1、项目管理中 “ 棘轮效应 ” 的应对策略 一、前言 A 公司是一家纯软件开发型公司，开发人员及项目管理人员有过两年多的共事经历，对各自的能力水平、工作之余爱好及平时工作投入努力程度都彼此较了解。在实际分配任务时，项目经理相对平均分配，并且项目经理在切割任务时优先熟悉者（以前曾经接触过、或有实际参与过的项目），再将剩余任务分配给其他组员，以求公平、公正。但问题由此产生：开发任务往往不能按期完成。这就是常说的项目管理中的 “ 棘轮效应 ” 。 所谓 “ 棘轮效应 ” 是指在计划体制下，企业的年度生产指标根据上年的实际生产不断调整，好的表现反而由此受到惩罚。这种标准 随业绩上升的趋向被称为 “ 棘轮
2、效应 ” 。这种现象同时存在于项目管理过程中。本文浅谈了笔者在实际管理过程中遇到的 “ 棘轮效应 ” 及其对策。 二、问题分析 （一）公平公正的前提 在法律上的 “ 公平 ” 是指保障法律面前人人平等和机会均等，避免歧视对待。 “ 公正 ” 是指维护正义和中立，防止徇私舞弊，是作为公开的补充。在项目管理过程中，保证每个项目程序开发人员 “ 等同工作量 ” 往往被认为是公平公正的前提。即项目经理在分割任务时，一般以等同工作量为划分的基础，他的逻辑前提是每个程序员具有 “ 同质性 ” 和 “ 可替换性 ” ，即对项目的熟悉程度、理解程度、个人能力及努力程度是一致的。 （二）人力资源利用最大化的误区
3、 在项目管理中，项目经理往往有两种倾向，一是将关键技术人员用在最难问题的解决上；二是对项目成员的评价有 “ 定势 ” 的趋向，做完一个项目后对项目成员的评价，经常带到以后的项目管理中去。这看上去没有什么不对的地方，项目经理认为人力资源必须最大化利用，但他的最大化是一维函数，是简单地叠加。 实际上人力资源利用的最大化是一个多维函数，涉及到项目难易程度、进度，程序员个人能力、努力程度、环境因素、激 励、项目组文化、领导力等等因素，并且每个参数在不同的项目有不同的权重，是一个非常复杂的数学模型。 （三）开发人员都是 Y 型人 所谓 Y 型人，是指给予人们恰当的期望和激励，他们总是会最努力地工作。项目
4、经理在相互熟悉的环境下，经常以所谓 “ 公平、公正 ” 的原则来等量分割开发计划。并且都以个人的感情和相互信任为前提作为激励的方法，认为他们是会努力工作的。但在实际管理中，项目经理经常 “ 碍于相当熟悉的面子 ” ，而忽视小问题的解决，进而影响了整个开发进度。 三、相应的对策 （一）建立 “ 公平 公正 ” 的有效手段 1、工时标准化及权重分配。我们可以对项目进行 WBS 分解，得到各个“ 工作包 ” ，并对各个工作包进行难度测评，把工作包按进度、难易程度、工作环境、个人能力、激励程度五个因素进行权重分配，然后根据其合理性，重新进行安排，以寻求最佳开发方式。以排除简单地对每位开发人员完成一项任
5、务做出时间上的统计。 通过 WBS 任务的分解，去掉无用的步骤，并进行权重分配，可以对开发人员在软件开发过程中的每一个基本步骤进行观察，并记录下完成每个步骤所需的时间。项目经理可以以此作为评价开发人员业绩的标准 。有了这个标准，开发人员就不用担心自己的努力得不到承认， “ 棘轮效应 ” 也就不会发生了。当然，由于软件开发本身所固有的特性，这个标准不可能是精确的，开发工具的选取、开发环境的好坏、业务需求的清晰与否、软件质量的高低，等等，都可能改变标准时间的结果。 2、引入相对业绩比较。另一个办法是使用他人的业绩，使开发人员业绩评价标准的建立不仅依赖于自己而且依赖于其他开发人员的业绩。即引入 “
6、相对业绩比较 ” 。通过比较开发人员相互之间的业绩，反应出一定程度的各自努力水平，为制定相应的业绩评价标准提供依据。注意， “ 相对业 绩比较 ” 只适用于开发人员业绩相关的情况，此时它可以剔除更多的不确定因素从而使项目经理对开发人员努力水平的判断更为准确，既降低风险成本，又强化激励机制。在开发人员的业绩不相关时，参考价值不大，容易诱发项目经理的错误判断。 3、确保充足的统计量作为参考。在建立客观的业绩评价标准时，保证充足的统计量作为参考是一个很重要的因素，它直接影响到标准的准确性。数据的主要来源应该是在软件开发过程中一点一滴的积累，而不是为制定标准临时杜撰的；其次也可以来自项目经理与开发人员
