1、大型建设项目总控管理的价值与实践 摘要：项目总控模式是大型建设项目管理模式的创新，其适应了我国城镇化建设中大型建筑项目管理的需求。项目总控管理具有高度协调性、提供决策信息客观性、总控管理过程专业性等特点。由于建设方需要项目的专业管理、宏观的决策信息以及综合性服务，大型建设项目总控管理从而具有其必要性。项目总控在大型建设项目实施中应注意着重从信息整合及系统决策角度，通过工程过程细分和界面控制方法，收集总控资料，实现项目控制目标。 下载 关键词：项目总控 大型投资项目 信息整合 系统决策 界面控制 中国城镇化建设要求现 有城市进一步完善城市综合服务配套功能，提升城市功能品质和生态环境建设。随着我国
2、城镇化建设的推进，城市建设中政府固定资产投资额逐年增加，大型建设项目日渐增多。这些项目呈现出建设工程任务重、规模大、难度高的特点。项目总控管理模式作为适应大型建设项目特点的一种有效的管理模式日益受到业界关注。 项目总控（ Project Controlling）是以现代信息技术为手段，对大中型建设工程进行信息的收集、加工、传输和处理，以指导和控制项目建设，为项目决策者提供策划、协调和控制的管理组织模式。项目总控理论在项目管 理基础上与企业控制论、信息技术发展相结合，体现出管理学科、信息学科、工程学科等多学科知识在建筑工程实践中综合运用的结果。 项目总控模式于 2 0世纪 9 0年代中期在德国首
3、次出现并形成相应理论。总控模式在德国统一铁路改造项目、慕尼黑国际机场项目中最先运用。 从我国大型项目管理实践看，项目总控管理模式对提升项目整体管控能力起到很大的作用。项目总控模式在长沙卷烟厂 “ 十五 ” 技术改造工程项目、广州新白云机场项目、上海虹桥交通枢纽工程等大型建设项目中也得到成功运用。 2006 年，上海虹桥交通枢纽工程正式 立项。 2007 年 4 月起各个工程陆续开工建设。虹桥枢纽核心体建筑由虹桥机场 T2 航站楼、东交通广场、磁浮虹桥站、高铁虹桥站、西交通广场 5个功能模块组成。工程总投资 700 余亿元，涉及 46 个子项目， 12 家投资主体。项目实体工程量大、利益相关者多
4、，工期短等因素对工程管理形成重大挑战。实践中，运用项目总控管理模式，结合计划编制技术、风险评估与管理技术等管理工具，项目形成 4个版本的进度总控管理纲要、 30多项工作计划、 122份月报，支持项目建设实施。 2010年 3月、 7月，上海虹桥机场工程和沪宁城际线分别成功投入运营。 一、项目总控管理的特点及大型项目总控管理模式 项目总控管理模式在综合信息技术的基础上，协调项目建设，支持项目决策。项目总控与单一工程监理、咨询的不同体现在对项目实施的总体策划与控制上。与现行项目管理组织模式相比，项目总控管理有明显的优势。 （一）项目总控管理高度的协调性 项目总控方充分收集项目信息，承担业主的决策咨
5、询参谋的角色。总控方特定的职能定位使其对项目具有高度的协调能力。通过运行总控管理督导，能够充分调动参建各方的能动性，促进工程管理工作进展达到最大程度的协调，实现 建设项目整体最优化。 （二）项目总控管理提供决策信息的客观性 项目总控管理通过合同形式，委托具备相应监管资质、有经验的 “ 独立第三方 ” 代表业主对项目的具体实施过程进行总体监管。这种形式将内部委托关系转化为外部委托代理关系，并书面授权其现场巡查记录、列席旁听及资料查阅等权利，这从制度上保证了其收集信息的独立性、分析信息和提出建议的客观性。 （三）项目总控管理过程的专业性 在项目前期，总控方可以参与项目可研或者提供专业知识支持决策。
6、项目实施工程中，业主可以依托总控单位的专家 技术优势资源，分析项目施工、管理中存在的问题，提出解决问题的建议和风险预警，有利于促进工程质量、安全、进度、投资目标的达成。总控方具专业性的项目管理活动大大减轻业主的管理压力和管理成本。 大型建设项目总控管理模式需依据工程项目的特点，结合业主方的管理组织情况确定。根据目前的研究，大型建设项目总控管理模式有单平面模式和多平面模式两种。 二、大型建设项目总控管理的必要性 我国项目建设方的项目管理组织主要采用 “ 业主 +工程监理 ” 的管理模式。这种管理模式在中小型建设项目中运营良好。但大型 建设项目往往涉及的时间跨度、工作空间跨度大，需要协调和综合调度
