1、开放式创新趋势下美国高技术公司创新管理新动向与启示 内容摘要： 20 世纪后期，美国公司创新呈现出从封闭式创新模式向开放式创新模式转变的新趋势。在这种趋势和背景下，美国一些高技术公司创新管理出现了开放式全球搜索技术来源、多途径多目的进行集成创新、扩大知识产权内外收益等新动向，对我国进行自主创新的模式和主导组织形式选择具有理论与实践两方面的借鉴价值。关键词：自主创新，开放式创新，高技术公司，美国一、创新模式从封闭式模式向开放式模式转变的新趋势(一 )设立内部研发实验室进行创新的发展阶段与封闭式创新模式 20 世纪的绝大多数时间，内部研究开发被视为战略资产，是许多行业禁止 竞争对手进入的最重要门槛
2、。行业领导型企业控制着技术的垄断权，通过控制主要技术来领导整个行业，并成长为大公司。这些大公司大多建立中央研究实验室（如美国杜邦公司的杜邦实验室、 ATT 公司贝尔实验室、 IBM 公司的沃森实验室、 HP 公司的中央实验室和施乐公司的帕洛阿尔托研究中心等。）和采取内部研发策略。公司内部研发实验室提高了生产效率，促使公司实现了自然垄断或规模经济，具有新特性和市场应用的新产品也随之而来，又创造了新的商机或规模经济，形成良性循环逻辑 (如图 1所示 )。著名学者、历史学家钱德勒 (Alfred Chandler)（ (美 )小艾尔弗雷德 .D.钱德勒著：看得见的手 美国企业的管理革命，重武译，商务
3、印书馆， 1997 年版。）研究了美国 20 世纪中期行业领导型企业的选择，一项最重要研究发现就是公司的内部研究实验室在实现业务规模经济中的作用。 图 1 研发投入良性循环的内在逻辑这种良性循环机制直接导致企业实验室的规模不断扩张。例如，贝尔实验室从 1925 年的 2000 人发展到 1985 年的 26000 人，分基础研究部 (占人员总数的 8%-10%)和各制造部门开发部，遍布美国各地，并把 “ 通过基础科学和科学训练所能提供的最佳组合，进 行通信领域中的基础研究，并且利用这种工作成果与公司已经瞄准的商业导向相融合 ” 做为实验室方针（赴美交流资料：贝尔实验室组织模式的历史变化情况及经
4、验，2006 年 6 月 30 日。）。中心研究实验室体制涌现了大量重大基础研究成果和大量商业性科研成就，如贝尔实验室发明电话、 IBM 实验室发现超导现象、杜邦实验室发明合成纤维尼龙、施乐公司发明静电复印技术等。这种创新模式是封闭式、高度集权的内部研发模式，对现代工业企业的飞速发展至关重要，对公司的发展战略也十分重要，并成为公司的关键性业务和策略。二 )20 世纪晚期的开放式创新 趋势 20 世纪晚期，封闭式创新模式的良性循环逻辑 (图 1)中的主要因素开始受到挑战。最主要的破坏性因素表现为三方面： 第一，经验丰富、技能高超的知识型员工越来越具有流动性，这种人员的流动性增加带来了研发成果从一
5、个企业到另一个企业的转移与知识的外溢。 第二，越来越多的人接受大学甚至更高的教育，这类人的急剧增加使得各种知识、技术开始从企业的中心实验室向许多不同行业、不同规模企业外溢。 第三，私人风险投资 (VC)的发展。风险投资是专门通过将外部研发成果商品化的方式来创立新企业，然后再把这些企业转变为高增长、高价值公司 的投资机构。这些发展速度极快的新建企业已经成为老牌大公司的强劲竞争对手。 这三大破坏性因素，改变了封闭式创新模式下的良性循环逻辑，使新技术商品化的范围从原来的同一个企业内拓展到新建企业中，使资金的来源也从原来同一个企业的内部研发投入拓展到外部风险投资资本，从而形成了如图 2 所示的新逻辑。
6、 图 2 良性循环被打破后的新逻辑示意图 例如，施乐 (Xerox)在美国加州帕洛阿尔托实验室就是一个典型的例子，该实验室产生了许多划时代的技术成果 (例如首先发明了图形式的用户操作界面、以太网联网方案、制图程序、 PostScript 语言、文档管理软件、网络搜索和索引技术、在线会议技术等 )，但这些技术成果中绝大部分没有给施乐公司带来利润，相反苹果 (Apple)、微软(Microsoft)、太阳微系统 (Sun Microsystem)等公司利用了该实验室的技术成果，获得了巨额利润并促成了信息科技产业的蓬勃发展。另外，现在一些知名的创新公司，例如 3Com、 Adobe 等 10 家上市
