1、成本分析的流程与方法一、成本分析的意义成本分析的意义主要体现在四个方面：1.成本分析是增加企业利润的根本途径通过成本控制，企业不仅能增加利润，而且能使销售利润率得到显著改善。2.成本分析有利于培育企业的成本竞争优势21 世纪，企业的成本竞争优势决定了企业在市场中的地位。3.成本分析为有效的策略调整提供保障企业做任何策略调整都要基于成本之上。比如调整价格，只有在成本调整的基础上进行价格调整才是正确的。4.成本分析为日常工作的改善提供信息支撑提高工作效率、提升工作价值都可以从成本控制着手。分析成本的控制点，可以明确工作的核心重点。二、成本分析的流程1.明确目的要进行成本分析，首先要明确分析目的。概
2、括来说，成本分析的目的有三个：第一，降低成本，找到成本降低点。第二，为业绩评价提供依据。企业的成本实施预算、销售费用预算达成率等都属于业绩评价。第三，为决策提供信息支持。其包括为公司产品的定价和选择提供分析信息等。2.确定对象确定对象指对对象为材料成本、员工成本、销售费用、管理费用还是财务费用等进行分析。一般来说，分析的原则有两个：一是全面分析，二是重点分析，也即专项分析。通常在实务过程中，建议做重点分析，如要控制差旅费就做差旅费的专项分析。另外，需注意的是，在分析过程中，最忌讳出现什么都想分析但都分析不到位的情况。因此，一个阶段的重点分析对象不可太多，时间精力有限，要用有限的时间去做最有价值
3、的事情。3.数据的收集与汇总分析对象确定后，企业就要围绕对象收集数据，如果数据不全就会导致分析结果失去价值，因此数据的收集和汇总非常关键。收集与汇总数据的标准收集与汇总数据的标准主要有三个：第一，及时。数据不及时会误导决策。比如，生产部领用 1000 斤原材料，原材料已经到了生产现场，但是信息化经销圈系统没有开单或审核，系统没有扣账，账面上有 2000 公斤，但实际上只有 1000 公斤。如果用 2000 公斤来分析，就会误导企业的采料，导致库存呆滞。第二，完整。数据完整非常关键。比如，做成本对比时，分析的结果是某月工资成本下降，而实际上有一项费用没加进来，这会导致决策失误。第三，正确。很多企
4、业的相关部门不太重视数据，甚至连财务部都不清楚报表数据是否准确，得出的结果也就很难保证正确了。点提示收集与汇总数据的标准： 及时； 完整； 正确。解决财务报表延迟问题在企业的经营中，财务部发挥着显示器、监视器、预警器、制动器四大价值功能，因此，在成本分析的流程中，财务部的工作非常重要。作为企业的显示器，大部分企业的财务工作都出现延迟和滞后的现象，从而造成财务报表失去价值。事实上，财务报表每提前一天上交，其信息价值就增加一级，所以，企业要进行成本控制，首先就要解决财务报表延迟的问题，即将显示器提前。要将显示器提前，最简单的技巧就是分层次上交报表。分层有两种方式：第一，月末工作平时化。把月末要做的
5、事情放到平时来做，另外销售单据当天审核，不要积压。第二，月初工作月末化。将这个月初要做的事情在上个月月末完成，如折旧计提、费用摊销、客户对账等工作都可以提前做。4.运用恰当的分析方法要实际化简单实用的方法才是好方法，好的分析方法要实用、容易得出结论且能让老板看懂。比如，财务分析中的杜邦分析法对上市公司很实用，但对民营企业不一定实用。要做到创新，不可照抄理论企业现状分析方法要做到创新，不可照抄理论。比如，很多中小民营企业习惯不分固定成本和变动成本，如果硬要将成本分成固定成本和变动成本，会让老板感到疑惑和不满。5.得出分析结论企业的财务部在进行财务分析报告时，无论结论是好是坏都应当总结后得出结论。
