1、本科毕业论文（设计）论文题目浙江华达钢业有限公司绩效管理研究所在学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日毕业论文独创性声明本人郑重声明所提交的毕业论文是本人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除文中特别加以标注的地方外，论文中不包含他人已经发表的学术成果或者他人为获得高等院校学位而使用过的材料，论文中不涉及任何知识产权纠纷。否则，本人将承担一切责任。学生签名_日期_I摘要伴随着知识经济时代的到来和科学技术的飞速发展，企业间的竞争也越来越趋于激烈化和国际化。管理者也逐渐认识到人才的竞争是企业赢得可持续竞争的关键，想要在这样的环境中生存与发展，必须加强企业的人力资源
2、管理，而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。毋庸置疑，绩效管理对于组织的成功起着至关重要的作用。浙江华达集团有限公司是集科、工、贸为一体的总资产达16亿元的大型现代化企业集团。浙江华达钢业有限公司则是系浙江华达集团控股子公司，主要以高效率、高品质、无污染、低消耗为原则进行连续热镀锌钢带（板）的生产。本文通过大量文献的阅读和资料的搜集，进一步了解了绩效管理的相关理论知识。在此基础上，以浙江华达钢业有限公司为研究对象，采用访谈法和问卷法分别对管理层和员工进行调查分析，运用SPSS和EXCEL软件对得到的数据进行描述性分析，通过资料和理论相集合，得出该企业绩效管理的现状和存在的缺陷与不足；然后针对
3、其出现的问题，结合企业自身发展情况，提出建议和措施；最后运用科学的方法，完善和建立适合该企业发展的系统的绩效管理体系。关键词浙江华达钢业公司；绩效；绩效考核；绩效管理IIABSTRACTWITHTHECOMINGOFTHEKNOWLEDGEECONOMYTIMEANDRAPIDDEVELOPMENTOFSCIENCEANDTECHNOLOGY,THECOMPETITIONBETWEENENTERPRISESISALSOMOREHEADYANDINTERNATIONALIZATIONMANAGERSALSOCOMETOREALIZETALENTCOMPETITIONISTHEKEYTOSUSTA
4、INABLECOMPETITIVEENTERPRISEWIN,WANTTOBEINSUCHANENVIRONMENTTHESURVIVALANDTHEDEVELOPMENT,MUSTSTRENGTHENTHEENTERPRISEHUMANRESOURCEMANAGEMENT,ANDPERFORMANCEMANAGEMENTINHUMANRESOURCESMANAGEMENTISINTHEKEYPOSITIONWITHOUTADOUBT,PERFORMANCEMANAGEMENTFORTHESUCCESSOFTHEORGANIZATIONPLAYSAVITALROLETHEZHEJIANGHUA
5、DAGROUPCOMPANYISTHECOLLECTIONBRANCH,THELABOR,THETRADEASONEOFTHETOTALASSETSOF16BILLIONOFLARGESCALEMODERNENTERPRISEGROUPTHEZHEJIANGHUADASTEELINDUSTRYCOMPANYISASUBSIDIARYOFTHEZHEJIANGHUADAGROUPCOMPANY,MAINLYWITHHIGHEFFICIENCY,HIGHQUALITY,NOPOLLUTION,LOWCONSUMPTIONFORCONTINUOUSHOTDIPGALVANIZEDSTEELPRINC
6、IPLEWITHBOARDPRODUCTIONINTHISARTICLE,THROUGHALARGENUMBEROFDOCUMENTS,READINGANDDATACOLLECTION,ANDTHEFURTHERUNDERSTANDINGOFTHEPERFORMANCEMANAGEMENTRELATEDTHEORYOFKNOWLEDGEONTHISBASIS,TOTHEZHEJIANGHUADASTEELINDUSTRYCOMPANYASTHERESEARCHOBJECT,THEINTERVIEWMETHODANDTHEQUESTIONNAIRELAWFORMANAGEMENTANDEMPLO
