1、浙江理工大学继续教育学院 2015 学年第一学期企业战略管理试卷（B 卷）考试时间：120 分钟 闭卷 任课老师：班级： 学号： 姓名： 成绩： 一、简答题（每小题 6 分，共 30 分）1、企业愿景与企业使命有何不同？2、简述什么是价值链。3、如何理解核心能力？4、实施差异化战略有哪些风险？5、如何理解目标集中点战略？二、论述题（每小题 10 分，共 20 分）1、战略管理的关键是战略还是管理？为什么？2、实施目标集中战略时存在哪些误区和风险？装订线2三、案例分析题（50 分）【案例 1】 雅戈尔雅戈尔要打造一个服装帝国。但是，大不等于强。期末公司存货有 10.07 亿，短期借款 11.08
2、 亿，面临较大的财务风险。要从根本上解决问题，还要从经营模式上转变。雅戈尔打造了一条由纺织城、服装城、旗舰店组成的产业链，要建成国内最大的服装制造基地。雅戈尔再一次引起了业内的特别关注：它构筑了一个集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店。已经成为中国服装业龙头老大的雅戈尔，要打造一条巨大的上下一条龙的产业链。首先，是将已有的服装业务的规模进一步做大，建成了国内最大的服装制造业基地。同时，雅戈尔还把产业链向上游延伸，发展纺织、面料产业。2001 年，与日商联手，投资 1 亿美元兴建高端面料生产基地纺织工业城。2004 年 5 月，雅戈尔又与
3、日商联手，建成宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司。坚信得渠道者得天下的雅戈尔将产业链向下游挺进，发展零售终端，建立稳定而有层次的营销网络。链条的强度取决于它最薄弱的环节。雅戈尔的问题是：产业链反应迟缓；而仅凭信息技术不能解决问题。然而，做大并不意味着做强，产业链的长度与这个产业链的强度是两码事。一个坚实的产业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。链条的强度并不取决于它的最强的环节，而是取决于它最薄弱的环节。雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间，因为生产不能跟上迅速变化的市场。每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，损失超过亿元。用资本整合上下游之后
4、，非但没享受到规模效应的好处，压力反而增加。国外著名咨询公司结论是：产业链反应迟缓。于是，雅戈尔决定给自己来一剂信息化的良药。按着“吃粮自家种” 的习惯，雅戈尔拿出了上亿元的资金，与中科院合资成立了中雅软件公司，专门建立一个软件公司来为自己实施信息化。从与产业链相关的环节入手，雅戈尔试图重新梳理企业的销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。“喝酒用的杯子一般都是透明的，所以服务员才能知道你喝了多少，要不要再给你倒。我们现在要做的就是通过我们的网络系统把雅戈尔所有的卖场都做成透明的酒杯。 ”这种“酒杯”模式的实施，在雅戈尔已经初见成效。以
5、信息技术打通整条产业链的每一个信息关节点，把握市场走向的每一个细节是雅戈尔信息化建设的初衷所在。初衷代表了方向，但不代表结果。从根本上解决库存问题，仅凭信息技术是不够的，真正需要的是经营模式上的彻底转变。一个大系统要保持每一个环节的灵活性，无疑面临巨大挑战。如今，这条超长“垂直型” 的产业链给雅戈尔带来了一定收益，不过公司期末财务状况并不理想。期末公司存货有 10.07 亿，同比增加 87.05，短期借款 11.08 亿，增加了6.5 亿，这导致资产流动性迅速下降，公司面临较大的财务风险。雅戈尔如何摆脱扩张的烦恼？一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，其庞大和复杂性是外人难以想
6、象的。而这么一个大系统，还要保持每一个环节3的灵活性，保证每一个链条都紧紧追随市场千变万化的步伐，的确是一个巨大的挑战。评论：张晖（毕博管理咨询董事）：雅戈尔选择“纵向一体化”在目前的产业背景下是合理的：雅戈尔作为一家发展到一定规模的服装企业，在考虑其未来的发展时，有两个方向。一是“横向发展 ”向其他的服装细分市场发展。然而在各个服装的细分市场中，成功的关键要素都有所区别，品牌、文化、渠道等几乎不能共享，因此雅戈尔在尝试做高档服装和休闲装等“横向发展”时，都没有取得很大的成功。另外一个就是“纵向发展”。雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有很强的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销售就
7、会大受影响，造成库存积压。发展终端应该是雅戈尔解决企业对市场反应速度的另外一个手段。国内现有的商业体系发展的不成熟应该是雅戈尔选择发展自己的营销网络的主要原因。而掌握终端，进行品牌经营也留给雅戈尔将来发展的想象空间。刘智元（理特管理顾问有限公司战略及组织咨询业务高级经理）：雅戈尔向上游扩张的做法不必要雅戈尔通过纵向一体化来优化扩张的思路是否可行，现在还难以定论。但有两点是肯定的：一、雅戈尔服装业务仍然处于快速发展的阶段，纵向一体化的步伐走起来显得操之过急，存在较大风险。二、雅戈尔在建立纵向一体化扩张的思路上存在缺点。雅戈尔向上游扩张的做法，在强化其产业供应链方面，是不必要的。其实，强化产业供应