6、需注意的是，财务分析中绝不能带有个人感情色彩，财务人员不可优柔寡断，分析要客观，结论观点要鲜明简练。此外，得出结论并不是最终目的，一个好的财务分析要实现三大目标：呈现事实、解释变化、调试未来。6.提出优化与改进建议（价值最大）分析人员对信息掌握得最全面，对整个流程也最了解，因此提出优化和改进建议非常关键。这是整个分析的价值体现，也是真正使企业业绩改善的精华部分。三、成本分析的方法1.比较分析法成本的比较分析法可细分为两种，即同比分析和环比分析。何时用同比，何时用环比，这是在分析过程中需要思考的问题。比如，环比法在做销售收入分析时没有太大意义，但在单位成本分析过程中就可以用到。在实际分析过程中，
7、由于同比分析具有可比性和借鉴意义，一般用得最多。2.比率分析法比率分析法是指将不同项目放在一起进行比较所构成的一种比值。比如，将销售费用与销售收入比较得出销售费用率，将管理费用除以销售收入得出销售管理费用率，这都是比率。在成本分析中，企业应在遵从教科书中既有指标的基础上，结合行业特性和企业现状，设计指标值，创造出比率值。需注意的是，指标值应简单、易懂、易控制，让专业人士与非专业人士都可以计算。3.因素分析法因素分析法是分析过程中应用最多的一种方法。在企业的成本分析中，影响利润的因素有四个：销量、价格、成本、费用。因此，企业在运用因素分析法时，首先要找出最敏感的因素。【应用举例】假设产品销售量为
8、 1 万台，价格是 100 元，成本是 80 元，费用是 25 元，利润为 100 万元减去 80 万元的成本再减去 25 万元的费用等于负 5 万元。分析因素的敏感度，有四种分析方案：第一种方案，销量上升 10%变成 1.1 万，价格不变，单位成本不变，费用不变，此时利润变成 110 万减去 88 万减去 25 万等于负 3 万。原来亏 5 万现在亏 3万，增长了 2 万，2 万除以 5 万等于 40%。所以销量上涨 10%，利润增长率是40%。第二种方案，销量不变，价格上涨 10%变成 110 元，销量不变，单位成本不变，费用不变，此时利润为 110 万减去 80 万减去 25 万等于 5
9、 万。原来亏 5 万现在赚 5 万，增长了 10 万， 10 万除以 5 万等于 200%。所以销售价格上涨 10%，利润上涨 200%。第三种方案，价格不变，成本下降 10%，变成 72 元，费用不变，利润等于100 万减去 72 万减去 25 万等于 3 万。所以成本下降 10%，利润增长 8 万元，增长率为 160%。第四种方案，价格不变，销量不变，成本不变，费用下降 10%变成 22.5 万，利润为 100 万减去 80 万减去 22.5 万等于负 2.5 万。所以费用下降 10%，利润上升 50%。通过这些分析，可以发现影响利润的最敏感要素是价格，第二敏感要素是成本，第三是费用，第四
10、是销量。因素分析比较直观，让老板看到分析时就知道改善企业利润最先要做什么，然后做什么，最后做什么。4.差异分析法差异分析法有其具体流程，如图 1 所示。由图 1 可知，差异分析法的流程主要包括五个步骤：计算差异计算差异，即差异怎么计算。确定差异类型企业的分析指标有两种类型，正指标和负指标。正指标的值越大越好，负指标的值越小越好。因此，为避免看表人理解错误，要对指标做出正负属性的注明。差异的类型也有两种，即有利差异和无利差异，这与指标类型有关系。【应用举例】某企业产品预计销量是 1000 台，实际销量是 1200 台，用实际销量减去预算销量，得出 200 的有利差异。由于销售预算达成率是正指标，
