1、第 1页,主讲：龚举成 老师,柔性生产计划、排程管理和物料控制,6S运动（土壤）,TQM,IE,JIT,ISO,TPM,第 2页,第一部分、PMC概述,一、 PMC概念、工作职责与职业素质,四、多品种、少批量下的交期管理,二、产、研、销、物料管理面临的共同难题,三、 PMC基本运作流程,第 3页,销售,紧急订单多批量小市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外成本,标准化不够停工待料积压库存设备故障生产变更次数多质量问题沟通障碍员工技能.,强势供应商TOC采购约束交货延迟采购周期长,柔性化生产的背景微利时代 ,市场变化和内
2、外部压力,随着信息技术的飞速发展，企业面临经营环境不断变化和挑战，市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞争中生存和发展，企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法，柔性制造（或柔性生产）就是这些方法的总称,第 4页,救火式生产,质量不稳定,浪费严重,人员流动大,快交货,低价格,多品种,小批量,内部,外部,生产管理面临的共同难题,危机-给 PMC人员带来的挑战-,第 5页,客户需求与生产能力（产销）之间的冲突与协调,客户的需求： .品种更多 .交货更快 .质量更好 .价格更低 .服务
3、更优,第 6页,生产与物料管理做得差,生管压力重重，吃力不讨好,1、生产计划的准确率差，经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。2、生产上的一顿饱一顿饥： 因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没
4、有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,第 7页, PMC是Product Material Control的缩写，意思为 生产及物料控制，通常分为两部分： PC 生产控制 或生产管制（台、日资公司俗称生管）， 职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC 物料控制(俗称物控)，职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。,生产与物控是企业的总调度，整个企业的生
5、产与物料运作都是围绕这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。,PMC概念-生产与物料控制,1).协调出货计划，做好产、销对接; 2).进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准备；; 3).制定生产计划,确定生产产品、数量、交期；; 4).督促物料进度，物料需求计算MRP，确实掌握生产所需之各种物料供应状况；; 5).生产数据统计与核对，分析、检讨生产绩效； 6).控制生产进度，分派与调度、及时跟进及沟通协调生产工作; 7).掌握实际生产状况,生产异常协调；8）外协管理，委外申请 ；9）定期参与产销协调会,召开生产协调会议；,生管(PMC)的工作职责:,
6、统计-分析-计划-控制-协调,第 9页,物料 （生产物料及时上线）,效率 (保障人员和设备的高效利用),成本 Cost （确保以最低的成本生产顾客需要的产品）,质量Quality (确保交付给顾客的产品是合格产品),交货Delivery (确保适时、适量、适地将产品交付给顾客),生管(PMC)的工作目标:,第 10页,第二部分、柔性化生产和现场效率提升,一、什么是柔性生产方式？,三、拉动式生产,四、单元式生产（cell生产）、U型布局；,二、精益布局和连续流,第 11页,什么是柔性化生产？,柔性(flexibility)就是灵活性，是指对变化的外部环境的适应能力。 柔性化生产就是指能够快速适应
7、外部环境变化，灵活达成生产任务的生产方式。随着顾客个性化要求的提高，产品的多样化和OEM制造的“单多量少”是生产制造型企业必须面临的问题。显然，柔性化的生产模式为问题的解决提供了方法。,“四两拨千斤”！,第 12页,多种少量式生产特性与管理方式,第 13页,柔性生产分析与对策参考表,第 14页,FMS柔性制造系统的定义、组成和类型,第 15页,精益布局,精益布局： 在现有场地（空间）约束条件下，以生产线（增值单元）为载体，实现制造资源（人员、设备、场地、物料、时间等）利用最大化的布局方式。,与主线节拍不匹配工位分工不明确人员走动浪费二次搬运频次多物流混乱标准化未能有效实施,第 16页,设备布局