7、YEESWERESURVEYANALYSIS,TOGETTHEDATAOFSPSSANDEXCELSOFTWAREDESCRIPTIVEANALYSIS,THROUGHTHEMATERIALANDISSETTHEORY,ITISCONCLUDEDTHATTHEENTERPRISEPERFORMANCEMANAGEMENTPRESENTSITUATIONANDTHEEXISTENCEOFTHEDEFECTSANDSHORTCOMINGSTHENFORITSAPPEARANCE,COMBINEDWITHENTERPRISEDEVELOPMENTSITUATION,THEAUTHORPUTSFORW
8、ARDSOMESUGGESTIONSANDMEASURESFINALLYUSINGTHEMETHODOFSCIENCE,PERFECTFORTHISENTERPRISEDEVELOPMENTANDESTABLISHINGTHESYSTEMOFPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMKEYWORDSTHEZHEJIANGHUADASTEELINDUSTRYCOMPANYPERFORMANCEPERFORMANCEEVALUATIONPERFORMANCEMANAGEMENT目录1绪论111研究背景112研究目的和意义113研究方法214研究框架22绩效管理相关理论分析321绩效的含
9、义322绩效管理的含义323绩效管理的发展324绩效管理的方法4241目标管理法（MBO）4242关键绩效指标法（KPI）5243平衡计分法（BSC）5244360绩效考核法525绩效管理系统53浙江华达钢业有限公司绩效管理现状及问题分析731公司概况7311公司简介7312公司组织框架832调查方案设计8321调查目的8322访谈提纲和问卷设计9323数据分析方法933调查问卷信度、效度分析1034调查样本特点1035调查结果绩效管理存在的问题分析12351绩效计划的制定缺乏科学性12352绩效实施与管理过程中缺乏持续沟通12353绩效考核体系不完善13354缺乏有效的绩效反馈与面谈机制16
10、III355绩效考核结果的应用单一1736调查结果问题产生的原因分析17361没有形成绩效管理体系，绩效考核等同于绩效管理17362绩效管理制度与公司发展战略目标相脱节17363绩效管理的作用没有充分发挥，对员工的激励性不强17364员工缺乏对绩效管理的认识184浙江华达钢业有限公司绩效管理体系的完善和建立1941制定科学合理的绩效计划19411绩效工具的选择目标管理和关键绩效指标19412绩效计划的制定过程2042确保绩效实施与管理的有效性20421加强管理者和员工的双向持续沟通21422收集有效的绩效信息2143制定完善的绩效考核制度21431制定全面的绩效考核指标22432分配合理的考核
11、权重2444建立有效的绩效反馈与面谈机制2445有效运用绩效考核结果26451制定有效的绩效薪酬制度26452合理调配员工岗位26453积极开展员工的培训与开发265结论2751研究总结2752不足之处27参考文献28致谢29附录1绩效管理调查问卷30附录2绩效管理访谈提纲3211绪论11研究背景随着市场竞争的激烈化和国际化，每个企业都在寻求可持续竞争力，希望能在这样的竞争环境下生存与发展。通过对西方国家企业管理的借鉴，发现建立科学的人力资源管理体系可以大幅度提高企业的竞争力。而要建立完善的人力资源管理制度首先就要加强绩效管理制度的建设，因为绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它通过提升员工
12、绩效来实现组织的总体目标及组织与员工共同全面发展的人力资源管理，保证企业的可持续发展。因此绩效管理是企业赢得可持续竞争的关键，越来越受到企业管理者的重视。12研究目的和意义在我国，大多数企业通过自己的学习和借鉴也实施了绩效管理，同时他们也自认为在绩效管理方面做了很多工作，却没有达到预期理想的效果，致使他们不愿意再探索改进绩效管理。究其原因就是管理者对绩效管理不够了解，有的只是照搬照抄别的企业的绩效管理制度，根本没有考虑自身企业的发展情况来制定比较完善系统的绩效管理体系，有的甚至将绩效管理等同于绩效考核，导致其实际的操作性不强，使其不能在企业中发挥作用，但是管理者往往又不愿意去探寻为什么绩效管理
