1、 第 4-1 页医院危机预警和处理机制近几年来，医疗纠纷一直是社会的热点问题，虽然近一段时期的相关报道比较少，但这并不代表医疗纠纷已经成为历史，它仍然在医疗市场中存在。医疗纠纷的产生有多方面的原因：1、医院经营管理体制问题；2、医护人员服务理念、服务意识不强，从而导致服务态度冷淡、生硬；3、人民群众日益增长的医疗保健需求同医院服务水平之间的差距；4、社会不公平的认识 5、少数为了一己私利的“医闹”人员。医疗纠纷已经成为摆在很多医院面前不得不面对的问题，成为医院进一步发展的障碍。医院是公益性质的服务机构，它的服务对象是人，只要是任何人之间的交流就难免会出现分歧和误解等，所以纠纷是很难避免的。面对
2、纠纷，医院害怕是没有用的，所能做的就是采取最妥善的措施解决它，将它的负面影响降到最低。我们要做的就是为医院建立“危机预警和处理机制” ，以此为切入点涉及医院管理、文化建设、科室经营状况分析和员工培训等，它的作用不仅仅是把实现危机预警，提升服务水平，为医院提供一种管理的手段，更重要的是为医院建立起一套系统的体制，对整个医院的经营管理形成监控，第一时间发现潜在的问题，为医院的健康发展保驾护航。主要内容有：1、建立危机预警和处理机制 它可以实体化为“客服中心” 。客服中心的工作包括导医的管理和培训、顾客投诉的受理和出院病人的回访。A、导医的管理和培训主要是对导医的日常管理，并针对工作中的不足之处提出
3、培训计划，强化她们的服务意识，提升服务水平，不仅能有效地避免纠纷的产生，同时还能树立医院的品牌。B、顾客投诉的受理主要是指对就医者在就医过程中对医护人员工作不满意的地方的投诉的受理，能在第一时间内解决的立即解决，不能即时解决的要尽快通知相关领导，要安抚就医者的情绪，将负面影响控制在最小范围内。C、出院病人的回访主要是在病人出院后一周的时间内对其进行电话回访，然后和临床科室协调沟通，在一个月的时间内陪同医护人员对其进行上门回访，延伸医院的服务，扩大医院影响力，展示医院的形象。2、医院管理 医院管理是一家医院经营发展的基础，要使医院健康快速的第 4-2 页发展，只有提高管理的水平。管理的特性包括科
4、学性和艺术性。科学性决定了管理者的管理行为要符合管理的规律，要与管理的目的相一致；而艺术性就管理者的行为要人性化，让员工认同你的管理，激发他们的责任感和使命感，打造他们的归属感。当前医院的院长大多都深陷医院的日常事务中而不能自拔，真正的科学的管理是院长要学会放权、敢于放权，将日常性的工作交给副院长和各科主任去处理。而院长的工作主要是全局的把握，是大政方针的制定者和监督者，负责医院与政府、社会等的公共关系。同时，院长要学会人性化管理和情感管理等艺术性管理方法。普通员工是参与医院工作的最基层人员，也是最了解就医者需求的人，他们往往对医院的经营管理都有自己的看法。管理者可以向员工提供 QQ、电子邮箱
5、等，搭建与员工交流沟通的平台，倾听来自基层的声音。这样不仅能拉近医院和员工之间的距离，增加亲切感，而且能激发员工的工作积极性，提高执行力，更重要的是管理者还可以及时了解市场的变化，掌握就医者的需求变化，可谓一举三得。3、中层干部管理 中层管理者在医院的整个管理体系中扮演重要角色：一是医院创新的来源。中层管理者离第一线工作既近又远，使得他们能够看到解决问题和激励增长的可能性在何处。相对高层，他们更接近日常的运营、顾客和第一线的员工，因此他们比其他任何人都清楚问题出在何处。但是，他们又离第一线的工作足够远，能够看到整体情形，这使得他们能看到解决问题和激励增长的可能性所在。中层因而是一个产生如何使医