8、-传统,传统生产方式下的设备布局在传统的生产方式下，生产设备的布置通常采用工序集中式，即将相同的机器摆在一起。当第一道工序结束之后，转入另一个车间进行第二道工序的加工。,批量的生产方式,第 17页,设备布局-精益生产,精益生产方式下的设备布局依据JIT的生产方式，采用按流水线方式布置，形成U型生产单元。如图所示，在同一条生产线上摆放了多道工序所需的设备，设备加工完成的产品可以立刻转移到设备，然后转移到设备。,一个流生产方式,第 18页,何谓“拉动式生产”？ 生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定，从而不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩
9、产生的多余库存了。为何需要“拉动式生产”？没有需求的生产是没有意义的；拉动使生产有了方向性；通过一级一级的拉动可以使流程有序平稳地进行，避免了浪费。,拉动式生产,第 19页,遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产,前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。,第 20页,一件流生产,流动生产Flow,何谓“一个流”？ 也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法。 “单件流”是拉式生产的最高境界。单件流的做法与批
10、量生产正好是相反的。成批生产是是每一个工序做完 一大堆（一批），然后运到下道工序去排队等待加工。而单件流中，每个工序每次只有“一个”个产品通 过，但没有中断。每次只生产一个产品，易于实现持续地改进质量和降低成本这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小单位、最合理数量；一个”的含义还是一种要求：没有停滞、没有堆积、没有贮存。,第 21页,精益制造的单元布置和大批量生产的专用机床或流水线一样，是保证物料不间断的流动的技术基础制造单元是一组完成一类零件加工的若干设备组成的。在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起布置,单元式生产（cell生产线）、U型布置,第 22页,工作站布局改善,
11、第 23页,第 23页,2018/7/12,一、过量过早生产的浪费,二、库存的浪费,三、搬运的浪费,四、不当加工的浪费,五、多余动作的浪费,六、等待的浪费,第三部分、认识和剔除生产现场的七大浪费,七、不良品、返工返修的浪费,第 24页,不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。 。,物料从进厂到出厂，只有不到 20% 的时间是增值的！,什么是浪费？,浪费-企业每时每刻都在“烧钱”,成本压缩 提高利润 让企业实实在在赚到钱最直接的办法就是减少-浪费!,浪费是指除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小
12、量以外的一切东西，顾客不愿意支付的那部分企业活动，包括两层含义：,Waste,第 25页,1.过量/过早生产的浪费,表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力,制造过多/过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多，库存量过大，资金积压越多。,第 26页,表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料已向供应商订购的
13、在途品已发货的在途零部件,库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象,2.库存的浪费,第 27页,表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生,搬运是一种不产生附加价值的动作；物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用安全隐患,3.搬运的浪费,搬运的损失分为物料的放置、堆积、移动、整理等浪费。,第 28页,需要多余辅助设备；生产
14、用电、水、油等能源浪费；加工、管理工时增加；额外处理人员的增加，人工损失；时间浪费、影响产量完成；辅助材料损失,原本不必要的工程或作业被当成必要,过分精确的加工或者多于的加工，造成不必要的人工浪费。,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,4.不当加工浪费,第 29页,人、零部件、设备多余的动作；如物品取放、反转、对准、作业步行多、弯腰、转身等不合理作业时转身、大幅度动作；抬臂过高、过低等。两手空空；单手空闲；作业动作停止；动作太大；左右手交换；移动中变换“状态”；不明技巧；伸背动作；重复/不必要动作,5.多余动作的浪费,现场不必要的动作、不合理的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作造成的浪