13、没能在企业中发挥最大效用，形同虚设。浙江华达钢业有限公司绩效管理体系的不完善，使该公司不能科学的对员工的工作表现、业务能力、发展潜力、贡献大小等情况进行公正的绩效考核，从而不能充分的调动员工在其工作岗位上的的工作积极性，没有激发员工对工作的热情，这样个人绩效就很难提高，从而也影响了组织绩效的提升和企业整体战略目标的实现。1正是这种不完善的考核制度导致了不完善的奖惩制度，致使该企业不能形成科学的人力资源管理制度。随着种种问题的逐渐凸显，企业管理者也意识到了绩效管理的重要性，也希望通过建立有效的、系统的、完整的绩效管理体系，引导企业实施科学管理制度，激发员工活力，激活整个企业的生命力。1李志博我国
14、民营企业绩效管理中存在的问题及解决对策D河北河北大学,2010213研究方法（1）文献资料研究。通过阅读大量文献和对资料的搜集，进一步了解绩效管理理论的相关基础知识，为下一步调研做好扎实的准备工作。（2）实证研究。本项目是对浙江华达钢业有限公司绩效管理进行研究。其需要一定的调研资料，调研方式包括亲临实践、访谈法、问卷调查法等。通过以上调研收集资料，与理论研究结果进行结合，最后将结论进行整理和阐述。（3）描述性研究。问卷调查后，则对所有的问卷进行汇总，将数据统计的结果借用EXCEL和SPSS软件进行描述性分析，通过结合理论知识和自己的理解对研究中得出的结论进行整理、阐述。14研究框架图1研究框架
15、基本问题浙江华达钢业有限公司绩效管理问题研究研究内容理论研究环节绩效和绩效管理的含义，绩效管理的发展，绩效管理系统调查研究环节调查结果绩效管理存在的问题分析调查结果产生问题的原因分析（通过绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效考核结果应用这五方面进行分析）总结建议环节绩效管理体系的建立和完善研究方法文献研究问卷调查实地访谈分析总结32绩效管理相关理论分析21绩效的含义我们想要对绩效管理有一定的了解，就必须先对绩效进行界定。BATES和HOLTON（1995）指出，“绩效是一个多维建构观察，其测量的因素不同，结果也会不同。”2从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现
16、其战略目标而展现在不同层面上的有效输出。包括两个层次对组织而言（组织绩效），绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言（个人绩效），绩效就是上级、下级以及同事对其工作状况的评价。322绩效管理的含义“绩效管理”这个概念产生于20世纪70年代，到了80年代后期和90年代早期，逐渐成为一种非常流行的观点。国内对绩效管理的研究起步比较晚，直到20世纪90年代中后期才开始重视起来。所谓绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。4它是一个持续循环的过程，包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结
17、果应用、绩效目标提升。绩效管理通过对企业员工日常行为工作的约束和引导，使企业战略管理目标具体化、明确化，从而激励员工不断的进步，绩效不断的改进，最终实现企业的管理目标。虽然绩效管理产生的作用和影响都有所不同，但是还是存在一定的共通性，就是为了实现企业目标，使企业更好地发展。23绩效管理的发展绩效管理起源于传统的绩效评估。随着知识经济时代的到来，一个企业想要在竞争中取得优势，就必须提高企业业绩来适应激烈的竞争市场。LEVINSON2MICHAELARMSTRONGANDANGELABARON1PERFORMANCEMANAGEMENTMLONDONTHECROMWELLPRESS,19953余凯
18、成,程文文,陈维政人力资源管理M北京高等教育出版社,20064石金涛绩效管理M北京北京师范大学出版社，20074（1976）认为，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可”。传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离。如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，因此导致了绩效管理系统的发展。5随之企业管理者也逐渐意识到绩效评估自身存在的缺点与不足，已远远不能满足企业的需要，在这种情况下，绩效管理逐渐发展起来。因此，绩效管理由绩效评估发展而来，而绩效
