1、关于知识型员工激励管理的相关研究 一、关于知识型员工的概述下载 第一，知识型员工的涵义。 “ 知识型员工 ” (knowledge worker) 这一概念是由世界著名管理大师彼得 ?德鲁克 (PeterF1Drucker)于 1959年在其著作明天的里程碑 (Landmarks of To morrow)中最早提出的 ,他将知识型员工的内涵界定为 “ 那些掌握和运用符号和概念 ,利用知识或信息工作的人 ” 。他认为， “ 知识工作者 ” 是指通过正规教育获得工作、职位和社会地位，主要利用知识和信息进行工作的人；并指出，电脑技术员、软件设计者、医师、律师、会计师等都是典型的知识工作者。加拿大著
2、名 的学者弗朗西斯 ?赫瑞（ Frances Horibe）认为： “ 知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。 ” 第二，知识型员工的特点。其一，培训知识型员工时间长、花费大。不同时期，员工的培训时间不同。比如农业经济时代 ,只要 7-14 岁接受教育 ,就足以应付以后工作生涯所需知识 ;工业经济时代 ,求学时间延伸为 5-22 岁。而当今 ,培养一个博士生一般要学习 20年。学习时间长 ,花费就大 ,投入就多。因此 ,为了使员工相对同行竞争对手的有用技能的总体水平有 所提高 ,都需要对员工进行持续的培训 ,培训时间长 ,
3、花费就大。其二，工作的独立性、自主性、隐蔽性。知识型员工由于拥有知识资本 ,在组织中有很强的独立性和自主性 ,其工作也具有隐蔽性。这就要求管理者正确对待知识性员工 ,必要时进行适当授权 ,给予一定的工作自主权 ,组织需要时 ,合理地组织自主团队 ,使知识型员工的能动性得以充分发挥。知识型员工工作的这种隐蔽性就要求管理者对其进行引导和对其业绩正确评估。其三，对事业成功和自身价值追求。知识型员工相对体力劳动者来说 ,具有更高的收入 ,其需求要素及需求结构也有了新的变化。他们更注重于 事业的成功和自身价值的实现 ,报酬对其不再是生理层面的需求 ,报酬本身也成了个人价值下社会身份的象征 ,成为一种成就
4、欲望层次上的需求。知识型员工不仅需要获得劳动收入 ,而且需要获得人力资本的收入。 二、建立基于知识型员工需求特征的激励方式 第一，物质激励。其一，提供有竞争力的薪酬。根据赫兹伯格的 “ 双因素 ” 理论 ,对员工产生激励首先应满足保健因素消除员工的不满情绪 ,薪资属于保健因素 , 它是激励员工的基本条件。虽然知识型员工更加注重工作本身的内容 , 但对他们来说 , 报酬的多少反映了对他们自身价值的认可程度 ,他们更注重报酬的公平性。报酬的公平包括两个方面 : 内部公平和社会公平。内部公平是指员工的薪酬水平相对于本组织中其他员工的薪酬水平相比是公平的。外部公平是指员工的薪酬水平相对于其他组织中同类
5、工作的薪酬水平相比是公平的。其二，实施宽带薪酬制度。宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合 , 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。知识型员工受教育水平一般都比较高 , 对感受自我成就的要求比较强烈 , 而传统的组织特征中等级层次较多 , 无法从 “ 地位 ” 方面满足他们对于成就感的需求。其三， 建立项目奖金和股票期权激励制度。项目奖金是指为了激励员工及时或超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬 , 由于知识型员工的工作大多是通过项目小组这种团队形式进行的 ,项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益。因此 , 项目奖金制可以激发
6、知识型员工在工作中相互协作、配合。股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的一种权利 , 他们可凭借这种权利在一定期限内的某一时间 , 以预先约定的某一价格购买一定数量的本企业股票 , 并在他们认为合适的价位上抛出。其四，提供人性化的福利。福利是薪酬体系的重 要组成部分 ,是知识型员工的间接报酬 ,福利的高低也意味着企业对知识型员工工作的认可程度 , 深得人心的福利待遇 ,比高薪更能有效地激励知识型员工。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现 ,而福利则反映了组织对知识型员工的长期承诺 , 正是由于福利的这一独特作用 ,使得在组织中追求长期发展的知识型员工 , 更认同福利待遇而非仅是高
7、薪。 第二，工作激励。其一，对知识型员工提供最佳的工作岗位。在对知识型员工进行招聘前 , 人力资源管理部门必须进行详细的岗位分析 ,了解各岗位的工作特点 , 以便有针对性地进行招聘 ; 对员工的 招聘要采用科学的心理测试方法 , 从多角度、全方位了解知识型员工的能力、人格和兴趣爱好 ,确定员工与所聘岗位的适合度。其二，对知识型员工赋予具有挑战性的工作。知识型员工与普通员工相比 , 他们有其自身的特点 , 追求自主性、独立性、个性化、多样化和创新精神 , 更加注重自身价值的实现 , 因此 , 热衷于从事具有挑战性工作 , 在克服困难的过程中体验工作的乐趣和价值的实现 , 他们有得到企业和社会认可
