1、素质模型的建立及应用 这是一家国际著名的制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种现象 的主 要 原因 是该 公 司一 贯以 研发 为 导向（ Research-Focused），不注重关注客户 (Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。 基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置，成立 “客户中心（ Customer Center） “，针对每个重要客户成立专门的客户团队，以 保证及时满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。 但是，在改组
2、的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任客户团队领导的岗位。 如何建立 competency 模型？ 由于配合 “客户中心 “进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了 “简化的建模方法 “与 “折衷的建模方法 “之间的一个方法（见如何建立competency模型），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅， 同时参照相关行业 competency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。 项目开始后，我们首先进行了一系列的高层
3、访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出 competency初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（ BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的 competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循 competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高 competency 模型的准确性和可行性。
4、 经过约一个月的反复沟通，相关岗位的 competency模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心 competency 就围绕着 “客户 “而存在。如下图所示，competency 模型包括三个 competency 群，十个具体competency。 competency模型的验证、测评 核心 competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评 competency模型。首先讨论的是 competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的 competency 及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中
5、所罗列的行为是否处于同一水平？现有的 competency 和层级是否足以区分不同员工的 competency 水平？如 “领导力 “这一 competency模型中，第二级中包括了以下行为描述： 确保所有 的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情 向团队成员解释做出某项决策的原因 而第三级则包括以下行为： 采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等） 能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等） 那么，第二级和第三级的主要差异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。 其次要讨论 com
6、petency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分 明。例如 “表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望 “是 “除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查 “的基础动机，它们代表信息搜集这一 competency的不同 competency行为表现，前者是 “有愿望、无行动 “而后者则是 “愿望 +主动性行为 “。我们需要对所有的 competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象 “光谱 “一样容纳不同的行为表现并区分其层级。 competency测评中心的设计 有了 competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的
7、任职者呢？这就有赖于 competency测评中心了。测评中心是根据 competency模型运用各种考察手段，测评出相关人员 competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的 competency种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有 过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程
8、和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。 在 competency测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项 competency是非常关键的。如果一项活动包含了所有competency，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能够避免 “一锤定音 “。因此每个活动测评 competency的数量一般为 2-4 个。如 处理客户投诉的案例，所测评的主要 competency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。 测评中心的实施 现在到了实施测评阶段了。我们再次强调 competency测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或
9、者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉 competency测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应 competency层级间的联系 。如 “他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受 “这个行为属于关注客户第二级， “他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放 “就属于关注客户第三级等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和
10、被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。 测评员针对每个活动整理出测评对象的 competency 分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和competency分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者 清晰地了解自己的 competency测评结果并明确发展方向。 competency测评结果及发展计划的应用与实施 测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的 competency 分析报告。根据我们事先确定的岗位competency要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。 competency测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和 competency 紧密联系。有了 competency 模型，任职者可以了解自己的competency状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的核心 competency要求，员工和企业都可以根据 competency状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。当然，这里需要强调的是， competency的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合， competency模型才能发挥其应有的作用。