19、评估只是绩效管理的一个重要组成部分，两者还是有所区别的。绩效管理具有战略性和前瞻性，而绩效评估具有滞后性。24绩效管理的方法只有掌握正确的绩效管理方法，才能对企业和员工的绩效进行有效的管理，这样才能提高员工的个人绩效，从而提升整个组织的绩效，实现企业的可持续的发展。本文主要对目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分法（BSC）、360绩效考核法，这几种常见的绩效管理法进行整理介绍。241目标管理法（MBO）目标管理理论和方法是绩效管理方法中的重要组成部分。“目标管理”的概念是管理专家德鲁克1954年在其著名管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”主张。德鲁克认为
20、，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所谓目标管理（MBO），是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内的总目标，并把目标层层分解作为组织经营、评估和奖励的标准。6因此，管理者在确定组织总目标后，应该对总目标进行层层分解为部门和个人的绩效目标，然后通过部门和个人的目标完成情况，进行评估和奖惩。简单的说，目标管理就是根据目标进行管理，即围绕确定的目标展开一系列的管理活动。5SPANGENBERGHHASYSTEMSAPPROACHTOPERFORMANCEAPPRAISALINORGANIZATIONSMPAPERPRESENTEDA
21、TTHEMORNING,19926方振邦战略性绩效管理M北京中国人民大学出版社，20075242关键绩效指标法（KPI）随着管理实践的发展，管理者逐渐关注绩效管理与企业战略相结合，在这种情况下，关键绩效指标法（KPI）应运而生。所谓关键绩效指标就是把企业的战略目标层层分解为可操作性的绩效指标。KPI是现阶段我国企业中受到普遍重视的绩效管理方法。通过关键绩效指标的实施，可以把目标落实到部门和员工个人，有利于提高员工的工作积极性，增强企业的活力。243平衡计分法（BSC）平衡记分卡绩效管理体系是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿，提出的一种新的绩效评价体系。所谓平
22、衡计分法是把财务信息和企业绩效相结合的体系，同时可以为企业战略的绩效评价系统使用，是根据企业战略目标和财务目标而设计的指标体系。主要从财务业绩指标、客户满意指标、内部经营指标和学习成长指标这四个方面的指标来观察企业的绩效变化，根据不同的变化进行不断的改进。它是一种适用范围比较广泛的绩效管理体系。244360绩效考核法360度绩效考评是相对客观、全面、科学的一种考核方法。所谓360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。它作为一种新的业绩改进方法，被国内大多数企业应用。有的企业运用后，收到了很
23、好的效果，但是有的企业投入了大量的人力、物力、财力，却得到了适得其反的效果。因此，在实施360度绩效考核时，一定要考虑到本公司的实际情况，同时掌握相应的原则。25绩效管理系统很多国内学者认为绩效管理应该从一个系统的观点进行研究，视其为绩效管理系统。管理本身就是一个系统，如果把一个组织的管理系统当作一级系统，人力资源管理系统则是一个二级系统。而组织的绩效管理系统则可以看作是一个三6级系统，它由各个子系统组成，包括绩效评估指标体系的建立、绩效的沟通、绩效评估和反馈以及绩效评估结果的应用等。7所以，绩效管理本来就是一个完整的系统，在这个系统中对员工的绩效不仅仅是事后的评估，而是通过为员工制定目标和绩
24、效计划，对员工绩效进行监督、指导、评估、反馈以及评估结果的运用这样一个完整过程，提高员工的个体绩效和组织绩效，最终实现公司的整体战略目标。7熊艳红基于不同文化的企业绩效管理比较与借鉴D四川西南财经大学,200873浙江华达钢业有限公司绩效管理现状及问题分析31公司概况311公司简介浙江华达集团有限公司是1992年创办起来的一家民营企业，公司现拥有厂房面积30万平方米，职工800人，高工45人，工程技术人员200余人。2009年实现产值32亿元,销售28亿元，创利税12亿元。经过全体员工数年的努力奋斗，已发展成集科、工、贸为一体的总资产达16亿元的大型现代化企业集团。浙江华达钢业有限公司系浙江华
25、达集团控股子公司，位于浙江省杭州富阳市大源镇工业园区，公司占地面积168000平方米，建筑面积30000平方米，职工300余人，总投资12亿元。拥有大型的连续热镀锌机组设备，采用当今最先进的科技生产设备和数字网络系统进行合理工艺配置。公司始终以高效率、高品质、无污染、低消耗为原则进行连续热镀锌钢带（板）的生产，可生产CQ、DQ热镀锌钢带产品，获得了良好的经济效益和社会效益。公司历年发展情况如表1所示表1公司历年发展情况年份公司发展情况2003年公司成立2004年开始投产，生产市场畅销的各类镀锌钢板，产量就达24万吨，创利税1000余万元2005年投入5000多万元扩建了年产30万吨热镀锌钢带第