15、费。,第 30页,培养在意动作浪费的意识。（调查各着眼点）【着眼点1】作业中存在的步行。（除去步行）【着眼点2】手伸长在以上的动作。（）【着眼点3】把物品从下向上抬的动作。（违反牛顿法则）【着眼点4】扭动身体的动作。（除去扭动的动作）【着眼点5】旋转、翻转物体的动作。（迅速、迅速就是要眼观六路）【着眼点6】工作中存在手交叉的动作。（除去型动作）【着眼点7】指尖用力的动作。（不要让神经感到疲劳）【着眼点8】因孔位置方向不适而产生疲劳的动作。（定位不要调整）【着眼点9】没有决定物品和工具放置位置的东西。（定位）【着眼点10】临时安装、临时放置、临时取出等的动作。（除去临时作业）,所谓10手,第 3
16、1页,6.等待的浪费,等待人、设备、材料、信息。原因生产线的品种切换；每天的工作量变动很大；劳逸不均；工位间由于不平衡造成等待的浪费；机器设备故障导致等待的浪费；生产计划安排不平衡导致人机闲置；因为缺料等导致人和设备等待的浪费解决方法建立需求拉动系统减少每批数量推行快速换模、转拉,因断料、作业不平衡、计划不当、以外等导致作业者处于等待状态。,时间就是金钱效率就是生命,等待不创造价值,第 32页,7.不良品、返工返修的浪费,第一次没有将产品和工作做好、做对材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；影响生产；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降；,工厂内产
17、生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此产生的相关浪费。,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大！,材料不良、加工不良、退货、投诉、返工返修、报废、索赔等,第 33页,第四部分、柔性生产计划与进度控制,一、生产类型、特点与对策,二、产能与生产负荷分析,三、生产计划概念、类型和制订要领,四、生产过程控制与异常协调,五、急单插单的解决技巧,六、产销失调的解决对策,第 34页,M-人M-机M-料M-法资本土地,P-产力Q-品质C-成本D-期限S-安全M-士气E-环境,INPUT输入生产要素,OUTPUT输出产品或服务,生产管理原理,企业生产过程,-将投入的资源转换成用以满足顾客需求的
18、有形产品或无形的服务。,【生产】的定义,第 35页,生产能力：（简称产能）是指生产设备(生产线)在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。工作中心(Work Center，WC):是基于设备和劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生产单元。工作中心能力是指工作中心在一定的时间周期内完成的出产率。产能分为正常产能和最大产能：正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量，也就是满负荷。生产能力的影响因素：,人员能力人员数量出勤率劳动时间劳动定额,设备能力设备数量完好率开动率运转时间设备生产率,管理能力工作
19、态度组织能力管理效率,生产能力基本概念及分类,第 36页,1、物料:规格（BOM） 、供应情形、物料搬运方式等；2、制程:流程（工序流程图) 、工厂布置、作业方法、瓶颈现象等；3、设备：设备负荷能力、设备综合效率、故障频率等；4、品质:不良率、报废率等；5、人员（人力负荷能力）；6、标准时间；7、场地（场地负荷能力） ；8、材料的准备前置时间；9、工作环境；10、效率等.,决定产能因素：,第 37页,案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：,客户订单明细表：,第 38页,产品别、机械别负荷,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机
20、械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时),基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H),案例,第 39页,机械别、制程别负荷,案例,第 40页,长期,短期,A：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。B：及早抓好新产品的开发和研制。C：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同时及早研究今后生产能力利用不足问题。D：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。E：最理想的情况。F：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。G：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时外协和提前准
