1、关于对长庆油田第四采油厂 “ 一对一 ”工作法的分析与探讨 论文关键词 长庆采油四厂；一对一工作法；探讨 论文摘要 通过对采油四厂一些作业区出现并推行的 “ 一对一 ” 工作法的概念、起因、实施方法的进行分析研究，首先明确 “ 一对一 ” 工作法的清晰认识；其次通过问卷对 “ 一对一 ” 工作法进行总体的效能评估，以分析 “ 一对一 ” 工作法带来的效果是正面还是负面，是否值得推广；运用先进的理论和其它学科理论对 “ 一对一 ” 工作法及其产生的效果进行理论上的深入分析，判断其正面的价值及出现的问题，进一步从科学层面判断“ 一对一 ” 工作法能否在全厂范围内进行推广，如若推广应该借鉴现有的什么
2、经验，注意哪些方面的问题；最后得出结论，制定 “ 一对一 ” 工作法的推广方案，一方面通过实践，增强企业凝聚力、增强企业员工对企业价值观的认同，对企业总体战略、决策、任务的理解和自觉执行的积极性，形成企业内部融洽的工作氛围和人际氛围，保证工作业绩的圆满完成。另一方面通过 “ 一对一 ” 工作法是员工形成健康向上的精神面貌，为采油四厂乃至整个长庆又好又快的发展提供精神动力和人文支持。 一、概念厘定：何谓 ” 一对一 ” 工作法 “ 一对一 ” 工作法是长庆油田公司采油四厂现在大力推行的一种企业内有效的管理方法，首发于该厂下辖的云盘山作业区的探索。该厂的 “ 一对一 ” 工作法，概 括来讲即以党支
3、部为单位的管理者每隔一段时间与其辖内的员工进行一次二人之间的交流沟通，就企业的形势、员工的思想动态、工作、生活困难等多方面的问题进行了解、探讨、引导、疏通，即便无具体问题也可像朋友似的闲聊，通过此举，提升企业形象的同时有效的激发员工凝聚力、内动力。 那么 “ 一对一 ” 工作法与传统的 “ 一人一事 ” 思想工作方法有何区别呢？我们可以从前者的几个特点进行分析： 首先，它以一种 “ 谈话机制 ” 作为管理者与员工沟通交流的主要激发因素。所谓 “ 一人一事 ” 思想工作是指，针对某一具体问题采用讨论、交流、谈心、协商、说服、引导、灌输、示范等方法 ,达到平息情绪波动或消除思想问题的目的。很明显，
4、某一具体问题的发生和解决的迫切性是激发 “ 一人一事 ” 思想工作的主要因素。当然 “ 一对一 ” 工作法对于谈话过程中发现的问题力求解决，但一种 “ 刚性 ” 的定期谈话制度是引发沟通的主要原因。也就是说， “ 一对一 ” 工作法使二人之间面对面的交流这样一种最有效的沟通方法成为企业内部的常规机制而辐及到每一位管理者和普通员工。 其次，在 “ 一对一 ” 工作法中，主客体之间位置并非很明晰。在 “ 一人一事 ” 思想工作中，主客体的角色一般是很明确的。管理 者一般是政策的宣传者，问题的分析者，思想的引导者，意见的灌输者，处在主体地位，而普通员工则一般作为思想意见的接受者而成为客体。而在 “
5、一对一 ” 工作法中，很多情况下，沟通双方是相互影响的，普通员工往往还会因为是问题的主动反应者和意见的主要表达者而成为谈话的主体，有时候双方会对同一问题表达不同的看法而模糊主客体的区分，当然，管理者作为政策思想的主要引导者的角色没有丧失，只是要将这种思想观念巧妙的融入到谈话过程之中。 再次， “ 一对一 ” 谈话的内容多样，要求投入真情。如上所说， “ 一对一 ” 谈话中，可以谈问题，发 现问题和解决问题是该工作法的重要目的，但不仅限于此。大到天下大事，小到生活琐事都是可以谈的内容。它主要意在营造一种平等融洽的氛围，拉近管理者和员工的距离，而在这种漫无边际的交流中，更要求感情的投入，只有彼此真