26、二条生产线2009年投入第三条生产线2011年有镀锌钢带生产线三条，年生产能力达到60万吨资料来源姚太谟华达集团产业转型升级初见成效EB/OL,200912288312公司组织框架图2公司组织框架32调查方案设计321调查目的本次调查的主要目的在于科学准确地了解浙江华达钢业有限公司绩效管理运作的现状，发现该公司在绩效管理方面的问题，为了完善和建立新的适合该公司发展的绩效管理体系提供依据。董事长总经理副总经理副总经理财务部人力资源部销售部供应部生产制造部工程技术部生产组机修组技检组生产车间杂工组办公室9322访谈提纲和问卷设计本文对浙江华达钢业有限公司绩效管理现状进行研究，主要以管理层和员工为调
27、查对象。采用的主要调查法是访谈法和问卷调查。其中对中、高层管理者和各部门主管主要采用访谈的方式；而对于员工则采用问卷调查。问卷的发放主要在各部门员工中进行，问卷进行现场发放，现场收回。共发问卷110份，回收103份，有效问卷103份，有效率为100。（1）访谈提纲设计访谈法是研究者通过口头交谈等方式直接向调查对象搜集所需要的研究资料的一种研究方法。访谈提纲首先介绍本次访谈的目的，然后了解下该管理者个人的基本信息，包括年龄，受教育程度和职位。之后对该公司绩效管理现状进行提问，包括绩效计划的制定、绩效考核的评价、绩效沟通和反馈情况、绩效结果的应用和绩效管理的目的等。（2）问卷设计问卷调查法主要是调
28、查者根据自己的调查目的和要求，设计一系列问题，以书面形式向被调查者发出发出征询单，请示填写对有关问题的建议和意见来间接获得材料和信息的一种方法。本研究的问卷包括导语、基础信息、绩效管理资料三部分。第一部分为础信息，本部分调查员工的个人背景资料，包括性别、年龄、学历、所在部门等，主要采用单选题形式。这部分主要了解下该公司员工的年龄状况和文化程度，试分析下绩效管理的实施是否受到文化水平的影响。第二部分为绩效管理资料，包括员工对绩效管理体系的综合评价、绩效考核的相关问题、绩效沟通和反馈机制、绩效培训、绩效管理成果的应用等方面的了解，主要采用单选题、多选题和李克特量表。这部分主要从员工的角度来对该公司
29、绩效管理的运作现状及问题有个总体的认识和把握，其中员工对绩效管理体系总体的评价采用了李克特量表，五点量表计分，分别计1至5分，分别表示1非常不同意；2不同意；3不确定；4同意；5非常同意。涉及绩效管理体系是否科学合理，公平、公正、对员工的激励程度，执行力度。323数据分析方法通过访谈法取得的资料，与理论研究结果进行结合，最后将结论进行整理和阐述。问卷调查后，将所有问卷数据录入到SPSS170软件中进行汇总，然后将数据导入EXCEL中进行图表绘制，对得到的数据进行描述性统计分析。1033调查问卷信度、效度分析（1）信度分析信度是指问卷调查所得数据的可靠性、一致性和有效性，即测验结果是否反映了被测
30、者的稳定的、一贯性的真实特征。其大小可用信度系数来表示，量表信度系数越高，说明其稳定性越好。（见表2）。表2调查问卷信度分析从表我们可以看到ALPHA系数为0832080，本文问卷具有较高的信度。（2）效度分析效度是指测量的有效性程度，即所用调查方法及其所得资料的正确程度。（见表3）。表3调查问卷KMOANDBARTLETT分析从表中我们可以看到KMO值为084108，BARTLETT的显著性概率为0000，小于1，这些数据表明该问卷具有较高的效度。34调查样本特点此次问卷调查主要以浙江华达钢业有限公司的员工为研究对象，这里对员工的性别、年龄、学历、所在部门做了一个总体的描述分析。CRONBA
31、CHSALPHACRONBACHSALPHABASEDONSTANDARDIZEDITEMSNOFITEMS83283534KAISERMEYEROLKINMEASUREOFSAMPLINGADEQUACY841BARTLETT球形度检验近似卡方811915自由度DF157显著性概率SIG00011表4绩效管理问卷样本情况由表1可以看出，被调查者中男性占了641，女性占了359，体现钢业公司男员工较女员工多的特点。从年龄分布情况看，被调查者的年龄主要集中在3040岁和2230岁，分别占总人数的476和301集中在这一年龄段，这样的年龄结构稍显缺乏活力，需要通过绩效管理来进一步激发企业活力。从被
