1、中小企业核心员工激励问题探讨【摘要】本文主要通过分析中小企业核心员工激励的意义和激励中存在的主要问题中得知，中小企业可以通过建立全面、合理的薪酬体系，实现工作内容的激励，从而更好的发挥核心员工在中小企业中的经济效益，使中小企业实现持续、稳定、健康的发展 【关键词】 中小企业；核心员工；激励 中图分类号：C29 文献标识码： A 文章编号： 一、 中小企业核心员工激励存在的问题 1.1 激励方式单一 当前我国大多数中小企业的管理水平仍然停留在传统的管理模式上，在其激励机制中形成以物质激励主要是工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但却忽视了精神激励、情感激励等对核心员工的激励作用，结果在很大
2、程度上压抑了核心员工的积极性，产生激励与需要的错位。一方面，企业主往往认为用物质就可以摆平一切，可以“激励人心” 、 “为所欲为” ，结果却忽略了很重要的一点，那就是其边际效应即当核心员工的货币收入达到一定数额后，若再增加单位货币收入，其边际效力效果将呈递减趋势，金钱的激励功能将弱化，激励强度将下降。因此，物质激励并不总能起到预期的作用。另一方面，许多中小企业经营者仍把核心员工当作“经纪人”来看待，缺乏与核心员工的感情交流，简单的通过物质利益的满足对核心员工进行激励，忽视了对核心员工的精神激励。另外，虽然有些企业已经意识到了对核心员工实施有效精神激励的重要性，但他们对于如何对核心员工进行精神激
3、励才能取得良好效果却无所适从。 1.2 激励措施没有制度保障 有效的管理应该使管理制度化和柔性化实现有机的统一。企业管理需要有明确、清楚的管理制度，在制度面前所有员工一律平等，不应该有制度落实上的差异性，这也是企业员工从事正常生产、工作的软环境要求。目前，虽然很多中小企业已意识到核心员工激励的重要性，但在实施过程中，很多中小企业都缺少激励制度的支持。管理者凭个人的好恶随意对核心员工进行奖惩，经常是奖的轻而罚的重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准。而一些中小企业虽制定了奖惩制度，但由于中小企业特别是中小民营企业家族制管理，家族成员与非家族成员在同一制度面前存在明显的差异，非家族成员因而常有一种
4、“外人”的感觉，对企业没有归属感，这极大的降低了核心员工工作的积极性。 1.3 激励措施针对性不强 很多中小企业对核心员工与普通员工采取的激励措施几乎一致。然而核心员工作为企业中的一个特殊群体，他们拥有一些与普通员工不同的心理特征，比普通员工有更强的价值优越感和更高的心理预期。所以，如果在实施激励措施时，采取“一刀切” ，对所有人采用同样的激励手段，将无法达到预期的效果。另外，中小企业对核心员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，缺乏能够结合公司自身的特点来的激励政策和措施。因此有些激励政策缺乏针对性和及时性，激励空档现象和激励措
5、施不当的错位现象频繁出现，造成了大量人力、物力的浪费。 二、中小企业核心员工激励的策略 2.1 建立全面、合理的薪酬体系 对于企业的核心员工而言，薪酬不仅是个体的劳动所得，它在一定程度上代表着自身的价值，代表着企业对自己工作的认同，甚至还代表着自己的个人能力、品行和发展前景。因此，薪酬对核心员工来说不仅仅是一种物质需求的一种保障，而且还隐含着成就激励、地位激励等。中小企业与大企业相比，在人力、物力、 财力的投入以及组织机构设置方面都有很大的差距，因此，要建立像大企业那样规范、全面的薪酬管理方案是不切实际的。为了适应中小企业的特点，降低管理成本，在薪酬管理方面只需抓住关键，如工作分配、工作绩效考
6、核、长期激励等方面进行改革即可。 2.2 对核心员工实现差异化激励 核心员工的差异化激励主要体现在两个方面。第一，针对核心员工的激励手段应与普通员工有所区别。核心员工具有卓越管理才能或掌握着专业技术才能，他们对中小企业的核心作用是普通员工不能比拟的。因此，中小企业应重视对他们的激励，将他们与普通员工区别开来。根据公平理论，员工会将自己的报酬和付出的比值与其他员工的报酬和支出的比值相对照，如果这两个比值相等，他们认为是公平的，否则认为是不公平的。当核心员工所得报酬不是很高时，他们会把自己的报酬与付出的比例作横向比较，发现自己的比例偏小感到不公平，就可能降低努力程度，产生较低的绩效，甚至离职。所以
7、，要想有效的激励核心员工，中小企业首先应建立合理的薪酬体系，拉开核心员工与普通员工的薪酬差距。第二，针对中小企业中不同的核心员工个体，所采取的激励方式也应该有所差异。无论从绩效考评还是从核心员工个性需要出发，激励手段都应有所不同。中小企业的核心员工在企业中发挥的作用是不同的，他们的绩效水平也存在差异，为了保证公平性，有必要根据核心员工的不同绩效水平来确定激励方式与激励力度。 2.3 薪酬应与绩效挂钩 无论是核心员工与普通员工之间的差异化激励，还是核心员工内部的差异化激励，都是建立在科学合理的绩效管理体制基础上的。对于核心员工来说，明确的可衡量的绩效目标本身就是一种激励，它可以给核心员工带来一定
8、的成就实现激励。然而，中小企业由于缺乏合理的绩效管理机制和家族式经营管理模式的制约，中小企业主往往按照自身的意愿给核心员工支付薪酬和奖金，致使家族成员的薪酬和奖金高于非家族成员，这将大大降低非家族核心员工工作的积极性。 2.4 为核心员工提供职业生涯规划 目前，核心员工对工作价值的观念已经改变，他们都有自己的价值理想和成长目标，追求事业上的更大成功。因此，单纯的薪酬福利、职位对于核心员工的激励作用是有限的。中小企业要想吸引并留住核心员工，一定要找到核心员工自身发展与企业发展的结合点，把员工个人成长与发展合理的嵌入到企业的成长中去，实现核心员工与企业的共同成长。而职业生涯规划正是兼顾了企业的利益、成长目标和员工的利益以及成长需要，使员工的命运和企业的整体利益紧密相连，从而激发核心员工的积极性和创造性。 参考文献 1 曾志平, 周蒲荣. 我国中小企业激励机制的问题及对策J. 企业技术开发 , 2006,(09) 2 慈鸿钢, 高始兴, 韩冬梅. 试论企业的激励机制J. 辽宁商务职业学院学报 , 2003,(01) 3 袁天明. 现代中小企业的激励机制J. 泰州职业技术学院学报 ,2007,(05)
