1、建筑设计企业的人力资源若干策略探讨【摘要】设计人才是建筑设计企业的最宝贵财富，而人力资源管理工作，则是企业发展过程中重要的基础性工作。文章分析了建筑设计企业人力资源管理现存的主要问题，有针对性地提出了相应的人力资源策略。 下载 【关键词】建筑设计企业；人力资源；人才流动 我国目前的建筑设计行业是由个体、合伙人、股份企业和国营企业等多种组织形式构，它们根据业主与社会的不同层次的需求而创立。随着我国建筑行业对外开放程度的不断深化，境外建筑设计企业参与我国大中型建筑工程设计的机会日益增多，境外建筑设计企业、传统的大型建筑设计企业和新兴的民营建筑设计事务所之间的竞争日益激烈。要在这场激烈的市场竞争中立
2、于不败之地，就必须重视企业最宝贵的财富设计人才。因此，必须采取适合的人力资源管理策略，以充分发挥企业的人才效应，增强企业的竞争力，这对于企业的发展具有重要意义。 一、建筑设计企业人力资源管理现存的主要问题 根据笔者了解，目前我国建筑设计企业人力资源管理现存的主要问题包括以下三个方面： 1目前，许多建筑设计院采用综合所承包的方式，综合所内包含建筑、结构、设备、概算等工种，形成一个封闭式的小单位，因而整个大型设计院被分割为多个小部门。这样，人力资源无法发挥出大院的人才优势，和多个小院的松散型合并体没什么区别，专业骨干之间缺乏技术交流，使其在专业上并不能成为真正意义上的高级专家。 2由于体制上的原因
3、，造成用人机制不灵活，员工长期在一个部门工作，知识面仅限于所工作的部门，难以形成复合型人才，从而造成在外出与业主进行沟通时，一是无法正确引导业主，二是不能给业主一个通盘的解决方案。 3人才的定位不是很准确，许多企业在进行人力资源管理工作时，缺乏评判人才发展方向的依据；部分员工对自身的认识也比较模糊，缺乏具有确定信念的人生观。例如有时对某个人才定位为技术型，企业委以重任，但效果却不是很理想，过了很长一段时间才发现其适合做经营。 二、人力资源策略之一：建立专业的设计所 外国设计企业多采用专业设计机构的方式，专业人员集中而且精干，包括：建筑、结构、机电等纯技术工种。例如某建筑事务所 A 内由 50
4、个建筑专业设计人员组成，如需要完成大型工程时则联合结构设计事务所、设备事务所等共同完成（设计外包），而建筑设计院的一个综合所 B 内有 80 多名员工（建筑 20 人，结构 30 人，设备 20 人，其他 10 人）看似比建筑事务所 A 更大，但实际上综合所 B 建筑设计专业只有 20 人，与建筑事务所 A的 50 人竞争明显处于劣势；而综合所 B 的结构（30 人）与外包的结构事务所（假设 50 人规模）相比也同样处于劣势。 建筑市场的细分是直接导致建筑设计专业化的动因。随着经济水平的提高，社会对于专业类建筑的要求也日益增多，体育场馆、酒店宾馆、医疗卫生、工业建筑等等，每一个领域都有其特殊的
5、专业要求，都希望由该领域的专业设计院进行设计。这种设计需求上的日益细分必然会导致技术上的日益专业化。但长时间以来，我国的建筑设计院并不重视各领域特殊专业技术的发展，一般在掌握了常规设计技能的基础上就从事所有建筑类型的业务。在与境外的一些专业性的设计事务所竞争时，必然会使企业处于被动地位，这种局面逐渐会被激烈的市场竞争所淘汰。 因此，专业设计所是建筑设计企业发展的必然趋势。在专业设计所的模式下，各专业工种独立成为个体单元。这种模式更加强调各专业设计部门的特色领域的专长，在专业分工的基础上更加强调相互的合作。而从项目人员组成方面，人员组成不再受到行政的体制约束，而是跨专业跨部门，根据项目的要求可以
6、组成一个完全与之适配的团队。该模式的主要管理方式也主要采用矩阵式组织结构和项目管理，企业拿下项目后，从各业务部门协调人员组成适合的团队，从从始至终对项目负责。项目部（或组）由经理全权负责，制定项目计划、控制质量、进度和成本，从而提高工作效率。 三、人力资源策略之二：实行人力资源外包 从国际设计行业趋势来看，设计企业的国际竞争力并不由其规模决定，而是由其设计创意的能力决定。在许多情况下，国外的设计公司或事务所，凭借自己优秀的设计大师拿到项目后，往往将本公司不具优势的某些专业设计部分，选择并分包给其它优秀的专业事务所，合作完成整套设计。这样可以不必依赖本公司的规模是否很大、专业是否齐全来赢得业主。
7、 我国则习惯一个项目由一个设计单位全部承包下来。这样，即使是实力雄厚的设计单位，也很难保证整个工程在各个方面都拥有各个方面优秀的人才。另外，建筑设计行业不断进行中的结构调整，要求企业间的合理协作。目前国内的大型设计企业大多是综合型的，这使得众多企业在同一平台上进行不必要的竞争，也不利于专业水准的提高。 因此，我国建筑设计行业急需专业化分工，而人力资源外包策略是目前的较好选择。例如，一些建筑设计所可以全力以赴集合专业人员攻关项目，而将结构、设备、景观、工艺、概算等其他专业分包给院内的其他专业设计所，或是通过项目合作、项目外包等方式，充分利用院外人力资源为本建筑设计院服务。这种做法改变了以前综合型