32、调查者的学历来看，主要集中在高中和大专，分别占总数的43和24，其中高中以下的也占23，可以发现高学历者较少，学历水平普遍较低，反映了目前民营企业员工受教育程度普遍较低的现象。此次调查涉及公司的各个部门，但是由于公司员工主要集中在制造部，所以制造部的员工被调查的比较多，占总数的854，希望通过对基层员工的调查，来了解公司绩效管理的现状，更真实的反映存在的问题。基本情况项目样本数百分比累计百分比性别男66641641女37359100年龄22岁以下658582230岁313013593040岁494768354050岁1413697150岁以上329100学历本科13126126大专242333
33、59高中43417777高中以下23223100所在部门技术部43939制造部86835874销售部219893供应部219912办公室219931财务部43997人力资源部331001235调查结果绩效管理存在的问题分析由于这次访谈和问卷主要针对浙江华达钢业有限公司绩效管理的绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用这几个方面进行调查，所以下面从这五个方面现状的反应来分析问题。351绩效计划的制定缺乏科学性“凡是预则立，不预则废”绩效计划作为绩效管理的首要环节，是决定绩效管理能否成功实施的关键。因此绩效计划的制定尤为重要。但是根据访谈调查，管理者坦言该公司没有明确
34、制定总体的绩效计划，只是对各部门根据其部门职责制定了相应的部门绩效计划。问卷调查结果显示，在对于绩效计划的制定和修正上，有689的员工指出它完全由高级管理者凭借经验决策独自完成，有272的员工认为它有一定的控制手段，但缺少科学性，还有39的员工认为它完全处于失控状态。图3绩效计划的制定和修正352绩效实施与管理过程中缺乏持续沟通根据访谈调查得知，华达钢业公司无论在绩效计划的制定和绩效考核过程中，都缺乏与员工的沟通。管理者认为公司绩效计划和考核指标的制定都是管理者的责任，与员工无关，不需要与员工进行协商和沟通。而通过对员工的调查，有873的员工指出绩效考核内容的形成过程都由管理者为员工拟定。而当
35、员工在考核中达成好的绩效或不好的绩效时，有466的员工完全没有与领导进行过沟通。对于少数与管理者的沟通，被调查者中有534的员工13认为这只是考核需要的例行谈话，只有少数员工认为通过沟通能清楚的从管理者那里知道自己的长处和短处，这只占总人数的29，甚至有155的员工认为与管理者的沟通是完全没有价值的，图4所示。图4沟通效果353绩效考核体系不完善（1）考核内容过于笼统通过访谈调查发现，华达钢业公司对于部门领导没有根据其所在岗位职责设置具体的绩效考核指标，主要对其工作任务完成情况、工作能力、遵章守纪、5S管理情况这四个方面进行考核，而且设置的指标过于笼统不够具体。考核工作每季度进行一次，对考核指
36、标逐项打分，年终将考核结果加权平均作为年度考核结果。考核满分为100分，一般90100分为优秀；7589分为绩效良好；7460分为符合标准，略需改进；60分以下为表现不佳。以销售部主管考核表为例14表5销售部主管绩效考核表钢业销售部主管绩效考核表部门销售部月份考核项目考核内容考核得分备注工作任务完成情况（50）岗位职责范围完成情况公司布置任务完成情况年度工作目标完成情况工作能力（20）业务知识组织领导能力协调沟通能力管理创新能力遵章守纪（15）出勤纪律制度流程安全意识5S管理情况（15）文件档案工作场所情况成品仓库管理情况总分（2）考核指标单一、空泛据访谈得知，该公司为了实现经济效益和提高员工
37、的工作效率对员工根据其所在部门职责制定相应的考核办法，由于各部门职责不同，制定的指标也都不相同。在员工考核指标制定中，虽然指标比较多但是主要集中在对员工的工作业绩的评价，致使考核指标单一，不能对员工进行全面的考核和引导。公司各部门员工绩效考核指标如下15表6公司各部门员工考核指标公司各部门员工考核指标部门考核指标办公室人员招聘完成率、员工出勤纪律检查、与各部门沟通情况、培训效果检查、文件报纸收发及时率、会议管理检查、权证及档案管理、劳动合同签订情况、办公室5S管理情况、部门月度目标考核完成率销售部月销售计划的完成情况、发货差错率、顾客满意率、售后服务、顾客抱怨/投诉情况处理及时性、新客户信用调
