1、1 某集团公司关于加强人力资源开发与管理的若干实施意见为重点打造某集团公司“两个核心团队和两支重要力量” ，引导和促进加快建立健全切实可行的“选人、用人、育人、激励人”机制，构建完善的人力资源开发与管理体系，为公司战略目标和科学发展提供可靠的人才队伍保证，特制定本实施意见。一、指导思想坚持“以人 为本” ，打造以 “人”为中心的人力 资源管理模式和管理文化，建设适合公司战略目标、企业文化、管理模式的“选人、用人、育人、激励人” 机制与管理模式。着力团队建设，铸造团队合力；着力能力建设，提升员工业绩；着力平台建设，提高激励水平；着力文化建设，营造人本氛围，强化集团公司人力资源的开发与管理。二、任
2、务目标抓住“人” 这 个核心，全面落 实“德才兼 备、以德为先；突出能力、关注业绩；绩效促学、实干成才；激励搭台、人尽其才”的人才建设观。大力推进“ 四大机制” 建设，打造 “四支核心力量”，实现“三大管理目 标” 。2 （一）主要任务聚焦“选人、用人、育人、激励人” 四大机制建 设，即：“如何选人，选人要有标准，构建选人标准和遴选机制；如何用人，用人要有平台，构建人与岗合理匹配机制；如何育人，育人要有措施，构建人员成长成才机制；如何激励人，激励要有办法，构建多样化系统激励机制”。（二）核心任务通过四大机制建设的系列新理念、新政策、新制度、新举措，着重建设和打造四支核心力量，即：“两个核心团队
3、（经营层管理团队和一般管理团队），两支重要力量（技术研发力量和市场营销力量）”，为公司经营管理科学发展、长远发展、又好又快发展提供强有力的人才队伍支撑。（三）主要目标大力改善人力资源结构。着重构建四支核心力量，打造优质管理团队，配强技术研发和市场营销队伍，加强后备力量的培养和梯队人才建设，有效支撑产业结构、市场结构和治理结构。充分提高人力资源质量。严格人员数量规模的控制同时，更加注重人力资源质量，提升员工技能，提高人岗匹配度，确保各产业、各职能拥有一批优质高效、高技能的干部员工队伍。有效提升人力资源效能。大力提升经营指标，全面提高全员劳动生产率，提高人力资源投入产出比，使人力资源产出增量大幅“
4、 跑 赢” 人力 资源成本增量， 变人力成本投入 为人力资本投资。3 三、实施方式在本意见框架下，各单位按照集团公司总的行动计划，切合实际、因地制宜，制定本单位行动计划和实施细则，明确工作计划、开展步骤、时间计划和目标成果，有重点、有计划、有步骤、有成效地推进意见的落实。（一）由某公司总部制定行动计划初表，各单位参照制定本单位行动计划细则。（二）某公司总部就集中推进的实施项目出台指导性制度、办法，除集中推进的实施项目外，其他实施项目由各单位根据实施意见落实具体行动计划。（三）实行分期推进、分步实施，相关优先级高、关联度大的重点理念举措先行先推，利用 2-3 年时间确保各项主要举措全面落实。（四
5、）某公司总部将就各单位行动计划推进过程进行持续跟踪、指导、监督和考核，确保实施意见有效推进。四、主要措施（一）把选人机制建设落实到组织设计与工作分析、职位管理体系、内部选聘和外部招聘等人力资源管理模块和机制的建设中，构建选人标准和遴选机制。（二）把用人机制建设落实到人员选聘、胜任力评价、绩效考核、员工管理、异动管理等人力资源管理模块和机制的建设上，4 构建人与岗合理匹配机制。（三）把育人机制建设落实到绩效管理、培训管理、员工自主管理、培育典型等人力资源管理模块和机制的建设上，构建人员成长成才机制。（四）把激励机制建设落实到薪酬福利管理、激励政策、人才培养、职业生涯管理等人力资源管理模块和机制的