6、正的心灵的交流才会破除一切芥蒂，达到预期的效果，否则还是会流于形式。 综合来说，相对于 “ 一人一事 ” 思想工作， “ 一对一 ” 工作法因为机制的常规性而更有利于企业内部上下沟通习惯的养成，平等氛围的营造，也在事后解决问题的同时更有利于问题的主动发现和 “ 事前 ” ；然而，也就因为这种方法的常规性和内容的多样灵 活性，它更考验谈话者特别是管理者一方的诚心和谈话技巧。 二、起因探讨： “ 一对一 ” 工作法缘何出台 首先，油田的生产特点是 “ 一对一 ” 工作法出台的直接原因。 长庆油田的整个生产区域的排布都有点多、线长、面广的特点。拿第四采油厂来说，它所辖油区横跨榆林、延安两市的安塞、志
7、丹、靖边和横山四县，油区面积为 8039.66 平方公里，全厂近 2000 名一线作业员工就散布在大路沟、云盘山、白于山、化子坪、艾家湾、杨米涧 6个作业区块中。作业区下有井区、班站、单井等基本生产单位，普通班站值班人数可以少到两三 人，很多单井经常是一个看护工连续孤身看护数月。同时，各生产点之间相距甚远，整个油区地处偏远的陕北山区，沟壑纵横，非常不便，因为地形的原因，电网管道的铺设也非常不易，很多站点不通网，单个井场上更是不具备任何的先进通讯工具（除了用来工作的电台）。 在这样的处境下，者仅因工作程序和员工之间发生的交流沟通是非常稀少和困难的，此时，正常人都很容易产生性格上的孤僻，与他人交流
8、是他们最急需的。而且，油田企业是个技术规范要求很高的生产单位。作业在一线的员工，日复一日做同样的工作，执行同样的操作规范，大部分时间坚守在同一个岗位，与同样的机器打交道，不需要也没条件与很多的人沟通交流，久而久之，难免会变得木讷、少言寡语。在这种工作性质的情况下，作为管理者，就要克服工作性质本身带来的弊端，要努力营造一种加强相互交流的氛围。 在这种情况下，类似 “ 一对一 ” 这样常规性的沟通机制的出台就是最迫切性的事情，采油四厂的管理者们运用他们的智慧推出了 “ 一对一 ” 工作法。 其次， “ 一对一 ” 工作法所努力营造的心灵归属感，符合现代企业管理中运用的人性需求理论。 按照著名学家马
9、斯洛的人性需求理论，人性需求有五个层次，依次 是生理需求、安全需求、需求、尊重需求、自我实现需求 。人的发展越是超越了最基本的生理与安全需求之后，对后三个层次的需求就越是迫切。当我们的企业在正常的生产安排和待遇安排能够保证员工基本的生理和安全需要外，就得开始重视员工们要求被团体接受、认同、表达自己意愿和实现自己梦想的需求。可以说， “ 一对一 ” 工作法是一种满足这些需求的良方。 再次， “ 一对一 ” 工作法具有在新的发展阶段探索国企管理新方法的时代意义。 胡锦涛同志在十七大报告中强调新的时代里要 “ 促进国民经济又好又快发展 ” ，重点提出 “ 加快转变经 济发展方式 ” ，认为 “ 这是
10、关系国民经济全局紧迫而重大的战略任务 ” ，其中一条是要使经济增长，从 “ 依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变 ” 上来。可以说，经济增长方式的转型一如既往地把重点放到了科技、素质和管理上来。如果说前两项的进步依赖的是整个社会体系如、科研、企业资助的合作共担外，那么管理方面的主力则是企业内部管理人员的主动学习和探索，这点对于众多在管理方面仍然力量薄弱的国有企业来说尤为关键。“ 一对一 ” 工作法虽然从总体上来说，还只是一个国企党群管理工作方面的探索，在创新管理方式的启 示意义上却是巨大的。 三、过程分析： “ 一对一 ” 工作法何以成功 当然，一个好的方法能否