6、院增长和进行改革的创新想法的丰富土壤。二是高层与员工沟通的桥梁。除了作为重要的创新观念的来源，中层还在整个组织里对改变起到沟通作用。一般改革计划有两个阶段：想法和执行。可以理解，失败常常发生在第二个阶段。成功的实施要求在整个组织里有清晰而有效的沟通。中层可以做到这一点，因为他们在医院中有最为良好的社会关系。许多中层从技术专家开始他们的职业，通过时间以及职位调换，他们建立了一张足够宽而深的关系网。他们知道谁知道些什么，该如何让事情得到解决。中层干部的管理主要分为两部分：一部分是行政部门的中层干部；另一部分是临床科室的中层干部，包括科室主任和护士长。对于前一部分我们要进行第 4-3 页相应的培训，
7、提高工作效率，建立有效地沟通机制，实现与临床科室工作的密切配合。对于第二部分，我们要明确他们的工作职责，进行管理知识培训，提高管理水平，掌握沟通的技巧，提高团队凝聚力。4、基层员工管理 员工处于服务的第一线，是具体工作的执行者，是医院生存发展的基本元素。他们的工作直接关系到医院的效益如何，同时也反应医院的管理水平和服务水平。如果医院的经营管理存在问题，那么员工将是第一个能对其作出反应的，不管这些反应是积极的还是消极的。做好基层员工管理，能从根本上避免医疗纠纷现象的发生频率，并能提高医院的管理，对医院当前或今后的发展将有莫大的好处。对于员工的管理也分为两部分：一部分是工作比较踏实，能有效的完成本
8、职工作的人员，他们是医院实现日常经营的基本保证。这部分员工基本相当于全体员工的总数。另一部分是思维比较活跃的员工，他们有一定的分析、思考和判断能力，同时又敢于提出自己的意见和建议。这部分员工不仅能一定程度上保证医院决策的科学性和可靠性，同时也最能代表员工的利益，实现管理层和基层员工的最直接、最有效的沟通。当然，这两部分员工没有明确的界限，第一部分可能包括了第二部分的绝大部分甚至是全部，这里所谓的分类只是便于说明基层员工管理应视不同的情况采取不同的管理手段。5、 科室经营状况分析 员工会对医院经营管理中的问题第一个做出反应，而最能证实这些问题确实存在的就是各科室的经营业绩，数字是最可靠的说明。之
9、所以部分医院的经营困难，就是因为在医院出现问题的早期没有及时发现解决，等到发现问题的时候已经回天乏力，致使医院陷入困境。我们可以根据医院的要求，定期或者不定期的为其做各科室经营状况分析，包括医院总体经营状况阶段分析、阶段性收入分析、就医人次分析、人均消费额分析、住院科室经营状况阶段分析等，并对其业绩的提升或下降作出分析，使医院的管理者及时掌握医院中存在的问题或经营对手的变化。6、绩效管理和薪酬管理 现在医院员工的薪酬往往是固定薪酬，即使有考评薪资也只是占其中很少的一部分。一个好的管理者要学会用科学的管理方法刺激员工的工作积极性，而绩效管理和薪酬管理就是比较好的办法。针对员工的不同职位，不同工作
10、，确定考评标准，建立科学合理的考评制度，对员工的第 4-4 页工作进行考核，并将考核同工资挂钩，最大程度的刺激工作积极性，挖掘员工的潜力。对于财务部门的管理我们也要进行改革，原来的会计人员只是负责医院日常账目的管理，这属于财务管理的范畴。我们所需要的是能够为医院做会计管理的人，要对医院的账目进行分析，为医院的今后一段时期内的资金流动做出有效的规划，会计管理更重要的责任是将医院有限的资金用在最需要的地方。7、医院文化建设 医院文化被众多的管理者所重视、青睐，不仅是因为它是医院实力的一种体现，更是因为它是一种更科学、更值得依赖的管理手段。医院文化的建设不仅需要管理者科学的管理，需要管理者具有相当的人格魅力，还要有一个能够滋生医院文化土壤。科学的管理可以通过学习管理知识或者请专业的管理咨询公司，人格魅力不是简单的学习模仿可以做到的。文化土壤需要管理者营造这样的氛围，经常组织医院职工举行一些活动，比如：书画比赛、演讲比赛、辩论赛等，也可对工作也机比较突出的员工进行奖励，形式可以多样化，带薪休假、公费旅游、物质奖励等均可。危机预警和处理机制不是为了医疗纠纷而建立，它的主要目的就是通过科学的管理、医院文化建设、经营状况分析等将医院的各个部门和个人有机的融为一体，人人为医院着想，医院为员工提供更好的、更舒适的工作和生活环境，只要医院和个人之间达到和谐的统一，医疗纠纷自然就失去了生存的土壤。