6、建设上，构建多样化系统激励机制。（五）以“职 位管理、 绩效管理、培训管理、多样化激励” 为主线，建立“ 选人、用人、育人、激励人 ”联动 机制和管理体系。五、建立选人机制及其管理体系（一）以开展组织设计与工作分析，建设职位管理体系为切入点，完善选人标准1开展组织分析，优化设置岗位体系、职务职级体系，开展定岗定编。（1）岗 位 体 系 应 以 组 织 架 构 和 业 务 管 控 模 式 为 前 提 ，以 工 作 分析 为 基 础 ，运 用 岗 位 序 列 及 其 层 级 划 分 的 思 想 和 方 法 进 行 构 建 ，着重 优 化 设 置 岗 位 和 岗 位 职 层 （职 级 ），规 范 职
7、 种 职 类 和 岗 位 序 列 划 分 。从 “职 能 ”和 “流 程 ”角 度 ，横 向 切 分 内 部 职 能 ，根 据 不 同 职 能领 域 的 工 作 任 务 组 合 ，对 现 有 岗 位 职 责 进 行 梳 理 。本 着 岗 位 设 置“职 责 分 明 、最 低 数 量 、能 级 匹 配 、扁 平 化 ”原 则 ，积 极 开 展 岗 位 优 化5 设 置 ，进 一 步 优 化 建 设 岗 位 体 系 。按照职能类别划分职类职种：职能管理、一般管理、技术研发、市场销售、生产操作、辅助及其他。在此基础上细分岗位序列为经营决策、职能管理、战略企划、财务审计、人力资源、法律事物、信息技术、
8、行政后勤、技术研发、质量安全、采购供应、市场销售、营销支持、生产管理、生产操作、生产辅助等 16 类序列。建筑类企业还包括结构设计、预算核算、项目管理、三产服务等 4 类序列。积极推进岗位层级序列建设，在一般管理、技术研发、市场销售、生产操作等职类职种打造管理和专业两个职级序列，尤其是专业职级序列层级要打造职能特点的职级发展通道。岗位层级的设定应与职业晋升通道建设需求保持一致，突出岗位晋升、职务晋升的层次激励性，并在层级结构上确保岗位的晋升通道明确，确保每个岗位有足够的晋升“长度” 。规范岗位体系的管理，建立岗位新设、变更及撤销的审批流程，避免管理的随意性。根据公司组织管理和业务发展变化，建立
9、岗位体系管理机制，每年初根据统一的流程和技术要求提出部门岗位、职位设置的调整。（2）根据重要经营指标和行业劳动生产率刚性提升目标实施编制总额控制，确保总编制可控。做到在总编制下各职能、各岗位序列编制分配合理。集 团 公 司 建 立 编 制 管 控 管 理 办 法 ，规 范 人 员 总 编 制 的 计 算方 式 、管 控 流 程 、考 核 标 准 ，将 编 制 管 控 用 管 理 办 法 “固 化 ”。按 照 当6 年 的 经 营 指 标 计 划 ，根 据 管 控 办 法 ，确 定 下 达 编 制 控 制 总 额 ，并 最终 以 当 年 实 际 完 成 的 经 营 指 标 为 依 据 确 定 最
10、 终 编 制 考 核 指 标 。因 特 殊 情 况 超 编 ，需 报 经 集 团 公 司 人 力 资 源 管 理 部 门 审 核 ，总经 理 或 常 务 副 总 经 理 批 准 。在总编制范围内，各单位应突出关键职能、关键岗位，将岗位编制向重点职能倾斜，有目的、有意识地调整人力资源职能结构。要按照公司发展战略方向，逐渐增加技术研发人员编制、市场销售人员编制，增加操作人员中的中高层技工人员编制，逐步改善人力资源结构分布，增加专业骨干后备力量配比。为推进岗位晋升激励建设，在专业序列层级内打破传统岗位层级编制设定的“金字塔”形状，只要达到晋级标准和门槛，可突破专业序列高层级的职级编制，让有能有为者有