8、的强烈愿望。其三，对知识型员工要充分授权。根据知识型员工从事创造性工作 , 注重独立性、自主性的特点 , 结合企业工作任务要求进行 充分的授权 , 允许员工自主制定他们自己认为最好的工作方法 , 而不宜进行过细的指导和监督 , 更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令 ; 企业要为知识型员工独立承担的创造性工作提供人力、物力、财力、信息和时间 , 给予大力的支持 , 保证其创新活动的顺利进行。 第三，成长激励。其一，为知识型员工合理制订职业生涯规划。针对员工的不同阶段来设计不同规划 ,制定与企业发展目标相一致的职业生涯规划。企业要为他们提供富有挑战性的发展机会 , 最大程度地发挥其潜能 , 对
9、知识员工的发展要精心的指导和安排 , 要从工作能力、职业 倾向、价值观以及兴趣爱好等方面做出全面评估 , 使员工了解自我 , 确定职业发展目标。激发员工的工作热情 , 鼓励其在工作中积极选择适合自己的发展方式和方向 ,并从中提炼出自身与企业的共同目标和愿望。其二，为知识型员工提供教育与培训的机会。企业应该为员工成长创造良好的学习氛围 , 为员工制定继续教育 , 甚至终身教育计划 , 将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯 , 使他们能够在工作中不断更新知识结构 , 随时学习到最先进的知识与技术 , 保持与企业同步发展 , 从而成为企业最稳定可靠的人才资源 ,并在培训中努力做到使员工个 人发
10、展与组织目标相一致。其三，为知识型员工的成长完善人才晋升机制。建立行之有效的人才晋升机制是促进知识型员工事业发展的重要举措。企业应充分了解其知识型员工需求和职业发展意愿 ,为其提供富有挑战性的个人发展机会 , 明确规定晋升条件 , 规范晋升程序 ,坚持 “ 公平、公正、公开 ” 的原则 , 对员工的业绩进行全面、客观、公正的评价 , 让每一个员工都能获得公平的职位晋升机会。通过晋升 , 一方面使优秀的知识型员工脱颖而出 , 实现个人的职业梦想 , 另一方面也为企业培养高层管理或技术人员提供了人才储备。 第四，社会心理激励。其一，尊重激励。知识型员工是具有强烈的自尊意识 , 希望别人对自己的工作
11、、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价 , 也希望自己在同事中间有一定的威望和声誉 , 从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力。知识型员工在企业里的尊严感是否得到尊重 , 可以说是直接影响着他们的学习、工作的态度、方法和效率。因此 , 企业要研究和尊重知识型员工的需求 , 满足他们生理需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求 ;对他们的管理要向尊重人的个性、满足人的需求和富有人情味的方向发展。其二，感情激励。知识型员工十分渴望得到关切 ,他们希望企业 领导者能营造一个和谐的人际环境 ,在生活上、工作上给予关怀 ,情感上经常进行交流与沟通。因此 ,企业领导者要重视知识员工的身心健康 , 树立他
12、们的社会形象 , 尊重他们的人格 ,欣赏他们的才华 ,了解他们的兴趣爱好 , 尽可能地去认识每一位员工 ,力所能及地做一些事情让员工感受到温馨。其三，参与激励。知识型员工一般来说不习惯于受人指挥、操纵和控制 , 他们往往追求较强的自主性和独立性 ,所以在企业的人力资源管理中 ,要结合知识型员工的这一特点 , 大力推进民主化的管理 , 使员工享受民主管理的权利 ,让员工参与企业重大发展决策和各级管理 工作的研究。通过参与决策和管理 ,进一步形成员工对企业或公司的归属感、认同感 , 满足员工自尊和自我实现的需要 ;通过民主化的管理和参与 ,加强了企业领导和下属的信息沟通 ,有利于企业领导权威的形成
13、 ,有利于调动知识型员工的工作积极性、主动性和创造性 , 有效地减少企业决策的失误 ,促使企业更好更快地发展。 通过对知识型员工的涵义、特点的分析，基于激励理论的相关研究，我对知识型员工的激励管理有以下一些结论： 第一，要将各种理论综合使用。各种理论是站在不同的视角上研究激励问题，为了证明理论的有效性，常常会排除 一些与命题无关的因素。但是在实际的操作过程中，不可能将哪一套理论直接搬到现实之中。实际的操作过程是复杂的，因此，在运用激励机制时，应该综合各种理论，寻找到一整套综合的、可行的体系。 第二，对于不同的员工应采取不同的激励策略。根据马斯洛的需求层次理论可以得出物质激励和精神激励并重的结论外，马斯洛的需求层次理论的另外一个重要的方面是应该根据不同员工的不同需求制定相应的激励机制基于人性的不同假设，应该对企业员工、企业管理者、企业经营者制定相应的激励措施。 第三，必须建立相应的监督机制和替代机制。监 督机制和替代机制可以理解为一套 “ 威胁机制 ” ，发挥类似 “ 鲶鱼效应 ” 的作用，让员工时刻感受到被替代的危险，因而更加努力地工作。监督机制与替代机制的另一个作用就是有利于营造一个公平的工作环境。如果缺乏监督机制，各种激励措施的实施也就缺乏现实的依据，员工难免产生不公平感。 （作者单位：重庆大学）