7、的因素多，运用单一的工程监理模式往往不能从整体上指导工程建设，无法实现项目整体控制。 （一）建设方需要项目专业管理 项目建设方缺乏项目建设工程专业管理能力。大型建设项目建设方临时组织的指挥部在项目管理方面缺乏专业知识和控制经验。对规模庞大的建设工程没有能力实施具体的项目控制，需要借力于建设项目咨询机构的项目管理能力。 （二）建设方需要宏观决策信息 目前实施的工程监理模式不能满足大型建设项目业主方的管理需求。 项目工程监理的重点仍是施工阶段的现场管理，管理以质量、投资、进度控制为目标，对项目的风险因素无法做出预测和分析。大量的事务性工作使工程监理单位难以为建设方提供宏观决策信息和意见。项目总控方
8、的专业管控活动能够满足大型项目的管理需求。项目总控方充分收集项目信息，作为建设方的决策咨询单位。整体协调功能是单个项目工程监理单位所不能实现的。 （三）建设方需要综合性服务 大型建设项目一般包含多个单位工程，为大型建设项目提供监理服务的涉及多家工程监理单位。他们的工作范围和工作内容依据项目分块、分段各不 相同。多家工程监理单位不能得到系统、完整的项目建设信息，不能对整个项目提出统一的综合性咨询意见。 三、项目总控管理模式应用中应注意的问题 大型建设项目总控管理在具体实践中，应着重从信息整合及系统决策角度，通过工程过程细分和界面控制方法，收集总控资料，实现项目管理对质量、投资、进度的控制目标。
9、（一）重点构造项目信息管理系统 项目总控管理模式重点在管理项目信息流，有效地对信息收集、加工、处理。这要求总控方构建出信息管理系统，及时、准确地通过多渠道掌握项目的进展情况信息，对信 息加工处理，提供给业主决策支持。总控方通过日常巡查、定期考核等方式，对项目进度、质量、安全等方面信息进行全面收集，分析问题产生的原因，从管理、技术、组织、经济等方面提出解决措施和建议。以会议旁听、沟通访谈、资料查阅等方式全面收集现场实体和施工管理方面的真实信息，通过统计归纳、系统分析等技术手段，从宏观性和总体性角度出发发现问题，从管理组织、制度、方法等方面提出书面咨询建议。 （二）处理项目总控管理模式与工程监理管
10、理方式的关系 项目总控管理模式并不排除工程监理的管理方式。在工程实施中，仍然需要其他工程咨询单位实施项目施工指令、施工进度签证、质量关键点监督验收等现场施工管理工作。总控方应将管理重点放在将分散在各个施工过程的管理能力汇聚成大型项目管理的整体合力。 在项目总控与工程监理相结合的模式中，工程监理单位承担对建设工程各项目单元的指导与协作的具体工作，从业务环节中收集信息。项目总控的工作建立在工程指导协作的基础上，承担对信息的合成，对信息提炼甄选后，提交项目业主，支持业主做出信息决策。在组织机构中，表现出基层工程监理单位与高层项目总控单位并存的情形。 （三）注重项目全寿 命周期管理 项目总控方应从项目
11、全寿命周期管理角度，提供咨询服务。总控方充分参与项目分供方选择和建设合同签订。在项目实施阶段，了解工程合同价款的构成和约定的风险承担方式，控制工程签证、索赔的发生。对施工阶段资金拨付时间，投入量、资金分配等方面有计划、有措施地协调运作。同时，与进度、质量控制进行多方面多角度的对比，努力达到经济效益和社会效益的最优化。 （四）运用过程细分和界面控制方法 在大型建设项目中运用项目总控时，有必要细分各个实施过程，划分出不同控制界面。在影响因素分析的基础上 ，对每一个建设过程影响控制的因素的总体策划与控制。其中，关键是把握各个界面之间的相互影响和关系。例如，将项目过程分解为设计准备、设计、工程招投标、
12、设备采购、现场施工、系统调试、竣工验收等过程。由此形成了不同的控制界面。在每个界面中再细分出影响控制的关键因素和各因素之间是否存在协调关系。还有设备采购是否需要提前、现场施工的 “ 三通一平 ” 准备时间等。再如，从招投标阶段就考虑后期施工组织的需要合理设置发包区段和范围。通过各界面的细分和界面之间的协调安排，实施项目总控管理，实现项目控制的管理目标。 （五）重 视项目总控资料的形成和收集 项目总控工作成果会体现到在各阶段、各环节形成的信息、文档。例如项目控制方案、控制计划、控制报告、总控咨询报告等。在项目总控过程中应充分利用不同的文档形式形成项目总控建议和记录。在各关键节点通过会谈沟通解决分歧。对形成的会议纪要、报告等文件及时处理、公告，保证项目管理信息畅通。 项目总控管理是大型建设项目管理新的发展方向。充分发挥项目总控管理的作用将促进大型建设项目实践，提升项目管控效果，满足我国城镇化建设中对于提升大型建筑项目管理效果的现实需求。 参 考文献： 贾广社，王广斌 .大型建设工程项目总控模式的研究 J.土木工程学报，2003（ 3） P7- 10