8、设计院的小分队出击“样样都做”(样样都做也难免导致样样都不精)的运作模式，在与高度专业化的设计事务所对垒时，缩小了设计品质上的差距。在一定程度上提高了自己的核心竞争力。这和目前国际上的各大品牌事务所各有所专、联合设计的模式是一致的，也适应了当前社会的专业化发展。 此外，建筑设计企业还可以将一部分管理咨询项目进行外包，如绩效与薪酬管理、业务流程再造、院发展战略等，通过引进专业管理顾问公司参与管理、短期共同工作，能够在较短时间内改进管理方法、提高管理水平，并在合作中强化培训自身的员工队伍，借助管理项目外包得到高质量的智力服务，这也是在管理相对落后的企业里的一种人力资源外包形式。 四、人力资源策略之
9、三：加强人才内外有效流动 一直以来，建筑设计企业都非常注重人才的留守，因为培养一个设计人才着实不容易。要具备良好的设计基础、绘图经验、工地问题处理实践，一般非要 510 年的培养周期不可。因此，设计企业总是人才不希望流动太快，经常会出现这样的提法：流入 10 个人也比不上流出一个人。然而，纵观目前现代设计行业的发展，人才流动却是比较多的，主要有三个方面的原因：一是设计行业的市场化；二是设计市场竞争大环境的形成；三是人才市场的形成。这三个方面的原因是客观原因。既然人才流动是客观存在的事实，如何促进人才的有效流动，更好地为设计企业服务，是人力资源管理的重要方面。笔者认为，可从人才的内部有效流动和外
10、部有效流动进行考虑。 首先，设计企业应加强人才的内部有效流动，即使人才在企业内部的各部门之间以及同部门的各岗位之间进行必要的流动。例如，可根据员工的实际情况，让一些设计人才不断在管理、规划设计、景观设计等专业之间进行流动，同专业的人才则在专业方向内部流动。这样做一方面能够让设计人员发现自身最擅长的技术位置，从而找准专业技术方向。另一方面，可以不断培养全方面的复合型人才。这类复合型人才在进行综合业务谈判和业务介绍时，增强了与业主的沟通能力，得到业主的信任和认可，大大提高设计方案的竞争力。 其次，设计企业应加强人才的外部有效流动。企业人才只有流动才有活力，不要光看人才流出了多少，还要看人才流去了哪
11、里，流入了多少，这需要动态的发展眼光来看问题。较多的人才的流入说明企业具有更大的吸引力，而人才流出去也说明这个企业能培养出优秀的设计大师，流出的人才如果是满怀感激之情的，将会大大拓展设计院的社会关系，快速的将品牌渗入其他社会部门。例如，一些大型建筑设计院可与当地政府通力合作，大量输送技术人才到政府的规划管理部门、建设管理部门及其他主管建设口的岗位等。通过向政府等管理单位输送技术人才，能够深化社会对企业的认知度，巩固和协调各方关系，使企业获得社会各阶层的极大支持，让流失的人才为本企业做出最大的贡献。 五、人力资源策略之四：注重职业生涯设计 员工是企业最宝贵的财富，因此为员工量身制定他们的职业生涯
12、尤为重要。员工只有在适合自身的舞台上发展，才能快速成长，才能提高企业的对外竞争能力。在职业生涯设计工作中，员工素质测评是人力资源工作的基础环节。建筑设计企业应当对核心员工的素质进行综合评价，全面深入了解院人力资源的综合水平，对目前院核心员工的进行优劣势分析。有效的员工素质测评工作一方面有利于对员工进行优化配置，确保人适其岗，人尽其才，充分发挥院人力资源的整体优势，推进院战略目标的实现；另一方面能够使员工对自己的素质也有清晰的认识，根据自己的特长与优势，明确今后的职业发展道路。具体而言，应当结合员工与设计院的实际发展状况，进行详细的职业生涯设计，具体内容包括： 1关键岗位工作分析、构建院关键岗位
13、胜任力模型。通过对建筑设计企业的关键岗位职务分析，结合建筑设计行业内及院内优秀员工的素质分析，提炼出能够适应未来设计市场发展需要的管理与技术人才的基本素质，构建建筑设计企业关键岗位的胜任力模型，为院核心员工的职业发展建立标准。 2综合评估现有管理人员与技术人员的任职素质。通过心理测评，职业倾向评估，业绩分析，管理潜力评估，职业发展现状评估，关键员工访谈，综合考试等评价技术，对每一位核心员工做一个系统的素质评估，分析其职业的发展潜力。 3为核心员工制定职业发展规划。根据现有核心员工队伍的综合素质，他们的职业倾向，院发展战略，及关键岗位的胜任力模型，为每位核心员工制定职业发展规划。 4建立院招聘测评系统。结合院人才需要实际，建立院招聘测评系统并对相关工作人员进行培训，为院人才引进工作提供科学指导。 【参考文献】 张维雅建筑行业人力资源开发的现状与对策J山西建筑，2007，（27） 周万鑫国有大型建筑企业两层分开改革中的人力资源问题研究J湘潭师范学院学报，2007，（4） 王金雪国有建筑设计企业人力资源浅折J四川建筑，2004，（2） 冷洪海建立工程勘察设计企业创新型人力资源管理模式J中国勘察设计，2007，（10） 张兴玲浅析国有企业人力资源管理模式的改变和设计J中国西部科技，2004，（9）