7、公司，也都是源于该实验室，是该实验室研究人员离开后由风险投资资本提供发展基金创立的新建企业。据统计， 2001 年年底时，这 10 家上市公司的市场价值总和就已经超过了施乐 公司。 与图 2所示的新逻辑相联系的是一种新的创新模式 “ 开放式创新 ” ，这种新趋势正开始涌现并逐步取代封闭式创新。开放式创新模式认为企业进行技术创新时，可以并应当同时利用内部和外部的所有有价值的创意，同时使用内部、外部两条市场通道，以提高研发效率和获得超额利润与竞争优势。开放式创新与封闭式创新的比较见表 1。 表 1 封闭式创新与开放式创新的比较资料来源： (美 )亨利 切萨布鲁夫著：开放式创新 进行技术创新并从中赢
8、利的新规则，清华大学出版社， 2005 年，第 11 页。 二、开放式创新模式趋势下美国高技术公司创新管理 的新动向(一 )开放式向全球搜寻技术创新来源创意外部化。向全球寻求创新构想与研发成果，不再将研发视为内部流程活动。宝洁公司 (PG)2000年只有 10%的创新来自外部，过去一直依赖内部 8600 多位科学家开发新产品，该公司新研发计划则要求在 5 年内把来源于企业外部创意的指标提高至 50%，并为此设置了外部创新主管职位和 53 个技术侦测小组 (Technology scouts)，专门负责搜索外部的可能创新源与新产品技术。再如，半导体行业英特尔公司1968 年成立，此后几乎主要依靠
9、外部研究，直到 1989 年才开始制定正式的先进 研发战略。即使如此，英特尔公司内部在从事技术开发前，还是首先评估一下可以从企业外部获得哪些相关、有价值的知识技术。 注重从大学获得创新 “ 种子 ” 和人才。美国高科技公司非常重视从大学获得基础研究前沿思想和研发专利，与大学实验室合作开发关键技术和前沿设想，并与大学分享研究成果。英特尔公司专门设计了对大学科研项目的援助计划，每年花费 1亿美元资金支持大学的学术研究。再如另一家著名的高科技公司 德州仪器 (TI)，还专门启动了放眼未来人才储备的领导大学计划。（德州仪器成立于 1930 年，最早是石油勘探公司， 1958 年该公 司的 Jack K
10、ilby发明首块 7/16英寸集成电路，改变了行业和生活，创造了 2005年全球 2000亿美元的半导体市场、 1.3 万亿美元相关市场。）分三个层次与数字信号处理领域大学进行合作：第一个层次为 “ 领袖大学 ” ，以美国的三所大学RICE、 Georgia Tech、 MIT 为核心紧密合作，第二个层次是根据区域选择100 所一流大学进行数字信号处理领域的科研与合作，第三个层次是在全球范围内进行教育和建立 DSP 实验室。 TI 向合作大学提供教学资料、开发工具、培训、教学支持、学生竞赛、教科书、研讨会等，对每个大学每 3年 资助 100万美元。到目前为止，已经在全球范围建立了 DSP实验室
11、 1826个（欧洲 537、美洲 374、印度 599、亚洲 194、日本 122）， 119627 名学生直接应用和受益。资助所获的知识产权，可以双方共同所有，也可以属于学校。TI 主要的收益有三点：第一，获得关于发展前沿的看法；第二，为自己公司招聘优秀人才；第三，为行业提供充足的熟悉数字处理方面的人才。二 )多方式、多目的进行集成创新组合创新。通过引进不同的技术来源，进行相应组合，实现集成创新。太阳微系统公司（缩写为 SUN，原意来源于Stanford University Network 缩写）目前是工作站市场的领先高技术企业，其创业构想来源于将大学实验室的研发成果商品化。 SUN 公司
12、工作站微处理器来自斯坦福大学的研究成果，操作系统则来源于加州大学柏克利分校开发的 UNIX 系统，图形界面软件系統来源于麻省理工学院实验室开发的X-Window。通过这种 “ 拿来主义 ” 的组合创新策略， SUN 公司比 IBM、 HP 等公司在工作站的研发资源投入要少得多，却获得了更强的竞争力和市场地位。 通过并购，进行技术集成和市场整合。透过技术转移与企业购并等手段，有选择地从外部取得所需的可用技术 和战略方向技术，减少自主研发投入风险和提前占领市场优势。这也是网络通讯设备公司思科（ Cisco）快速崛起的主要原因之一 (表 2 为思科公司自 1993 年至 2005 年购并的公司一览表