21、备。H：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造和职工培训。I：采取措施扩大生产能力。,生产能力的决策模式和选择策略,第 41页,产销失调的解决对策？1)完善的产能分析;做好订单评审，控制超额接受订单；2)控制紧急订单或临时取消订单，造成计划 频繁变更 ；3)销售出货计划、物料计划、生产计划、生产进度保持同步； 4)控制来料延迟与品质不良事件发生；5)做好关键机器保养，减少故障；6)保持生产过程的稳定，杜绝频繁出现返工返修 ；7)先模块化生产，后差异化生产；8)协调客户提供中、短期产品需求计划；9)间接单位绩效与产销达成率挂钩。,产销失调的解决方案,第 42页,第四部分、柔性生产计
22、划与进度控制,一、生产类型、特点与对策,二、产能与生产负荷分析,三、生产计划概念、类型和制订要领,四、生产过程控制与异常协调,五、急单插单的解决技巧,六、产销失调的解决对策,第 43页,1,生产计划的概念,生产计划称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据,生产计划所包含内容有： 人员的安排； 设备的配置； 物料的配合； 生产周期的确定； 工艺与工序的编排； 品质控制等。,第 44页,（从时间上进行划分）,第 45页,年度销售预测计划,年度物料需求计划,年度设备需求计划
23、,年度人员需求计划,月度主生产计划,相关变化应对方案,周-日 生产计划,生产线（车间）,投放顺序/派工/进度跟踪/调整,对协配厂/供应商的具体供货指令,年度计划,月度计划,周排程,现场调度,月订单预告能力平衡库存策略,真实订单确认生产任务单交期安排,生产预算,预告供应商/外协厂,生产计划体系层次,月度采购供应计划,销售部,计划部,物流部,财务资源准备,制造资源准备,使用制造资源,使用制造资源,第 46页,现代企业物流一体化解决方案示意图,市场部,PMC,MC,PC,制造部门,采购部门,生产车间,仓储部门,供应商,MRP,生产车间,生产车间,成品仓库,用户,配送中心,用户,用户,用户订单,补货通
24、知,需求计划,补货,订单,信息拉动,物流,信息流,物流,生产进度,供应计划,实物拉动,交货期确认,PMC,POS系统,第 47页,生产计划的层次,第 48页,4,计划的阶段,第 49页,1.要保证交货日期与生产量,2.满足客户需求,3.作为物料采购的基准依据,4.将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平,5.安排人员与设备的调配,使我们整个生产运营能够有效的开展,第 50页,（1）何为无计划？ 边干边想； 边干边问； 干着一件事不知道下面该干什么； 以前的事不知谁做的； 以后的事不知由谁接着干； 不知道应该干多少； 不知道哪个先、哪个后； 不知道这事谁来管； 不知道我管谁； 不知道还需要什么；
25、 不知道需要多少； 不知道哪个先交货； 不知道什么时候出货。（2）无计划的后果是什么？ 生产误了； 品质差了； 人心散了； 工作乱了； 效率低了； 成本高了； 市场没了；,第 51页,生产什么东西,生产多少,在哪里生产,什么时候完成,产品名称产品规格零件名称,数量重量,部门单位,期间交期,第 52页,（1）能否正确反应市场动向，扩大规模还是缩小？（2）能否满足销售计划？能否满足消费者需求？（3）生产负荷情况如何？人手过剩还是不足？（4）原价计划是多少？是否能赚钱？（5）材料采购进行是否顺利？原料库存情况如何？（6）与销售业绩的关系怎样？商品库存情况如何？（7）产品质量怎样？有无困难？（8）生产
26、进展如何？生产性能怎样？（9）企业战略正确吗？能在市场竞争中胜出吗？（10）综合各项结果来看下个月的生产计划该如何制定呢？,第 53页,标准产能,4M:人,机,料,法,生产负荷,客人交期,制程难易,效率,客户等级,第 54页,控制生产进度,制定物料计划,分析产能负荷,生产异常协调,制订生产计划,生产数据统计,协调销货计划,实施生产,第 55页,生产计划编制流程,订单/销售预测,周生产计划,月生产计划,工作环境,库存分析,生产能力负荷分析,设备负荷,人力负荷,工作效率,工作环境,物料计划,物料申购,物料跟踪,异常处理,进度跟踪,生产计划执行,计划调整,计划与进度一致,生产完成入库,库存分析,库存