7、之间的讨论总结；以及借鉴其他类似项目的历史 数据。做好统计的关键在于开发人员要有良好的软件工程意识，理解做数据统计的意义；项目经理要鼓励并时刻督促开发人员完成这项工作，同时加强检查。 （二）提高人力资源效率避免棘轮效应的产生 1、加强项目经理与开发人员的沟通。项目经理所依据的能力强的人应该解决更多问题或承担更多的开发任务。一旦能力强的开发人员在发现没有任何好处时，久而久之 “ 棘轮效应 ” 就开始作用了。沟通在一定程度上可以避免 “ 棘轮效应 ” 的作用。 加强项目经理与开发人员的沟通是克服两者之间信息不对称的重要途径。在缺乏信息的情况 下，任何高明的项目经理都难以客观评价开发人员的业绩。我们
8、建议，除了在开发实践中自发的交流，项目经理还应有意识地抽取一定时间，召集能力强的开发人员进行沟通，并强调他们在队伍中的重要地位和作用，公司的发展和创业需要他们付出。 同时项目经理更要召集能力较弱的开发人员进行沟通，严格按照软件工程的要求，详细记录自己所做的每一步工作，实现开发过程文档化，并提交项目经理，使其能清楚地了解自己所做的工作。在沟通过程中要注意：提高沟通的效率，只沟通必要的信息；排除个人之间的成见；改善沟通环境，避免外界环境的干扰；沟 通之后，对沟通进行追踪，了解执行情况。 2、建立长期的合作关系。建立更长期合作关系，这种合作关系发展到一定阶段就能弱化 “ 棘轮效应 ” 。在长期合作关
9、系下，项目经理和开发人员都有足够的耐心来实现自己的利益最大化。一方面，根据大数定理，开发过程中的外生不确定性可以剔除，项目经理可以相对准确地从观测到的信息中推断开发人员的努力水平和能力高低，开发人员不可能用偷懒的办法提高自己的利益；另一方面，长期合作关系以保险的方式克服了项目经理和开发人员双方的风险，通过长期的合作，双方了解加深，项目经理不会坚持给努力工作 或高水平的开发人员制定高标准（这样会打击他们的积极性）；而工作偷懒或低水平的开发人员也不可能永远滥竽充数。因此，在长期合作的项目组中，初期可能存在 “ 棘轮效应 ” ，但随着时间的推移，“ 棘轮效应 ” 将逐渐淡出。 （三）争取 X 型员工
10、向 Y 型员工转变 1、采取有效的激励方法。消除 “ 棘轮效应 ” 的另一个途径是采取有效的激励方法，让所有开发人员都有积极性努力工作。通过激励手段向 X型员工表明，他们的付出是可以获得利益的，并将得到团队的认可。莱瑟尔（ Lazear， 1979）证明，在长期的合作关系中， “ 工龄工资 ” 制度可以遏制员工的偷懒行为。直观地讲，在工作的早期阶段支付的工资低于边际生产率，二者的差额等于一种 “ 保证金 ” ；当被发现偷懒时，偷懒者被开除，损失了保证金；因此，偷懒的成本增加，努力工作的积极性提高。当一个项目中所有的开发人员都努力工作时，所作出的成果分别反映了他们的真实状况，项目经理也比较容易从
11、获得的这些信息中制定业绩评价标准。 2、强调项目的整体利益。现实中，人还有 “ 道德 ” 的一面，即所谓“ 道德人 ” 。 “ 道德人 ” 是把项目的整体利益放在第一位的，即使明知努力工作会导致业绩评价标准提高的后果，只要对项目 整体利益有益，他仍然会努力工作。因此，在一个软件项目开发过程中，项目经理要注重培养开发人员的团队意识，要树立整体利益高于一切的思想。如果所有的开发人员都是 “ 道德人 ” ，每个人都自觉努力工作，显然会是一个双赢的局面，不存在 “ 棘轮效应 ” 。 四、小结 在软件开发中，项目需求方与项目承包方、部门主管与项目经理、项目经理与软件维护人员等等，都存在着 “ 棘轮效应 ” 。我们应该根据软件开发中各个领域的特点，研究出相应的管理方法，弱化 “ 棘轮效应 ” 。文章前面所提到的几点对策，是笔者在实际工作中的体会，以期对大家 有所裨益。 参考文献： 1、周健临 .管理学 M.上海财经大学出版社 ,1999. 2、毕星 ,翟丽 .项目管理 M.复旦大学出版社 ,2001. 3、 (美 )艾琳 P.托比 ,迈克尔 ?托比 .多项目管理 M.机械工业出版社 ,2003. （作者单位：武汉理工大学华夏学院）