11、取得成功，除了一个好的意图外，更要讲究在操作过程中是否科学。 “ 一对一 ” 工作法能够在初步试验中取得成效，离不开操作过程中的一系列关键问题。 首先，是企业领导亲自强力推广。云盘山作业区首发的这个 “ 一对一 ”工作法，是他们的党总支亲自策划并主持实施的，厂党委了解后，两位主要领导多次在大小会议上强调，要向其它作业区推广，因此整个采油四厂都重视起来，把它作为党群工作中的一个重要方法进行推行。与此同时，公司党委 倡导的基层党支部创建 “ 六个一 ” （选配一个好书记、建设一个好班子、带出一个好队伍、完善一套好建度、形成一个好机制）的方针刚好又给 “ 一对一 ” 工作法以强大的政策支撑，公司主要
12、领导对 “ 一对一 ” 工作法给予了充分肯定并要求在全公司推行，于是，整个采油四厂的 “ 六个一创建 ” 、 “ 强三基 ” （今年是采油四厂的强三基管理年，三基即基本素质、基层建设、基础工作）、 “ 一对一工作法 ” 成为一个一脉相承的体系，突出基层党组织的培养和发挥应有的作用，从而推动着 “ 一对一 ” 谈话等最实际的操作性工作的进行。从管的角度来看，任何一个企业的最高领导者的理念往往对整个企业的共同观念和行为起着决定性的作用，一个方法能否推广开来，取决于最高管理者的认同，否则，再好的点子都会付诸东流，或者实施起来不了了之。 其次，是形成长效的机制，并且制定详细具体的操作程序，运用图表、数
13、字等先进的自然科学方法对员工的思想动态进行分析。 “ 一对一 ” 工作法的实施方案中，明确规定 “ 党总支书记半年与每位员工谈一次话，井区长一个季度与每位员工谈一次话，各党支部书记一个月与每位员工谈一次话 ” ，这表明它不是一次偶然的试验，而是要形成长期的制度，纳入最后的考核当中，制度形成的刚性往往能 够克服实施者在实施过程中容易产生的惰性。另外，实施方案规定地非常细致具体，其中规定要印制谈话表，谈话时，书记要做好内容记录，员工要求作为隐私的不做记录。还有规定制定员工思想动态分析手册，定期由员工和支部根据观察来打分，考虑到一个心理状态的变化是个长期的过程，有前接有后续，多次谈话构成一个整体，最
14、后形成全年表现的曲线图，非常形象地反映出一个员工一个时间段的思想情况变化，以验证 “ 一对一 ” 工作法的效果，作为下一期工作的参考。这些细则的规定和实施能够保证该工作法实施起来有理有据，不流于形式。 此外，为了保 证 “ 一对一 ” 工作法的成效，采用了实施者和监督者分立的方法。实施由各基层支部书记进行，监督工作本来计划由职工代表来实施，但考虑到一些生产的实际情况和抽调职工代表的操作上的困难，最后改由直接对总支书记负责的综合管理组来进行。综合管理组定期走访员工，“ 一对一 ” 谈话是否进行，反映的情况是否解决，未解决的及时督办，并搜集记录相关的案例。有监督者的存在，并且监督者有权力实施监督，