11、平台。2开展岗位分析与评估，赋予岗位责权利，开展“三大标准”建设，制定岗位工作标准、绩效评价标准和任职资格标准。（1）在岗位体系建设的基础上，进一步实施岗位工作分析与评估，设置岗位工作目标，细分岗位职责、明确岗位权利和责任义务。对于生产操作等一线岗位应制定细化工作流程及操作标准，建立岗位工作的操作规范。（2）从岗位职责出发，根据岗位职级对等的责、权、利，明确岗位职级的工作标准、绩效评价标准和任职资格标准，从工作职责明确工作标准，从工作标准搭建绩效评估标准。打 破 传 统 工 作 标 准 就 是 简 单 的 职 责 罗 列 现 象 ，工 作 标 准 应突 出 岗 位 重 点 工 作 ，从 工 作
12、 职 责 要 达 到 的 工 作 目 标 出 发 ，落 实 到 工7 作 计 划 成 果 。工 作 标 准 要 明 确 工 作 开 展 流 程 、汇 报 流 程 ，时 间 计 划 、开 展 频 度 、数 量 要 求 、质 量 要 求 。根据岗位工作标准，逐条制定考核评估标准，特别是要建立岗位不同层级的工作业绩标准。考核评估标准要定性与定量结合，尽量减少定性标准，努力将定性标准通过评价等级维度转化为定量标准。任职资格标准应从学历论、资历论上突破，充分结合岗位任职需求，设定岗位进入门槛，避免一刀切。积极开展岗位任职资格标准体系的建立，建立“以知识学历、工作经历、专业背景等准入条件为基础，以能力和业
13、绩考察为重点”的任职资格标准体系。在准入的基础上，突出“德才兼备、以德为先” 。一是根据岗位所需设定岗位准入标准，将学历、专业、从业经历、职称和职业资格设定为准入条件；二是注重思想品行和职业素养的考察，将思想品行、学习能力、执行能力、与岗位专业相关的能力素质设定为能力素质标准；三是突出对过去岗位工作业绩的考察，注重行为标准的要求；四是设定用人试岗期，在试岗期间重点考察岗位适应能力、工作能力和工作成绩；五是在职业晋升考评中，倡导开展能力测试和业绩比拼。3在工作分析、三大标准建设的基础上，搭建职位说明书。职位说明书应从工作职责的简单罗列向注重岗位晋升通道、岗位工作标准、任职资格标准和工作绩效标准方
14、面转变。4在确定好岗位体系和任职体系，尤其是任职资格标准的8 基础上，配套建立任职资格评审机制，为评价人、选好人、用好人打好基础。（二）从岗位胜任能力、职业操守、专业技能、绩效表现等方面完善评价标准1积极推进重要关键岗位的胜任能力评价，建立针对各单位经营管理层岗位的胜任能力评价体系，并逐步将胜任力评价推广至部门经理及相关关键岗位。2建立岗位特性结合的胜任能力评价体系，设定评价人的职业道德、通用能力、专业技能、岗位工作业绩若干指标，建立指标评价细则、权重，设定评价人、评价方式、评价流程，分别建设评价人的通用评价指标、绩效指标和个性化评价指标。（1）通 用 指 标 主 要 包 含 达 到 岗 位
15、要 求 的 基 本 素 质 指 标 、职 业 素养 指 标 ，突 出 基 本 素 质 指 标 的 准 入 性 和 职 业 素 养 的 定 性 指 标 原 则 。一 是 岗 位 基 本 素 质 指 标 应 根 据 所 从 事 岗 位 的 基 本 素 质 任 职 要求 制 订 的 评 价 指 标 ，包 括 学 历 、专 业 、司 龄 、岗 龄 、职 称 和 职 业 资 格 、身 体 素 质 等 项 目 。作 为 岗 位 准 入 条 件 ，在 达 到 准 入 条 件 的 前 提 下 ，评 价 权 重 设 置 不 宜 高 ，以 “打 破 学 历 、资 历 主 导 胜 任 力 评 价 结 果 ”为原 则