11、达成率越高，公司实际销售额就越多。如果该企业预算费用是 1000 元，实际的费用是 1200 元，用实际费用减去预算费用，就会得出 200 的不利差异。不同的指标得出差异的结果是不同的，通常正指标差异为正是有利的，负指标差异为正是不利的。差异的类型在做分析时一定要区分出来。区分差异的规模区分差异的规模，即得出差异的大小。在分析过程中，一般求出差异率，差异规模也就确定了。要得出差异规模，首先要设定衡量和控制的标准。没有对照标准，就无法对结论进行深度分析。比如，设定预算的差异率正负 5%都算正常，超过正负 5%时就是异常。进行差异原因分析进行差异原因分析，找到出现差异的核心原因。做差异原因分析，不
12、是停留在表面讲大道理，而要找到实质性的内容，否则很难得出改善点。因此，分析人员知识面广、熟悉业务是做好成本控制分析的前提。改进措施，制定政策发现问题并有解决措施，这种发现才有价值，所以制定出改进措施非常重要。改进措施不要大而泛，一定要忠于企业现状、可执行。5.本量利分析法本量利分析是指在成本习性分析的基础上，运用数学模型和图式，对成本、利润、业务量与单价等因素之间的依存关系进行具体的分析，研究其变动的规律性，以便为企业进行经营决策和目标控制提供有效信息的一种方法。如图 2 所示，这是本量利分析图形。从图 2 中可以看出，由于租金、折旧费等固定成本在一定的业务量前提下固定不变，因此固定成本是一条
13、水平线。浅蓝色线为变动成本线，随着业务量的增长，变动成本越来越大。变动成本加上固定成本就叫做总成本，图中蓝色线即为总成本线，红色线代表企业的销售额，销售额随着销量的增加而上升，在上升过程中与成本线有一个交叉点，这个交叉点就是保本点。保本点也叫做公司的生死底线，在这个点上，公司既不赚钱也不亏钱，保本点上面的部分叫做盈利区，保本点下面的部分叫做亏损区。作为企业管理者，一定要思考公司的保本点的位置，同时要思考公司要完成目标利润应做到的销售额。只有将两个问题思考成熟，企业才能更好地发展。基本假设本量利分析要应用到一些假设模型，脱离这些假设，可能导致结论失真。概括来说，本量利分析的假设模型主要有五个：第
14、一，相关范围的假设。相关范围的假设包括两部分内容：一是期间的假设，即费用在某个期间是固定不变的；二是业务量的假设。需注意的是，业务量并不总是越大越好，有时适中的业务量更有利于企业长久生存。相关范围的假设常用于企业的决策过程中，企业离开相关范围，本量利分析模型就不成立。第二，模型的线性假设。模型线性假设包括两个假设问题：一是假设固定成本不变；二是假设变动成本与销量成线性关系，即销售变动时，成本也在变。一般来说，如果有两个变量，就不一定存在线性关系，需要提前假设。第三，产销平衡的假设。产销平衡的假设指假设产品的生产和销售达到平衡。如果生产和销售不平衡，就会导致成本改变。比如，某产品生产 1300
15、台，卖掉 1000 台，存库300 台，大量的库存导致仓库的面积扩大、租金成本上升、管理人员增多，进而造成企业成本增大。因此，建立产销平衡的模型，能有效防止额外的成本产生。第四，品种结构不变的假设。如果企业只生产一种品种，不存在品种结构不变的假设；如果企业同时生产 A 产品、B 产品和 C 产品，就需要这种假设。比如，假设 A 产品、B 产品和 C 产品毛利率分别为 30%、20% 和 10%，在销售过程中的比重分别为 10%、20%和 70%。A产品真正对企业贡献的毛利率变成 3%（计算公式：30%10%3%），B 产品综合贡献毛利变为 4%，C 产品变为 7%，平均毛利是 14%。由此可见
16、，结构发生改变时，综合毛利率也会改变。因此，在销售总额不变的情况下，销售结构发生改变，企业的利润也会发生改变。此外，不是所有模型都要有假设，如果假设不符合既定条件，分析的结果就会产生变异。第五，成本分为固定与变动的假设。如果成本不分为固定与变动，前面的所有关系就不成立。分析用途预测保本点。利润销量（单价单价变动成本）固定成本。通过此模型可以得出在相关范围内企业的生死底线，即保本点。保本点就是利润为 0 时对应的销量或销售额。YX（PC）A，如果有两个变量就得不出结果，而假设 Y 等于 0，就只有一个变量，XA（PC），得出保本点的销售量，再用保本点的销售量乘以价格，就求出了保本点的销售额。【应