27、分析,月生产计划,库存管理,第 56页,1.订单交期短，换线频繁、进度落后；2.紧急(插单、补单)订单多； 3.产品设计开发变更频繁；4.欠料频繁发生，制程不良品多； 5.设备或模具与人员不足；6.排程技巧不佳,产品漏排；7.产能不足,外包困难,工作调遣失误；8.未建立产销制度。,生产计划排程常见问题,第 57页,交货期先到先做，交期越短，交货时间越急，越尽早安排 ；订单大小；客户分类原则：客户有重点客户、 一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。产能平衡原则-各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 工艺流程原
28、则：工序越多的产品，制造时间越长，应重点予以关注；,生产计划排程优先原则,第 58页,第四部分、柔性生产计划与进度控制,一、生产类型、特点与对策,二、产能与生产负荷分析,三、生产计划概念、类型和制订要领,四、生产过程控制与异常协调,五、急单插单的解决技巧,六、产销失调的解决对策,第 59页,事前控制,事中控制,反馈控制,生产控制的类型,进度控制可分为以下几方面： 1.事务进度控制：从接到客户订单后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。 2.采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等的采购进度控制（包括
29、外发加工的进度控制）。 3.进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。 4.生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。,第 60页,1、明确工作计划,包括生产产品、数量、交期等，核对制品规范、参考样品或图画以查对产品品质；人员：人力负荷是否合理,人员准备及调配。2、机器：机器是否够用，其产能是否满足要求，有无异常问题。3、工模、夹具、工具：是否准备充分，是否良好，设备之点检。4、物料：物料是否准备充分，是否确定能按时到位，品质如何及领用。5、生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6、品质控制：品质控制方法、检验规
30、程、标准是否确定。7、培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作。,生产作业准备事项,第 61页,跨部门生产进度控制七步骤,第 62页,影响生产进度的因素,第 63页,增加机器台数/增加员工利用库存调节生产能力： 安全库存加班或轮班：延长工作时间，或者双班制或三班制。外发加工：将一些订单进行外发加工。 推迟交货期/分批交货：协调货期 改善生产流程或工艺： 设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。工作简化或方法改善,预留3%-5%的产能以应付急需协调出货计划：由销售部门与客户协商，适当延迟交货期。利用半成品、成品修改加强生管、品管、采购、仓储等间接部门效率化员工工作意愿与士气提升强化第一线主
31、管作业指导与监督能力推动员工多能工化,进度延误、急单、插单的改善对策,第 64页,1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。,有关人员、设备、材料等产销事项。,1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。,资料准备,1、销售及业务状况2、出货状况及客户要求,销售部门,销售部门,生产管理部门,销售部门,会议内容,定期产销协调会议制度,第 65页,第五部分 丰田问题的分析与解决方法,二、问题的分类,三、问题的冰山模型,四、丰田公司日常工作中的10个问题基本意识,五、丰田问题解决的天龙八步法,一、什么是 “
32、问题” ?,第 66页,两种“问题”,现 状,目前的“理想状态”,差距,发生型问题已明确了的理想状态(基准值.目标)与现状之间的差距,什么是“问题”?,问题结构 问题的冰山模型 问题结构，则可以分解为现象、问题、远因及近因等几个层次，其结构就如冰山一般。,问题结构有如冰山,why,why,why,why,n次（近因）,治标,n次（远因）,治本,why,现况,未来,问题,处置,现象 (可感觉，可量测),事出必有因,第 68页,丰田的问题解决法,客户至上经常自问自答“为什么?”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和执行速度.时机诚实.正直(以理所应当的方式 去做理所应当的事)实现彻底地
33、沟通全员参予,10个基本意识,步骤.具体行动,D,1.明确问题2.分解问题3.设定目标4.把握真因5.制定对策6.贯彻实施7.评价成果和过程8.巩固成果,C,A,P,其他技能,沟通技巧,第 69页,Step 1. 明确问题,把握整体状况，明确所面临的问题,真正的目的,理想状态,现状,问题,差距,可视化,贡献,对目标的达成是否有贡献？,理想的状态是？,第 70页,问题的定义与确认 问题焦点是什么? 此问题对企业造成哪些影响? 目前造成的状况为何? 相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状