15、对于各支部书记是否真正把这一方法落到实处起到很大的督促作用。这种方法符合体育运动中 “ 运动员 ” 与 “ 裁判员 ” 要分属异人，学中权力要相互分立制衡的原 则，非常具有科学性。 四、效能评估： “ 一对一 ” 工作法取得怎样的成果 “ 一对一 ” 工作法实施以来最后在实际工作中取得了怎样的绩效呢？ 首先， “ 一对一 ” 畅通了整个企业的沟通体系，各位普通员工得到切实的关爱。 各位党支部书记作为国有企业当中的最基本最主要的者，他们成为勾连一个集体的链条，在普通员工面前，他们就是整个企业的代表，企业的共同理念由他们传达，员工的问题与建议由他们上传，若是他们不发挥熟悉关爱每一位所辖员工的作用，
16、整个企业就不能连成一个整体，个体就成为散落在一个团体 中，游离在边缘的自由分子，无法纳入到整个企业当中的沟通系统，反之，则员工会切实感觉到自己与企业之间的关联，也享受到企业发展的实惠。 “ 一对一 ” 工作法实施后，很多员工诸如夫妻工作调动在一起，思想产生疙瘩等问题都得到了及时的反映和解决。 其次是各基层管理者得到锻炼。 采油四厂基层各支部大多是近年来在 “ 支部建在井区 ” 的工作思路中建起来的，因此很多基层支部书记都是临时任职，并不具备足够的党群管理工作的经验。不可否认的是他们作为国企的最基层的管理者，很多本身并不具有足够的管理才能。在实践过程中可以发 现，谈话中的有些支部书记本身的沟通能
17、力和观察能力并非很强，然而，谈话的过程实际上是个双向锻炼的过程，一方面，谈话对象可以畅谈思想变化，另一方面管理者也可以锻炼倾听能力、观察能力、分析能力以及心理辅导能力。因此，一个好支部书记的培养不是仅仅单向的，既要从上面接受先进的，更是要在自己的管理工作中琢磨锻炼。管理者并非天生，他们的才能在这样具体管理的过程中很快会得到提高。实践证明，很多基层党支书从 “ 一对一 ” 工作中受益扉浅。 再次是有助于整个企业成为一个有机的和谐团体。 一个团体并非仅由一定数量的 人数构成，所谓 “ 有机 ” 的含义在于团体成员之间一种良性的互动，通过某种方式形成一种超越利益和单纯生产过程需要的人际联系。上文所说
18、，领导对员工全方位品性的了解，员工对领导除工作时威严态度之外的另一面的观察，这都会增加二者之间的信任，并成为平常处理工作时的润滑剂。这种信任感和润滑剂在学中称作 “ 社会资本 ” ，著名社会学家弗朗西斯 福山说， “ 社会资本 ” 是 “ 一种社会关系，是一个群体之成员共有的一套非正式的、允许他们之间进行合作的价值观或准则。如果说群体的成员开始认为其他成员的举止行为将会是正当可靠的，那么他们就会互相信任 。信任恰如润滑剂，它能使任何一个群体或组织的运转变得更加有效。 ” 有相当的 “ 社会资本 ” 存在，可以大大节省管理需要的物质和制度成本，其无形中带来的效益是不可估量的。在一个有机的团体中，
19、才有利于形成良好的企业，树立共同的核心的价值观，既有利于下层员工的价值观的反馈，也有助于上层管理者的理念的传达，克服 “ 虽身在团体中，而实际上精神游离于外 ” 的孤独个体的存在。 “ 一对一 ” 工作法在云盘山作业区推行后，管理者反映整个团体内的信任感在明显增加，过去用纪律和制度规定都有可能不奏效的事情，现在有些变成员工们自觉的行为， “ 一对一 ” 工作法所营造的 “ 社会资本 ” 明显发挥着很大作用。企业的管理成效上升，员工之间的凝聚力也在不断地增强。 “ 一对一 ” 工作法从云盘山作业区发端，现在在采油四厂全厂推行，而且随着实践的深入，采油四厂上上下下在理论上和实际操作过程中的不断探索，随着各位基层干部管理能力的成长，管理者与员工以及各位员工之间信任感和互动能力的增强，我们有理由相信这个方法会取得越来越显著的成效。 ;