38、查、老客户信用跟踪、合同完成及时性、5S检查分、与其他部门的沟通、员工出勤率制造部车间组组品率、锌锭投入比、工艺遵循情况、55检查分、操作安全、员工出勤率、员工内部沟通机修组设备完好率、生产计划的完成率、因设备引起的产品质量不合格率、5S检查分、行车安全检查、电气设备安全检查、员工出勤纪律检查纪检组漏检错检率、检验及时率、5S检查分、安全检查分、设备年检完成率、员工出勤纪律检查（3）考核随意化、流于形式，执行力度不大浙江华达钢业有限公司主要针对部门领导和一般员工制定了考核办法，但是由于指标过于笼统、单一，不能真实反应被考核者的工作业绩和领导能力，而且在考核过程中，主要由直接上级进行打分，考核者
39、容易凭主观印象进行打分，所以出现了考核随意化、走过场的现象，最终使考核流于形式，没有真正落到实处。通过问卷调查，有942的员工认为公司绩效考核根本没有得到严格的执行。（4）考核公正、公开性不高华达钢业公司从绩效考核的制定过程到绩效结果的公布，员工都没能积极参与，管理者还认为对于绩效考核结果应该保密，不需要想员工透露。根据被调查员工的分析可知，虽然公司有制定相应的考核制度，但是有68的员工对公司绩效考核体系根本不了解，有32的员工有一些了解。同时，也有942的员工认为公司的绩效管理体系不公开、不公正。16图5绩效考核了解程度354缺乏有效的绩效反馈与面谈机制华达钢业公司在制定绩效制度过程中，只注
40、重绩效考核的制定与实施，忽略了绩效反馈和面谈机制的建立。对于考核结果如何，管理者很少对员工进行反馈和沟通，他们认为没有必要进行，而且浪费时间。调查显示有641的员工基本对于自己的考核情况没有收到过反馈，只有359的员工偶尔收到反馈。如图6所示。图6绩效成绩反馈情况17355绩效考核结果的应用单一根据访谈调查得知，该公司考核结果主要与一些小额奖惩和年终奖金挂钩。例如根据质量指标的升降会相应对员工进行50100元的奖惩。对于生产考核，则根据考核要求和方法进行5100元不等奖惩。而且年终将每月所得的考核结果加权平均作为年度考核结果来进行年终奖金的发放。36调查结果问题产生的原因分析361没有形成绩效
41、管理体系，绩效考核等同于绩效管理绩效管理本来就是一个完整的系统，在这个系统中对员工的绩效不仅仅是事后的评估，而是通过为员工制定目标和绩效计划，对员工绩效进行监督、指导、评估、反馈以及评估结果的运用这样一个完整过程。而绩效考核只是这个完整系统中的一个环节。但是该公司把只要都集中在对绩效考核的制定和实施，不仅忽略了前期绩效计划的制定和后期对考核结果的反馈和应用，而且在整个过程中忽视与员工的沟通。把绩效考核过程视为一个绩效管理系统。362绩效管理制度与公司发展战略目标相脱节绩效管理的目的就是为了实现组织的目标，而华达钢业公司并没有认识到绩效管理对公司实现战略目标的重要意义。对员工的考核随意，没有对员
42、工在工作上做出全面客观的评价，影响到部门目标无法实现，从而导致整个组织目标的实现。调查显示在公司绩效管理的制度的建设上，有854的员工认为公司在这方面的规章制度比较少。而有66的员工认为该体系对公司战略的实施没有帮助作用。363绩效管理的作用没有充分发挥，对员工的激励性不强通过访谈调查发现，该公司绩效管理制度制定过程中员工根本没有参与，而且只与简单的奖惩挂钩，对员工的薪酬、晋升、培训、淘汰等方面没有起到很大的作用。无法提高员工的工作积极性。问卷调查显示有913的员工认为公司绩效管理体系是不科学合理的，942的员工认为该绩效管理体系对员工的激励性不强。有709的员工则认为建立的所谓绩效管理体系对
43、组织目标的18实现和员工个人绩效的提升没有多大的帮助。在公司去年一年在绩效管理方面开展的工作情况，有466的员工认为较差，甚至有117的员工还认为它影响了员工的成长及能力的发挥。表7员工对绩效管理的评价项目频数百分比绩效管理体系不够科学合理94913绩效管理体系对员工激励性不强97942对组织目标的实现和员工绩效的提升没多大帮助93907绩效管理开展较差48466影响了员工的成长及能力的发挥12117合计3443345364员工缺乏对绩效管理的认识公司没有对员工进行关于绩效管理方面的培训和学习，使员工对绩效管理没有深入了解，由于没有认识到绩效管理的重要性，所以对其也不够重视。被调查者中，有46
44、6的员工还不确定公司绩效管理制度到底是一个什么制度，而有282的员工则认为它是一个分配奖惩制度，甚至有214的员工认为它是一个不信任员工的一种监控制度。表8员工对绩效管理的认识项目频数百分比不确定48466分配奖惩制度29282不信任员工的一种监控制度22214合计99962194浙江华达钢业有限公司绩效管理体系的完善和建立通过以上分析，发现浙江华达钢业有限公司在绩效管理方面还存在很多问题，而主要原因是管理者对绩效管理的认识不足，将绩效考核等同于绩效管理，致使公司的绩效管理一直停留与绩效考核这一层面。而绩效管理实质上是一个循环的系统，它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩
45、效考核结果的应用。在这里要指出，绩效管理不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程，它需要通过为员工制定目标和绩效计划，对员工绩效进行监督、指导、评估、反馈以及评估结果的运用这样一个完整过程。下面，笔者将从这五方面入手，为华达公司建立一个科学完善的战略性绩效管理体系。41制定科学合理的绩效计划绩效计划也称绩效规划。加拿大学者罗伯特巴克沃在他的绩效评估一书中对绩效规划是这样定义的“绩效规划是绩效管理的起点，并能为以后的绩效评估打下重要的基础。在绩效规划过程中，经理和员工一起讨论，以便对以下达成共识员工需要做什么工作，做到如何程度，为什么要做这项工作，何时完成，以及怎样取得成功”。8411绩效
46、工具的选择目标管理和关键绩效指标在绩效计划制定之前，需要根据浙江华达钢业有限公司的现状和发展情况选择适合的绩效管理工具。通过之前的分析研究，笔者认为绩效计划的制定能与公司的战略目标相结合，而美国著名管理学家德鲁克也（1954）认为，企业的目标和任务必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更小的目标才能够实现。这就需要我们将企业战略目标层层分解成关键绩效指标，通过这些指标将员工的行为引向组织的目标方向，才能使员工清楚的将他们的工作目标与组织的战略目标相联系。这种情况下，我们就需要引入目标管理（MBO）和关键绩效指标（KPI）这两个战略性绩效管理工具。8罗伯特巴沃尔绩效评估M北京机械工业出版社
47、,200520412绩效计划的制定过程当然绩效计划的制定并不是盲目的，在绩效计划的制定过程中，最重要的内容就是制定绩效目标。在制定绩效目标时我们要遵循SMART原则，绩效目标应该是明确具体的（S）、可衡量的（M）、有行为导向的（A）、切实可行的（R）和受时间和资源限制的（T）。同时，为了更好的制定绩效目标，就需要管理者应该与员工进行充分的沟通来共同确定企业的战略目标，逐渐分解到部门绩效目标最后落实到员工的绩效目标中。浙江华达钢业有限公司绩效计划的制定，首先召开工作会议，主要由公司中高层领导参与，将公司去年的发展战略情况和年度营业状况进行分析总结，明确公司今年的主要的发展方向和制定年度战略经营目
48、标计划，随后将公司年度计划告知各部门；各部门召开部门会议，将公司总体目标告知员工，结合自己部门的职责和员工一起协商制定部门绩效计划和关键绩效任务，将制定的计划上报给上级审核；通过审核后，再与员工一起协商沟通，将部门绩效目标逐步分解到员工的绩效目标中，明确绩效目标后并通过职位说明书和工作描述界定自己的职责，确定员工关键业务绩效领域，最后针对性地制定出详细的员工个人绩效目标和计划。在这个过程中，人力资源部主要组织各方绩效计划的制定，协调相关部门确定有关数据，最后将绩效计划录入归档。公司在制定绩效计划过程中，可以通过会议、培训等方式与员工进行沟通，在公司了解员工的情况的同时员工也能明确公司的经营目标
49、，共同制定有效的绩效计划。当然员工个人绩效计划可能会随着公司战略的改变而改变，所以管理者和员工必须保持持续的沟通。让双方始终对绩效管理的建立和实施达成一致目标，最终服务于公司战略目标的实现42确保绩效实施与管理的有效性作为绩效计划和绩效考核的中间环节，绩效实施和管理就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而在实施管理中得到的信息也正是绩效周期结束时考核阶段所需要的。在整个绩效周期内，管理者通过与员工的持续沟通，同时收集更多的关于绩效的信息，来解决绩效周期内出现的问题帮助指导员工的工作，保证绩效计划更好地完整，也为绩效考核的实施奠定基础。21421加强管理者和员工的双向持续沟通浙江华达钢业有限公司不能很好的实施绩效管理，其中一个主要原因就是管理者和员工缺乏双向沟通。不管是在绩效计划的制定还是在绩效考核实施过程中，管理者认为不需要和员工进行沟通，而员工也不愿意主动与管理者进行沟通，导致了管理者对员工的想法不了解，员工也不明白自己的工作对企业的发展起到怎样的作用。其实在绩效管理过程中，管理者和员工的沟通很重要，该公司可以在网上建立一个沟通平台，让员工填写一些工作信息反馈，采取不记名的方式，而管理者必须在两个工作日内予以回复。通过这样的方式沟通管理者可以了解员工关于工作的进展情况、在工作中遇到的问
