，能给评估之后的绩效反馈提供充分的信息，评估者必须在绩效评估期间充分收集各种与公职人员的绩效表现相关的信息。这方面培训的形式既可以以讲座的方式进行，也可以通过生动的
40、录像来进行现场的演示或练习。不过，由于不同岗位具有不同的工作性质，能够获取有关工作绩效信息的渠道也就各不相同。在进行这方面培训时，培训者应根据被评估的不同情况有针对性地进行。5(三)绩效评估指标培训对评估主体进行绩效评估指标的培训，主要是为了使其熟悉在评估过程中使用的各个绩效指标，了解其真正含义。只有在评估主体正确理解各个绩效维度的基础上，才能保证绩效评估有效地进行。（四）评估方法培训绩效评估的方法很多，每种方法都会有其不同的优点和缺点，具体选用哪种评估方法，应当根据评估目的和评估对象来确定。通过对评估主体进行有针对性的培训，使其充分掌握在实际操作中各种不同的评估方法，以便充分发挥各种方法所具
41、有的优势，并使评估主体对评估方法产生认同和信任感。（五）绩效反馈培训绩效反馈关系到绩效评估能否达到预期的目标。通过对绩效反馈培训，评估者应该能有效掌握绩效反馈面谈中的各种技巧。六、收集绩效信息及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效评估的有效开展是必不可少的。收集绩效信息不仅能为绩效评估提供事实依据，为改进绩效提供事实依据，而且还能发现绩效问题和优秀绩效的原因，甚至在发生争议时为组织的决策作辩护。由于收集信息需要耗费大量的人力、物力和财力，因此，并非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好，必须有选择性地收集信息，且信息收集的重点必须以绩效为核心的。收集绩效信息的内容主要包括：（1）工作目标或
42、任务完成情况的信息；（2）来自客户（公众）的积极的和消极的信息；（3）工作绩效突出的行为表现；（4）绩效有问题的行为表现。 绩效信息一般可以通过以下几种方法来收集:（1）观察法，即主管直接观察公职人员在工作中的表现，并对公职人员的表现进行记录。 （2）工作记录法，即通过工作记录的方式将公职人员的工作表现和工作结果记录下来。 （3）他人反馈法，即主管人员通过其他公职人员的汇报、反映来了解某些公职人员的工作绩效情况。七、实施绩效评估由于绩效评估结果往往与各种物质与非物质利益挂钩，绩效评估若实施不当，则可能引起各种利益冲突和内部矛盾，甚至影响公共部门的效率。因此，如何正确实施绩效评估，避免绩效评估流
43、于形式，充分发挥其正面影响，成为不容忽视的问题。由于在实施绩效评估的过程中总是不可避免地存在各种各样的人为因素，使得评估的公正性、客观性在一定程度上受到影响。因此，主管必须尽可能地避免在绩效评估过程中可能出现的种种偏差。（一）绩效评估中常见的人为误差1 绩效评估标准理解误差。对于从事相似工作的公职人员，主管应用相同的标准来评估。但事实上，同样是“优” 、“良” 、 “中” 、 “及格” 、 “差” ，不同的主管对这些标准的理解可能就会有偏差。对于某项相同的工作，甲主管可能会选“良” ，乙主管可能仅选“及格” ，从而导致评估结果出现不公平。HJ165mm2 晕轮效应（halo effect）误差
44、。评估者在绩效评估过程中，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的评估。晕轮效应可能会导致过高评估或过低评价。晕轮效应可能会导致过高评估或过低评价。3 新近效应误差。人们一般对近期发生的事情印象较深，而对远期发生的事情印象则较淡薄。在绩效评估过程中，评估者也常会出现这样的错误，即在对被评估者进行评估时，对其新近表现和成绩极其看重。新近效应会对绩效评估产生不良影响。如评估者可能因为某些公职人员在近几个月表现良好而代替其在整个评估期的表现，从而造成评估误差。4 首因误差。也称“第一印象误差” ，即评估者由于对被评估者第一印象不佳或良好，以至在以后的评估过程中对其评