34、况予以 定性及定量的描述,现在状况 以资料数据判断损害 确认问题焦点 描述未来期望 共识,70,Step 1. 明确问题,第 71页,大而模糊的问题,问题,問題,问题,问题,问题,问题,问题,什么？哪里？何时？谁？,要优先着手解决的问题,决定优先顺序,Step 2.分解问题,Process1. 将问题分层次、具体化,第 72页,Process 1. 下定自己解决问题的决心,目标,问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事！,Step 3.设定目标,第 73页,问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,在问题发生的环节思考探究
35、,反复进行,真因,Step 4.把握真因,第 74页,1,74,鱼骨图-特性要因图,为什么会有这么多的撞机事件？,人,法,料,机,双手放置,单手放置,重量,形状,重,轻,不规则,操作能力,强,差,放置产品的熟练度,熟练,差,程式,夹具,检测装置差,气压,导柱,夹紧汽缸,产品难放置,多,无作用,低,不稳,责任心,强,差,红外感应不灵,着座检测不灵,夹不紧,定位销,太死,找出要因,环,光线,明,暗,工件放置位置,高,矮,尺寸,OK,NG,步骤多,差,第 75页,Step 5.制定对策,Process 1. 思考尽可能多的对策, 彻底思考“怎样才能消除真因” 避免思维受到固有观念和自己 工作框架的限
36、制,思考对策的要点： 以“首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素； 善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴 的有效方法,自己干不了,因为所以不行,第 76页,Step 5.制定对策,制定明确具体的实施计划,制定具体的实施计划时、要明确对策的WH。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）,第 77页,Step 6.贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底！ ,第 78页,对是否达成目标进行评价,1) 评价实施结果,Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,Step 7.评价结果和过程,第 79页,将成果标准化的过程,
37、Step 8.巩固成果,标准化,(3) 着手下一步的改善,(2) 推广促成成功的机制,标准化,(1)将成果制度化并巩固（标准化）,第 80页,第六部分、物料控制与管理,一、物流系统的功能要素及目标,二、现代企业物流一体化解决方案,三、仓库的功能,四、 柔性化（FMS）的物料运储系统,第 81页,中国物流定义,中华人民共和国物流术语对物流的定义： 物流是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。 根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实时有效有机的结合。,第 82页,82,运 输,装 卸 搬 运,储 存,包 装,流 通 加 工,信 息 处 理,物流系统的功能要
38、素及目标,系统化,相互关联的诸要素,物流七大活动,第 83页,不断料、待料:任何时候生产线不能出现停工待料的现象。不呆料、滞料:需要使用、可以使用的物料购进来,不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动不囤料、积料:物料购入要适时,贮存数量要适量,以减少资金的积压,后果:停工待料:浪费工作时间,打击员工士气,降低下游客户的信任物料积压:浪费仓储贮存空间，容易变质，损坏物料，增加管理，加重成本.影响生产：影响生产计划，打乱全局,经常换线，降低效率和品质,物料占用生产场地,难以整理整顿., 物料控制的精髓是“三不”,即:,第 84页,合理规划仓储设施网络合理选择仓储设施设备严格控制商
39、品进出质量认真保管在库商品保证仓库高效运行降低仓储运营成本确保仓库运行安全,仓储管理的任务,第 85页,采购,生产,质量,技术,销售,财务,保证账物卡一致，提供准确的,数据，以便采购合理统筹，,减小积压，增加效益。,及时完成单据交接，接受财务监督。,按照出货单，将成品发送给顾客，并将结果通报销售单位。,及时供给物料，保持生产线上均衡，提高生产效益。,坚持先进出原则，减上物料库存量，缩短物料积压周期，保证物料原材料的质量。,存放过久的物料直接反映出产品设计、结构设计、工艺流程、新材料利用等科学合理性。,第 86页,平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详