17、用举例】某公司只生产甲产品，单价为 100 元/台，单位变动成本为 60 元/台，固定成本为 40000 元。通过公式可以计算出该公司保本点销售量为 1000 台，保本点销售额为 1000100100000 元。很多企业给销售进行提成前没有制定提成方案，在保利点以下提成，导致公司亏损而业务人员工资极高。事实上，企业提前测算出保利点，激励方案会更有针对性。对于保利点以上的方案，提成可以高一点。对于企业来说，保本点越小越好。改善保本点就是提升企业盈利能力，所以企业最低半年要改善一次。要点提示本利量分析的用途： 预测保本点； 诊断经营风险； 进行产品决策； 预测目标销量与目标利润； 预测目标成本。诊
18、断经营风险。经济学上将不确定性的东西都统称为风险，风险的类型有经营风险、经济风险、财务风险等。经营风险指的是固定成本与变动成本之间的关系，其第一大指标是安全边际。安全边际 实际或者预计销售量 保本点的销售量比如，某企业产品保本点的销量是 1000 台，实际销售 1300 台，那么安全边际就为300 台。安全边际越大越好。由于不同企业的安全边际不一样，因而安全边际没有可比性。安全边际率 =安全边际 /实际或预计的销售量比如，某公司只生产甲产品，单价为 100 元/台，单位变动成本为 60 元/台，固定成本为 40000 元，全年预计销量为 1200 台，那么该公司的安全边际为 200，安全边际率
19、为17%（计算公式为 200120017%）。企业间的安全边际率具有可比性。一般来说，安全边际率在 40%以上时，企业非常安全；在 30%-40%时，比较安全；在 20%-30%时，相对安全；在 10%-20%时，存在风险；小于10%时，企业就非常危险。另外，安全边际或者安全边际率也可能为负数。进行产品决策。某公司生产 A、B、C 三种产品，因产能不够需减产一种产品，要凭一个指标做决策，这个指标就叫做边际贡献额。边际贡献额 销量 （价格 单位变动成本）一般来说，光凭边际贡献额，不能对产品进行比较。企业只有再结合相当于毛利率的边际贡献率以及销售权重，进行综合决策，才可以让决策具有科学性和准确度。
20、预测目标销量与目标利润。假如 YX（PC）A，盈亏平衡点为 0，目标利润已定，此时只有一个变量，可以求出目标销量。企业做年度目标确定，可以应用本量利分析模型。确定了目标销量，在价格不变、成本不变、固定成本不变的情况下，目标利润也可以求出来。将这个模型反复提炼，在确定企业的销售目标时，就能有的放矢。预测目标成本。确定了固定成本，就可以预测产品目标成本控制水平。一个模型有多种用途，关键在于企业怎么应用。在实际运用中，企业可以对本量利模型进行创新和简化，将其变成简单、易懂、可行、针对企业现状的方法。四、成本分析评估标准在成本分析中，评估标准也很重要，评估标准不同往往得到的结果就不同。概括来说，成本分析评估的标准主要有三个：1.预算标准在成本控制过程中，预算是至关重要的一个环节。预算管理是成本控制的最佳利器。企业要将成本控制好，就要先算后花，即提前进行预算管理。2.历史标准历史标准的路径有两个：第一，历史上销售与成本各自的最好水平，即最高的销售和最低的成本；第二，历史平均水平。3.行业标准目前，对于企业来说，确定行业标准的最好方法就将上市公司作为标杆，从上市公司中找到行业的标准值，进行标杆管理。【案例】三星的标杆管理做得非常到位，库存向戴尔公司学习，品质向摩托罗拉学习，创新向索尼学习，最后销售额超越了索尼，获得了成功。