16、 。二 是 职 业 素 养 指 标 应 突 出 对 周 边 绩 效 的 衡 量 ，侧 重 衡 量 员 工的 团 队 意 识 、协 作 意 识 ，工 作 态 度 、执 行 力 等 方 面 的 软 指 标 ，包 含 职业 心 态 、团 队 协 作 、计 划 与 执 行 等 项 目 。（2）突出岗位工作业绩评价，着重就岗位工作绩效计划和目9 标，结合年度绩效考评工作的开展，制定绩效评价指标，并重点突出绩效指标的权重比例。绩 效 指 标 应 根 据 上 年 的 工 作 表 现 、绩 效 完 成 水 平 和 奖 惩 记 录制 定 评 价 标 准 ，包 括 年 度 绩 效 考 核 得 分 、奖 惩 记 录
17、 、荣 誉 等 项 目 。年度 绩 效 得 分 以 开 展 的 年 度 绩 效 考 核 得 分 为 指 标 ，奖 惩 记 录 是 指 根 据员 工 近 一 年 来 所 受 到 的 特 殊 奖 惩 情 况 进 行 评 分 。（3）建立岗位胜任力评价的个性化评价指标，个性化指标要与岗位职能、岗位工作性质，特别是能力发展要求紧密结合。岗 位 胜 任 力 评 价 指 标 应 对 员 工 胜 任 本 岗 位 所 需 要 的 专 业 知 识 、专 业 资 质 、专 业 技 能 的 评 价 ，专 业 知 识 和 专 业 技 能 根 据 岗 位 特 性 不同 分 别 确 定 评 价 标 准 及 细 则 。3积
18、极推进人岗匹配机制建设，建立将对人的评价与岗位任职资格标准、工作标准和业绩标准的对接机制，从人与岗的有效融合方面选择和配置人。在评价人的指标设定上，做到切实将岗位工作标准、绩效标准与对人的绩效考评指标、岗位胜任力个性化指标有机结合；将岗位任职资格标准重点与评价人的基本素质指标、职业素养指标有机结合，做到以岗位“事实” 评价人。4各单位要成立专门的任职资格评审委员会，制定任职资格评审机制，在评审操作流程、评审时间周期、评审标准、评审结果应用等方面进行逐一规定。（三）以建立人员选聘配套制度，建立内部选拔机制和外部10 招录机制为重点，建设遴选机制1各单位要制定本单位职位管理办法（细则）和岗位胜任力
19、评价（实施）办法。以建设职位管理办法来规范岗位体系、职务职级体系以及对应的任职资格、绩效标准体系，是要建立对事的主观标准。以建设岗位胜任力评价办法来指导对人的评价，评价人的职业素养、职业能力，是要建立对人的客观评价，二者的有机结合，达到从人与事的有机结合选择合适的人到合适的岗位上。2各单位要深入推进本单位职位说明书和胜任力评价标准体系建设。建设职位说明书是职位管理办法的直接运用和体现，要建立本单位成体系的职位说明书；胜任力评价表是岗位胜任力评价办法的直接运用和体现，建立能够真正评价人能力和业绩的胜任力评价指标体系。3对内选拔机制，建立分职能类别、分层级的人员选拔机制，明确选拔人员范围、选拔标准、选拔程序等。逐步建立一般管理人员选拔、技术技能人员选拔，青年后备人才选拔、后备干部选拔等配套机制。4对外招录机制，建立应届毕业生招聘和社会人士招聘储备机制，即储备人才和特殊人才引进。（1）严格外部招聘计划和招录人选的审批，各单位实施外部招录必须要在编制范围内，招聘计划和拟录用人员在经本单位逐级审核后，上报单位法人代表签批。