8、链可以通过与供应商建立战略伙伴关系，通过供货协议的签订和相互生产作业的交流和支援，并辅以战略伙伴间信息系统的建立，来达到理想的效果。雅戈尔应及早摆脱粗放式的“大 ”发展，非自身核心的能力和业务必须摒弃，应向“专与精”的方面发展。张天兵（埃森哲北亚区供应链高级经理）：雅戈尔的纵向整合策略在中国的现实市场环境中无可厚非本案例是企业集团战略研究中典型的产业链纵向整合（vertical integration）问题。雅戈尔进行产业链纵向整合的做法是有很多先例的。在西方商业史上，伴随着生产及管理技术的发展，许多企业都经历过一个从小规模经营经过产业链纵向整合发展壮大的过程。福特汽车就形成了一个超级的产业链
9、纵向整合的企业。为追求规模，福特公司不断向上游整合，从汽车制造到钢铁到矿山全部都是福特自己拥有。从产业链上各生产增值活动之间的内在经济关系来看，雅戈尔的纵向整合策略在中国的现实市场环境中无可厚非。然而，有一个合理的策略不等于市场的成功就唾手可得，而这个策略的成功更取决于雅戈尔能否通过对企业的组织、流程和技术的合理安排，形成一个完整有效的运作模式来充分发挥纵向整合，同时规避风险。回答下面问题：1、雅戈尔公司为什么要实行纵向一体化战略？（10 分）42、试分析雅戈尔在实施纵向一体化过程所面临的机遇与风险。 （15 分）【案例 2】澳柯玛在增长和稳健的双重压力下，澳柯玛这匹曾经的“黑马”终于累了。5
10、1 岁的鲁群生“骑” 着澳柯 “马”跑了 17 年，经历了无数的大风大浪，但这一切在2006 年的春天戛然而止。4 月 14 日上午，青岛市政府宣布，免去青岛澳柯玛集团公司（下称“澳柯玛 ”）董事局主席、 G 澳柯玛（600336.SH）董事长鲁群生澳柯玛集团的董事局主席职务。一时传言四起。 “澳柯玛要破产重组了、鲁群生的下课是因为盲目多元化”成为传言中最响的声音。但新加坡华点通集团国际咨询公司副总裁于得润接受中国现代企业报采访时说：“把澳柯玛的失误简单地归结为多元化是个误区。澳柯玛的问题是中国绝大多数企业的通病战略定位缺失，企业没有明确的使命。没有使命便没有了企业存在的理由，就不会有清晰的战
11、略选择，更无法形成真正的核心竞争力。 ”他认为，实际上，澳柯玛现象更重要的原因，可能是（仅从有关数据上看）经营理念上忽视了公司价值，片面追求高增长目标、资源管理与技能有限、专注于销售收入和市场地位及利润、靠大量投入满足增长需求等。公开资料显示澳柯玛曾经是这样的：澳柯玛及上市公司产业除冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能材料、电动车、海洋生物等产品。众所周知，澳柯玛以前的日子并不好过。站在澳柯玛总部门前，几百米内，海尔工业园、海信集团厂房等尽收眼底，巨大的压力也不断地刺激它的“肾上腺”。1997 年，澳柯玛股份有限公司实现主营业务收入 8.6 亿元，其后逐年下降，到 200
12、0 年滑落到 5.3 亿元。这个时候，澳柯玛抓住了可能是最后的一个机会。1999 年，澳柯玛在 GE 公司近乎苛刻的现场评测标准下，做到了在每百万次的生产与服务过程中失误率发生不到 3.4 次，即达到了 99.9997%的质量精度，终于在全球 30 多家著名企业参与的竞标中脱颖而出，同 GE 公司达成了实质性的供货合同，成为 GE 在冰柜产品方面的长期战略合作伙伴。大洋彼岸的另一端给了澳柯玛无尽的想象空间，但并没有回答摆在澳柯玛面前的难题。当时许多业内人士认为澳柯玛给 GE 打工是种双赢。但对于澳柯玛来说，这种OEM 生产可以让自己吃饱，却不能吃好。 “OEM 生产的特点就是利润低到几乎就要赔
13、钱，赚的是薄得不能再薄的加工费。 ”于得润说。OEM 没有利润，澳柯玛不断地在投资新领域寻找新的增长点，从 MP3、锂电池到掌上电脑，就连当时最盛行的产业资本介入金融领域，澳柯玛也不例外地搀和了一把，5投资北京证券有限责任公司，还分到了几百万元的红利。近两年，澳柯玛又不惜占用上市公司的资金大举进入太阳能材料、电动车、海洋生物制品等领域。这些加起来近 20 亿元的资金造成了澳柯玛集团现在的困境。鲁被免职，除了集团占用上市公司大量资金外，与澳柯玛的业绩也有极大关系。根据澳柯玛 2005 年前三季度季报，澳柯玛 2005 年全年利润预计下滑 50%；2005 年前三季度营业收入 16.68 亿元，净
14、利润 1850 万元；2004 年营业收入 24.64 亿元，净利润 2390万元。如果 2005 年澳柯玛的利润继续下滑，那么就意味着他的净利润不足 1%。这显然不是以家电立足的青岛市市政府想要的。青岛市市长助理、市国资委主任孙加顺的一句话也印证了这一说法。他说：“鉴于澳柯玛所发生的问题，市政府已责成市国资委下发通知，重申和强调国有独资及国有控股企业要进一步加大投资管理，严格执行规定程序，确保投资行为的科学性、规范性、有效性。 ”于得润说：“多元化是利是弊需要根据不同企业自身条件、战略定位来评估，任何一种战略本身并无优劣之分，只有适当与否。 ”回答下面问题：1、你认为澳柯玛为什么要实行多元化
15、战略？（5 分）2、多元化战略有什么风险？（10 分）3、实施多元化战略的条件是什么？（10 分）6企业战略管理试卷 B 答案一、简答题1、使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。战略愿景考虑的是企业未来的经营道路，公司试图形成的一种形式，这是愿景考虑；使命考虑的重点在于目前的经营活动，那就是企业目前的业务是什么，包括目前的业务和所服务的顾客的需求。如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。 （6 分）2、理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于 1985 年提出的。波特认为， “每一个企业都是在设计、生产、