40、。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底； 5 S 活动经常。,好的仓库要做到,安全第一 轻拿轻放 码放整齐 勿堵通道横看成行 纵看成列 大不压小 重不压轻标签朝外 箭头向上 区域清楚 标示明显防损防混 数量准确 帐物相符 切忌脏乱,仓库管理要诀,第 87页,FMS的物料运储系统,作用 在加工系统之间及内部的物料自动搬运及控制、自动装卸及存储。,第 88页,88,AGV简介,AGV是无人搬运车（Automated Guided Vehicle）的英文缩写。是指装备有电磁或光学等自动导引装置，能够沿规定的导引路
41、径行驶，具有安全保护以及各种移载功能的运输车，AGV属于轮式移动机器人的范畴。,第 89页,激光引导式AGV,该种AGV上安装有可旋转的激光扫描器，在运行路径沿途的墙壁或支柱上安装有高反光性反射板的激光定位标志，AGV依靠激光扫描器发射激光束，然后接受由四周定位标志反射回的激光束，车载计算机计算出车辆当前的位置以及运动的方向，通过和内置的数字地图进行对比来校正方位，从而实现自动搬运。,第 90页,AGV的应用,1仓储业 仓储业是AGV最早应用的场所。用于实现出入库货物的自动搬运。2制造业 AGV在制造业的生产线中大显身手，高效、准确、灵活地完成物料的搬运任务。,第 91页,91,立体化仓库,立
42、体化仓库又称高层货架仓库、自动存取系统AS/RS(Automatic Storage & Retrieval System)。它一般采用几层、十几层甚至几十层高的货架，用自动化物料搬运设备进行货物出库和入库作业的仓库。 立体化仓库一般由高层货架、物料搬运设备、控制和管理设备及土建公用设施等部分构成。,第 92页,第七部分、精益 库存和定额管理,一、库存的概念和利弊分析,二、库存的分类管理策略-ABC库存控制,三、安全库存VS最高库存VS最低库存,四、库存周转率概念和计算,第 93页,库存（inventory) 是指一个组织所储备的所有物品和资源。企业生产运营中很重要的物质资源包括成品（商品）、
43、半成品、物料（零件）等。,按照生产过程中表现形式可以分为：原材料（材料库存or部品库存）在制品库存(Work In Process ）成品（成品库存）配件库存,按照库存作用可以分为：周转库存（Cycle Stock） 安全库存（Safety Stock）在途库存（In-transit Stock）也称中转库存 加工库存(In-process Stock) 季节性库存(Seasonal Stock) 也称调节库存 投机性库存(Speculative Stock) 促销性库存(Promotional Stock) 沉淀库存(Dead Stock) 又称积压库存,库存的分类1,库存的分类2,库存的概
44、念,第 94页,信息流分析牛鞭效应,牛鞭效应：供应链的放大效应- 市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存,如：主机厂要求1000件，销售部门则下计划1100件，生产制造部门再下生产计划1200件，生产车间则要料1300件，物流部可能要准备1400件，采购部则需要准备进料1500件以上的料，因此生产数量可能被放大1.5倍。,第 95页,零库存使企业内部问题暴露出来,水（库存）多,注入相当于库存的水，水多时问题就会被隐藏。,相当于库存的水减少，问题浮出水面。,水（库存）少,库存是恶魔，不仅造成浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。,第 96页,A
45、BC分类法,又称帕累托分析法、主次因素分析法 、重点管理法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。,第 97页,-安全库存：也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途. 安全存量 = 紧急订货所需天数 每天使用量,-最高库存：是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.最高存量 = 一个生产周期的天数 每天使用量 + 安全存量,安全库存,最高库存,最高库存,安全库存：,安全库存VS最高库存VS最低库存,最低库存,-最低库存：是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限. 需要开始订货的“库存量”当库存降低到小于或等于此库存量时通知订货 是一个不断调整的数量最低存量 = 购备时间 每天使用量 + 安全存量,