13、 )。思科公司认为公司成长主要有两大选择： 1.通过自身的研究与开发。主要目标是增强已经存在的市场，思科约 70%的发展来源于此。 2.通过并购。思科约 30%的发展来源于通过并购获得技术并进行技术集成和进入新市场，提高效率与反应速度。思科公司本身并没有投入很多的研发人力与资源设备，但在新技术开发与新产品上市的速度和新技术发展方向上，远远领先主要 竞争对手。思科公司主要着眼于从产品、技术、运营模式、网络、客户群等维度进行集成创新，并坚持诸如 “ 不兼并竞争对手 ” 、 “ 不兼并差异非常大的公司 ” 、 “ 兼并公司一般都规模较小 ” 、 “ 兼并公司产品、技术相近 ” 准则，围绕并购精心策划
14、和设计集成创新的可行性和稳定性 。 表 2 1993-2005 年思科购并一览表即使像高通公司 (Qualcomm)一直以支持“ 自己创新并形成行业标准 ” ，并以 “ 高端标准 ” 战略为特色的高技术公司，也非常重视通过购并手段来进行技术集成以减小未来技术发展方向的不确定性 (高通公司近些年并购的技 术类公司概况见表 3)。 表 3 高通公司购并技术类公司概况资料来源：笔者根据与高通公司的访谈内容整理，2006 年 6 月。 三 )激励内外部发明、创造，扩大公司内外两方面技术收益充分发挥研发成果的商业价值，主动转让或授权技术成果。 年郭士纳进入 IBM之后，曾进行过一次内部技术盘点，发现大量
15、库存的无用技术与专利成果。因此，他决定将 IBM的技术专利尽量推向市场，在 2001年 IBM仅技术授权收益 19 亿美元。 此趋势在美国其他高技术公司也已经有进一步发展态势，并正在成为许多大公司的新赢利模式。 HP 公司共拥有 2.5 万个专利，平均每天产生 11 项专利，是目前世界上拥有专利数最多的公司之一。我们调研中获悉， HP 实验室正在从事此方面工作，积极转移与公司当前商业模式不太相关的消费电子类、数字媒体与娱乐类、私人安全杀毒类软件、半导体与存储类技术领域的软、硬件技术。 激励知识产权的制度、流程。美国高技术公司都非常重视专利与知识产权工作，基本上都把知识产权作为战略的重要组成部分
16、，并建立专利申请、实施及战略性专利的奖励制度 (美国若干高技术公司给予专利申请奖励的对比，见表 4)。例如高通公司由于主要收入来自芯片（ QCT）和技术授权（ QTL）两个部门，知识产权战略是公司最重要战略，并且对专利进行集中式管理，建立律师与研发人员共同推进专利申请与信息披露团队工作机制，最近高通公司还建立 “ 专利信息披露网络 ” ，专利申请人和研究人员可在网络上披露想法，也可以作有限披露，通过大家讨论来改进，当专利申请人和研究人员认为想法成熟，就进入公司正式的披露程序，由专业委员会讨论决定是否进行专利申请。这种方式通过网络可追溯性来保证专利申请人权益。高通公司还建立了鼓励合作创新的知识产
17、权激励制度，对于多人发明的情况，如果超过 3人，每人至少会获得 750美元奖金。另外，高技 术公司同时也非常重视精神和荣誉激励，以高通为例，在其公司最重要的位置设置专利墙和在发明人本人办公室挂专利牌方式给予专利发明人以精神和荣誉激励。 表 4 美国若干高科技公司对发明者设立的专利奖励 (单位：美元 )资料来源： IBM 、微软、SUN 公司数据来源于亨利 切萨布鲁夫著：开放式创新，第 159 页； 惠普公司、朗讯公司、高通公司数据来源于调研访谈。 (四 )关注商业模式及与成功商业模式配合的创新资源匹配、强化商业化职能一项新技术的经济价值直到商业化之后才能体现出来，因此，同样一项技术采取不同的市