45、价偏低或偏高，从而使评估结果不能反映评估对象的真实情况。5 定势误差。指评估者容易根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物的不正确的看法。例如，人们往往认为文科出身的人沟通能力较强，而理工科出身的人则较木讷，不善言辞。在这种思维定势的影响下，评估结果必然会发生偏差。6 从众心理。实验表明，有相当一部分人为了避免与周围人的意见明显不一致，言不由衷地赞同大多数人的意见。在绩效评估过程中，这种情况也时有发生。当周围的人对某人的评价都不好时，即使该主管对其印象非常不错，但迫于压力，他也可能做出“不好”的评价。 7 趋中倾向误差。在绩效评估中，评估者可能不是很了解每一个被评估者的实际情况，
46、或者出于明哲保身、不愿意得罪人的目的，就把所有的下属都评估在中间等级，结果导致趋中倾向偏差。8 过宽或过严倾向。评估者对被评估者所作的评价过于宽松或严格，使评估结果高于或低于其实际成绩。(二)应如何避免误差1 制定客观、明确的绩效评估标准。评估人员应对评估指标体系及参照标准各等级的内容做进一步的检查和分析，删除重复部分，改正含糊不；2 选择合适的评估人员，并对其进行严格的培训；3 建立绩效评估申诉制度，保持评估者与被评估者的不；4 人力资源部门加强对评估结果的评审；八、绩效反馈面谈；法国工业学家亨利?法约尔认为，如果只做绩效评估而；（一）绩效反馈面谈的准备；1 时间、地点的准备和安排；(二)
47、绩效反馈面谈的过程；为了保证面谈的效果，主管首先需要做进一步的检查和分析，删除重复部分，改正含糊不清的措辞，使每一个指标的内涵清楚，参照标准各等级间的内容界限分明，并选择客观行为特征作为评估尺度。62 选择合适的评估人员，并对其进行严格的培训。实施绩效评估时，所选择的评估人员应多元化，评估人员的素养应多元化，并赋予不同评估人员的评估结果不同的权重系数。另外，还应对评估人员进行严格的培训，使其不仅能有效避免绩效评估中的主观误差，而且还能切实地掌握绩效评估的相关技术，提高绩效评估结果的准确性。3 建立绩效评估申诉制度，保持评估者与被评估者的不断交流，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，为被评估者提供
48、一种获得公正待遇的方法和途径。4 人力资源部门加强对评估结果的评审。当一个被评估者在每一个因素上都获得相同的评定，就证明有晕轮效应；当缺少任何极端的评价时，就证明有趋中倾向。此时，该负责人就应该要求评估者给出合理的解释，或者要求评估者重新做出一个新的评价。八、绩效反馈面谈法国工业学家亨利?法约尔认为，如果只做绩效评估而不将结果反馈给员工，那么绩效评估便失去了极其重要的激励与培训功能。此外，还有研究表明，被评估者总是倾向于对自身的绩效做出过高的估计。因此，通过有效的反馈能使被评估者了解绩效评估结果，并清楚地认识自己的长处和短处，真正认识到自身的潜能。一般来说，绩效反馈面谈主要包括以下三个步骤：（
49、一）绩效反馈面谈的准备1 时间、地点的准备和安排。选择什么时间对于绩效反馈面谈非常重要。由于面谈是一个双方沟通的过程，因此，最恰当的时间应选择在双方都有空闲的时间，最好事先能实现征求被评估者的意见，照顾到彼此的实际情况。选择合适的面谈场所也非常重要。一般来说，应选择在一个比较安静的环境，尽量避免外界干扰，如单独的一间办公室，且没有第三者在场，这样就可以使被评估者处于一个比较放松的状态，从而有利于双方的沟通与交流。 2相关资料的准备。绩效面谈前，主管另一个重要的准备工作是相关资料的准备，包括对被评估者的绩效进行评估的表格、被评估者日常工作表现的记录等。此外，主管还应该收集被评估者的个人资料，包括其工作能力、工作意愿、嗜好、性格特征等，这样才能在面谈时针对被评估者提出合适的个人发展计划，还可以采取有针对性的面谈策略和技巧，加强面谈的效果。7(二)绩效反馈面谈的过程为了保证面谈的效果，主管首先需要花一定的精力来营造一个融洽的沟通气氛。主管不必急着切入正题，可以首先谈一些轻松的话题，如天气、运动等以缓和气氛。在面谈开始之前，主管应向被评估者说明面谈的目的和作用，这样会有助于消除被评估者的紧张情绪，对于营造面谈的融洽气氛也是非常重要的。其次在面谈过程中，主管应多
