1、农商银行网点转型发展之路的探索 摘要：近年来，金融市场竞争日趋激烈，利率市场化稳步推开，互联网金融发展迅速，新的金融模式和理财方式不断涌现，客户金融需求呈现多样化，给传统银行运行模式带来前所未有的挑战。如果不转型，随着利差逐步收窄等因素影响，农商银行的地域优势就会变成劣势，特别是经营成本过高的劣势会迅速放大，势必阻碍发展。 下载 关键词：农商银行 网点转型 转型发展 2016 年，山东各地区商业银行出现市场份额占比下降，客户数量下降的“ 双降现象 ” 。经调研，发现主要原因是各农商银行基础客户群体减少，业务产品种类单一，网点营业环境陈旧。本文主要针对山东省农商银行网点转型发展提出转型建议。 （
2、一）转型网点布局，提升服务水平。综合考虑经济效益、社会影响、服务半径等因素，准确把握乡镇（街道）、社区以及新农村发展规划布局和市场客户需求，制定三年网点布局规划。城区设立中轴线，由传统网点、一代精品网点分布东西两侧，服务周边机 关、商户、居民；企业及专业市场集中地域设立二代精品网点，服务中小微企业和专业市场；在网点服务半径欠缺的地段布放离行式自助设备、自助银行和银亭进行补充。 （二）转型营销模式，筑牢 “ 生命工程 ” 。一是城区实行 网格化 ”?I销，将城区各支行划分为 13 大区域，每个支行依据自身人员情况再划分小网格，配备网格管理员，支行有管理区域、客户经理有营销网格，像责任田一样包产到
3、户，做到 “ 以商户为点、街道为线、社区为块 ” ，确保客户营销无缝隙覆盖。乡镇实行 “ 十结合 ” 营销，乡镇支行结合员工人脉关系，做大客户数；结合当地政府、 村两委关系维护，提升财政、社保、各种补贴资金占比；结合信贷投放，发挥以贷引存作用；结合 VIP客户服务系统，培养和维护高端客户；结合柜台规范化服务，增强客户归属感；充分发挥农金员地缘优势，加大村级工作力度。二是实施精准化营销，分层维护，按客户性质将城区市场分为街道、社区、机关单位，将乡镇市场分为自然村、集市、政府部门；根据客户资产状况和贡献度划分维护层次，将客户分为走访客户、目标客户、特色客户（ VIP 客户、理财客户、礼品客户等）；
4、制定标准，设计档案模板，准确获取所需营销客户信息；员工进社区、进机关、进村庄、进 企业了解需求，建立档案，细分所有客户，分别有相关人员加强维护，确保客户维护全覆盖；总行制定量化方案，分阶段、分步骤落实；做好强化辅导、督导和评比，建立完善的客户信息档案。 （三）转型金融产品，提升市场竞争力。一是紧盯市场需求搞创新。市场需要什么产品，就创造什么产品。顺应当前转型发展形势，结合地方发展优势，研发、推广电商贷、小额信用贷、消费贷、小微贷等信贷新产品。二是强化资金管理增收益。制定资金收益计划，由资金收益倒推资金来源和资金使用渠道，通过压缩现金库存、增加自助设备加钞频率、严格管理资金头寸等 措施，提高资金
5、利用率。三是实行主动负债拓渠道。践行主动负债模式，通过资产、负债的期限错配和信用错配创造利润。在现阶段流动性泛滥、好资产难寻的背景下，树立资产经营能力驱动负债的发展理念，逐步实现各类资产与负债在来源、期限、成本上战略性和策略性匹配。 （四）转型管理职能，提升履职效能。是四轮驱动，资产管理转型。由四个班子成员分别管理零售、公司、金融市场、不良四类资产，强化资本消耗考核，既注重业务条线效益提升，又适度控制风险资产规模，逐步构建了一个高速发展的四轮驱动模式。二是三驾马车，管贷模式转型。信贷 、审贷、风险相互制约，实施独立审批人制度，减少审议环节，防控风险。三是联系点制度，条线管理模式转型。摒弃传统的
6、 “ 包社制度 ” ，改为“ 联系点制度 ” ，班子成员和部室总经理以辅导员身份进驻联系支行，了解情况、反馈意见、辅导引导，参与经营，解决难题，讨论干事干好，形成自下而上、主动履职的管理模式。 （五）人力优化转型，建设人才高地。是改变以考试补充后备人才的传统模式，采取支行行长推荐、部室总经理筛选、班子成员会商，逐级推荐的新方式，必须获得支行和部室的认可，才有入人才库资格。二是打开业绩评价新局面。开展全员 营销业务竞赛活动，按岗位不同分为总行机关部室经理、机关一般人员、支行行长、信贷主管、会计主管、客户经理、柜员，每月 “ 一张表 ” 呈现每个人的贡献度和在本岗位的排名。三是开启内训师队伍新征程
7、。组建内训师队伍，内训师成为复印机，优秀的管理队伍成为复印机，精品网点培养的人才由复制到裂变。针对县域大、集中授课困难的现状，创新授课方式，在微信群里授课，激发了内训师积极性，提高了员工学习兴趣。 （六）转型绩效考核，助推业务发展。是支行考核重点突出 “ 精细化、差别化 ” ，根据每个支行信贷人员、管贷能力、资产质量、经营环 境、服务对象、历史遗留问题等不同进行分组，分别是发展类、适度发展类、稳步发展类、风险化解类、基础网点类、公司业务类，类型不同，考核指标设置不同，绩效计提标准配比不同，根据全年业绩情况，进行升降级调整。二是综合考虑理论知识、业务技能、业务量、合规操作情况、营销能力及规范化服务水平等因素，进行等级划分，与薪酬挂钩。重点抓替代率，提升服务内涵，把更多的精力和微笑服务给高端的 VIP客户，推动了业务和思想转型，实现了 “ 抓什么，有什么 ” 。三是根据客户经理贷款规模、管贷质量及管理水平等因素，将客户经理实行分等级考核，制定 适合其发展的考核措施，目的是让不同的支行、不同的客户经理干不同的事，为不同组别的支行和不同类别的客户经理明确不同的努力方向，各有所为。 网点转型发展是商业银行转型发展的主线，在当前日益激烈的金融竞争环境中，如何保持市场份额，拓展基础客户群，提升核心竞争力，将是各商业银行发展的重要课题。