18、场化方式，则会带来 迥然不同的效果。这就是商业模式选择对创新的至关重要性。以高技术公司 Google 为例， Google 是一家新兴公司，公司历史不过十几年，但目前被公认为是全球最大的搜索引擎，股票市值已经超过1000 亿美元，该公司的发展历史说明了商业模式的至关重要性。 1995 年Google 公司还只是做搜索引擎技术产品，名不见经传。直到 2000 年找到了搜索引擎技术商业化运作的模式 把搜索信息与广告服务相关联，Google 通过提供广告服务来获取收入，使广告客户能够刊登与特定网页内容相关的、重要而又经济实效的在线广告。随着 Google 作为免费搜索引擎市场的传播，成千上万广告客户
19、加入了其 Google AdWords 计划，利用针对性强的广告在网上推广自己的产品和服务，同时成千上万的网站管理人员利用 Google AdSense 计划，刊登与其网站内容相关的广告，以增加收入和改善用户的体验。目前 Google 公司 98%收入来源于搜索与广告业务，搜索信息技术与广告服务结合的商业模式创造了奇迹。 Google 公司进一步为成功的商业模式进行了创新资源的优化匹配，在 7000 人员工中 50%是工程师，形成公司 “721” 创新资源匹配规则，工程师花费 70%时间精 力做核心业务(搜索与广告业务 )、花费 20%时间精力做相关业务 (核心搜索的扩展应用 )、花费 10%
20、时间精力做探索性业务 (从事自由兴趣研究 )。 三、启示与建议(一 )开放、合作是创新模式的新趋势和大趋势，自主创新不等于自己创新推动美国公司由封闭式创新模式向开放式创新模式转变的三大主要破坏性因素 高技能员工的高流动性、越来越多接受大学以上教育的人和风险投资资本，前两者在中国已经成为事实，而第三个因素风险投资资本也已经开始在中国布局，这意味着开放式创新模式已经不仅仅是美国趋势，也即将成为中国趋势乃至全球趋势，势必影响 中国的创新模式选择。 对于中国企业而言，在开放式创新模式下，创新不再完全依靠公司自身力量和依靠自身研发机构，而是建立开放式创新途径来有效利用公司内部和外部的创意。从这种意义上说
21、，自主创新不等于自己创新。如何利用内部研发的杠杆作用撬动和分享外部价值，对于企业自主创新同样重要。 (二 )企业创新的主导组织形式针对不同行业与技术特点，应有所不同不同行业与技术特点，对企业创新的主导组织形式也有很多影响。在调研中，当我们向德州仪器、朗讯科技贝尔实验室提及 “ 你们如何评价思科等公司通过购并进行集成创新，快速占领市场这种模式 ” 时，德州仪器公司认为这与行业特点有关，思科公司从事的主要为产品类和应用类行业领域，可以通过购并方式来集成创新。德州仪器早期也曾通过这种方式获得技术，但近年来已经不可能了，因为德州仪器从事的是基础类技术行业，他们认为产品类技术是有可能从外部获得的，但基础
22、类技术不太可能从外部获取。贝尔实验室的观点则认为，能否通过购并的方式进行集成创新，关键还是取决于技术难度。对于 2-3年能够实现的技术创新，风险投资资本容易参与，能够通过获取风险资金的模式来形成研发的良性循环。但对于需要 3年以上时间才能够实现的技术创新，就必须依 靠公司自身研发积累来进行。 美国公司建立中央实验室进行内部研发工作的组织形式正在经历挑战，有些行业这种组织形式已经过时。对于中国企业所处的发展时期而言，一方面要重视开放式创新，另一方面，内部研发组织仍在许多企业自己创新中发挥着重要乃至主导作用。 三 )商业运营模式的创新是企业自主创新的重要内容，并应成为企业最关注的环节从本质上说，技
23、术的价值是由将其市场化的运营模式决定的。同样一项技术，采用两种完全不同的市场化运营模式，则会创造完全不同的价值。在 Google 公司调研时，我们的问题是：“Google 是一家技术型 公司，而且依赖于单一的技术根基搜索。如果出现了比 Google 公司 Page Rank 搜索技术更优秀的技术时， Google 如何竞争？ ”Google 公司的观点是：出现更优秀的技术不可怕，也未必形成直接竞争， Google创新成功的经验不仅在于 Page Rank搜索技术，而更在于形成的 “ 向广告客户提供在网络网站上刊登广告服务 ” 的商业模式， Google 最担心来自搜索领域中新商业模式的竞争威胁。
