1、浅析战略成本动因 企业战略就像船的舵手一样，对企业发展起着至关重要的作用。有位著名企业家曾经说过，没有战略的企业就像一个流浪汉一样。如果没有战略，企业将会迷失自己的方向。战略问题关系到企业的全局以及长远利益，而战略成本动因分析是现代战略成本控制的基础。从战略角度看，战略成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因，两类动因的划分，从不同的战略角度影响企业的成本核算态势，为企业战略提供支持。 一、结构性成本动因浅析 结构性成本动因是与企业基础结构有关的成本驱动因素。一是这些因素形成常需要较长时间，而且一 经确定往往就很难变动，这些因素对企业成本的影响是持久和深远的。二是这些因素决定了企业的产品成
2、本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定企业的竞争态势。三是这些因素往往发生在生产之前，其支出属资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本。结构性成本动因一般包括构成企业基础经济结构的成本驱动因素，主要包括规模、业务范围、经验积累、技术、多样性和厂址。 （一）规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因。企业规模的扩张程度将引起结构成本变动，从而影响企业效益。这种影响 包括正面影响即规模经济和负面影响即规模不经济。正面影响是指企业规模扩大，在不超过临界点时，可带来高效率、高质量、单位成本下降、收入增加，达到低成本扩张，形成规模经济。负面影响主要表现在两个
3、方面：一方面，当企业规模扩张超过一定的临界点时，固定成本将随着规模产量增加而上升，这时固定成本不固定，单位成本不仅不会下降，反而会呈上升趋势，导致效益下降，甚至发生亏损。这种高成本扩张将引起规模报酬递减，形成规模不经济；另一方面，企业规模扩张也会带来生产复杂性地提高，管理层次和管理幅度增加，协调沟通成本上升，以及投资成本加 大等负面影响，一旦这种负面影响超过正面影响，同样会形成高成本扩张，导致规模不经济。所以，企业应通过合理的安排取得恰当的规模形式。 （二）业务范围。这是指企业垂直一体化的程度，而水平一体化程度则与上述的规模有关。企业业务范围属于整合的范畴，体现企业的整合程度。企业整合分为垂直
4、整合和水平整合，即纵向整合和横向整合，垂直整合与企业业务范围有关，而水平整合则与企业规模经济有关。垂直整合按其整合的取向分为前向整合和后向整合。企业为提高自己的竞争地位，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从企业现在的业 务领域出发，向企业价值链的两端延伸。向后延伸至原材料采购，控制原材料市场，减少对供应商的依赖程度，确保有效供应；向前延伸至产成品销售，建立自己的营销体系，减少对销售商的依赖性，保证销售渠道的畅通和稳定的顾客群。企业通过纵向整合可以降低成本，主要体现在减少市场交易环节、降低市场交易成本，把属于供应商和销售商的利润变为企业自己的利润。同样，企业选择整合对成本也会产生正面和
5、负面影响。业务范围扩张适度，会带来效益；但如果业务范围扩张过度，则会加大企业固定资本负担，使管理组织机构庞大，管理复杂性提高，经营风险增大，与 供应商以及客户关系恶化，成本提高，效益下滑。因此，企业需要通过战略成本动因分析，进行整合评价，确定选择或解除整合策略。 （三）经验积累。这是影响成本的综合性基础因素，经验积累即熟练程度提高会带来效益提高、物耗降低、人力成本下降以及损失的减少。经验积累程度越高，操作越熟练，成本降低的机会越多。经验来自对实践的不断总结和学习，包括内部积累和外部学习。企业的内部积累是指企业员工通过反复实践学会了更有效完成他们工作任务的新技术。企业的外部学习是指企业可以从外部
6、寻找对本企业有价值的技术与经验，比如向竞争对手学习等。因此，可以说未来最成功的企业将是学习型企业。企业在经验积累的同时，还要注意不要让本企业经验外流到其他企业，从战略方面分析，企业应将经验外溢降到最低限度，保持经验的专有。只有这样，经验才能降低企业的相对成本。 （四）技术。这是指在企业价值链的每一个环节中运用的处理方法。先进的技术和技术水平的提高，不仅直接带来成本的降低，而且还可以改变和影响其他成本动因，从而间接影响成本。从成本角度说，借助先进的技术手段，对企业的产品设计、生产流程、管理方式等方面进行功能再造，可以有效地降低成本，并使得这种降 低呈现出连续态势。企业在选择能获得持久成本优势的技