16、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。 ”（2 分）企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（2 分） 。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力（2 分） 。3、1990 年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hame
17、l）在哈佛商业评论中首先提出这样的一个概念“核心能力” 。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超平均利润（3 分） 。核心能力具有以下特点：（1）价值性：核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。 （2）独特性：又称独具性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。 （3）延展性：它有力支持企业向
18、更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。 （4）难以模仿和不可替代性：由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。 （5）长期性：核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。 （3 分）4、差异化战略包含一系列风险： （1）可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服
19、务或形象，转而选择物美价廉的产品； （2）用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况； （3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异； 4过度差异化。 （6 分）5、目标集中战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要7在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中
20、心思想。公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但目标集中化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。二、论述题1、答案略。提示：战略管理的关键是战略还是管理，都很难说。企业必须有战略，才能有好的发展。但有了战略，并不等于擅长管理，光有战略而没管理，照样是行不通的。因此战略与管理不能厚此薄彼，他们是紧密联系在一起的，分开来谈
21、是没有意义的。（10 分）2、目标集中战略也包含风险，主要是注意防止来自三方面的威胁，并采取相应措施维护企业的竞争优势：(1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在 该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。这时企业 要在产品及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中战略的维持力愈 强；需求者差异性越大，集中战略的维持力也愈强。(2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威 胁。这时选用集中战略的企业要建立防止模仿的障碍，当然其障碍的高低取决于特定的市场 细分结构。另外，目标
22、细分市场的规模也会造成对集中战略的威胁，如果细分市场较小，竞 争者可能不感兴趣，但如果是在一个新兴的、利润不断增长的较大的目标细分市场上采用集 中战略，就有可能被其他企业在更为狭窄的目标细分市场上也采用集中战略，开发出更为专 业化的产品，从而剥夺原选用集中战略的企业的竞争优势。(3)由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起 替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。 （9 分） 要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控制 程序，需要不同的研究开发系统，因此，企业必须考虑自己的优势
23、和劣势，根据经营能力选 择可行的战略。 （1 分）三、案例分析案例一：1经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。雅戈尔为什么要实行纵向一体化战略，是因为纵向一体化战略具备以下的优势： （1） 带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得 很关键） 节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。（2）有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技
24、术信息。 （3） 确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市8场接轨 。 （4） 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西） ，那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化） ，或者提高价格（前向一体化）
25、，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。 （5）提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。 （6）提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。 （7）进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。 （10 分）2雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有很强的
26、季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销售就会大受影响，造成库存积压。纵向一体化战略发展终端应该是雅戈尔解决企业对市场反应速度的好的出路。国内现有的商业体系发展的不成熟应该是雅戈尔选择发展自己的营销网络的主要原因。而掌握终端，进行品牌经营也留给雅戈尔将来发展的想象空间（5 分） 。但纵向一体化战略也有它的的局限性，在于： （1）带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办） ，有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。 （2）
27、代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情况的原因有很多。例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。 （3） 、不利于平衡。 纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力
28、的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。 （10 分）案例二：1、多元化有好处和收益，因此企业人选择多元化战略。主要体现在以下几点：（1）增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势） ，相互联系的范围经济；市场影响力，总体实力、竞争联系等；财务收益。 （2）拓宽发展空间。如未尽用资源的充分利用；摆脱反托拉斯法的约束；抢占商机；（3）减少经营风险。从个体考虑看，多元化的动
29、因主要体现在：企业寻求生存机会的动机；企业高层领导个人的成就感；个人对企业的控制力。 （5 分）2、过度多样化会使资源分散带来新的风险：（）来自原有经营产业的风险（2 分） 。9企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 （）市场整体风险（2 分） 。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险正所谓“东方不亮西方亮”。
30、然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说， “鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 （）行业进入风险（2 分） 。行业进入不是一个简单的买入过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 （）行业退出风险（2 分） 。企业在多元
31、化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。 （）内部经营整台风险（2 分） 。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化
32、经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。3、 企业要采用多元化战略，必须要满足以下备件：一、沿着你的产品、技术扩张，要么沿着你的现有市场扩张（2 分） 。二、自由资金充足（2 分） 。多元化经营不能靠借钱。保证这一点的就是企业目前要有强大的盈利能力。不管是你进入新行业从研发做起还是运用收购战术，都要有稳定的资金流做保障，资金链断裂是很多企业没能逃脱的诅咒。三、已经形成了独具特色的企业文化（3 分） 。很多企业多元化会采取收购战术来进行多元化，但企业要兼并首先要想到二者之间是否有文化上的差异。合并后的公司比做一个人，整合者与被整合者就像血液，输血的时候你把血型输错了，你不但帮不了他可能会害了他，因为二者不相容。企业的文化，就相当于企业的血型，血型不能融合把两个企业弄在一起那肯定出麻烦。四、你已经形成了一套完整的监督约束机制（3 分） 。在这个企业里面没有太多的大问题存在，监督约束机制、审计体系、防腐败的能力，各种各样的规章制度都已经健全了。否则你自己的规章都不健全再吃进一个，更麻烦，再跨到一个新的行业里面更不懂游戏规则，那结果可想而知。