7、术创新时，其革新的成本应与取得的利益保持平衡。技术领先或技术追随的策略选择，应视条件而定，能形成独特的持久领先技术，或获得独占稀有资源优势，可采用技术领先策略；否则，应予放弃技术领先策略。 （五）多样性。多样性是以满足顾客需求为基础和出发点，它的出现源于顾客的多样化需求。多样化经营是增加企业策略弹性，在竞争中取得成本优势的有效方式之一。企业在发展过程中，常常会面对是以多样化为好，还是以专业化战略为重的选择，而大部分企业最后采取的往往是多样性经营。企 业为达到顾客的要求，就必须使自己的产品类型具有多样性。当然，多样性会加大企业生产的技术难度，各方面的资源投入也会相应增加，或成本相对提高，并进一步
8、影响到企业战略的制定。 （六）厂址。企业所处地理位置对成本的影响是多方面的。比如，企业所处位置的气候、观念、风俗等人文环境给成本带来影响；地形、能源、交通及相应的基础设施都会给企业的采购、生产、销售成本带来影响。企业地理位置的改变或迁移，可以带来降低企业成本的机会。当企业地理位置不利于供产销时，企业便可以通过改变厂址来获得成本优势；但厂址的改变也会导致其 他成本上升。因此，厂址的改变或转移，需要权衡利弊，合理选择。 二、执行性成本动因 执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的动因，即影响企业成本态势，并与执行作业程序有关的驱动因素。执行性成本动因具有以下特点：一是与结构性成本动因相比，执行性成
9、本动因属中观成本动因，即这些成本动因是在结构性成本决定以后才成立的成本动因；二是执行性成本动因是非量化的成本动因；三是执行性成本动因因企业而异，并无固定的因素；四是执行性成本动因形成与改变均需较长时间。执行性成本动因通常包括参与、全面质量管理、能力利 用、联系、产品外观以及厂址布局。 （一）参与。人是执行作业程序的决定因素，每个员工参与执行都与成本相关，员工参与的责任感是影响成本的人力资源因素。员工参与的多少及其责任感对成本的影响是较为明显的，如果企业员工人人积极参与，而且对成本管理的效果有很强的责任意识，成本就能降下来，企业成本竞争地位也必定能提高；相反，企业中员工参与度差，对成本管理的效果
10、缺乏责任意识，那么成本就难以降低，企业就会处于竞争劣势。因此，企业应当建立有效的用人机制，以确保全员参与成本管理，这是企业降低成本至关重要的因素。 （二）全面质量管理。质量与成本密切相关，质量与成本的优化是实现质量成本最佳、产品质量最优这一管理宗旨的内在要求。企业追求成本的持续降低，必须以质量的稳定为前提，如果不顾产品质量，势必会减少忠实顾客群，使企业的市场份额变小，竞争地位下降；相反，如果企业过分强调产品质量的提高，而不考虑自身的成本承受能力和顾客的价位接受程度，同样也会减少市场份额，降低企业在市场中的竞争地位。 （三）能力利用。当企业规模既定的前提下，员工能力、机器能力和管理能力是否充分利
11、用，以及各种能力的组合是否最优，都将成为执行性 成本动因。比如，企业进行技术改造或采用先进的生产管理方法，都会使能力得到充分发挥，从而给企业带来降低成本的机会。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到能力利用的影响。提高能力利用可以扩大产量，使得单位产品负担的折旧和其他固定费用降低，产品的单位固定成本下降。如果企业的资本密集程度很高或者固定资产占总成本的比重很大，能力利用这个成本动因的作用就会更大。 （四）联系。这是指企业各种价值活动之间的相互关联，包括内部联系和外部联系。内部联系通过协调和最优化策略，提高效率或降低成本。外部联 系主要指与供应商和顾客的合作关系。这些联系为降低
12、相互联系着的活动总成本创造了机会。 （五）产品外观。这是指产品设计、规格、样式的效果符合市场需要。顾客的需求是多样化的，对企业来说，设计出来的产品其规格及样式不但要能够满足不同人群的需求，提高企业的市场占有率，而且更重要的是考虑相应的成本支出是否经济。如果为了设计多样式产品而使成本大幅度提高超过了所带来的收益，那就要考虑适当减少规格或样式。 （六）厂址布局。这是指厂内布局的效率，即按现代化工厂布局的原则方法进行合理布局。企业在进行厂内布局时 ，要考虑相应的部门、生产线、员工之间的距离等合理化问题。只有布局合理，相应的联系时间才会减少，成本也会相应降低。 从上面的分析可以看出，结构性成本动因和执
13、行性成本动因这两类成本动因，对企业扩张战略具有不同的意义。结构性成本动因涉及企业规模、业务范围、技术、多样性、经验和厂址的合理选择，但并非愈多愈好。如果盲目扩大规模、范围，增加产品的多样性，或进行技术开发和迁移厂址，都会对成本带来负面影响，那么势必对企业发展不利。如果放弃发展战略，固守原有规模、范围、多样性、技术和不利的地理位置，甚至故步自封，那 么则必将使企业处于竞争劣势，不利于企业的生存和发展。可见，从结构性成本动因看，归根到底是一个扩张战略目标的选择问题。执行性成本动因涉及全面质量管理、能力利用、联系、厂内布局、产品外观的全面加强，而非选择问题。可见，通过结构性成本动因分析，有助于扩张战略目标的选择，而通过执行性成本动因分析，有助于全面加强管理，以确保战略目标的实现，前者旨在优化基础资源的战略配置，后者旨在强化内部管理，完善战略保护体系。
