1、第一章 企业战略的概述 一、企业战略的特征： 企业战略诗企业做出的 长远性、全局性 的谋划。 1、 企业战略的特征 ： （ 1）全局性与复杂性 （ 2） 稳定性与动态性 （ 3） 收益性与风险性 2、 企业战略的层次 （ 1） 企业总体战略 以企业 整体 为研究对象，研究整个企业的 生存和发展 中的 基本问题 ，诗企业总体的 最高层次决策 ，诗整个企业发展的 总纲 ，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的 最高行动纲领 。 表现 ： 保持原有的业务组合 进入新的经营领域 抑制某些业务的发展 对业务组合进行较大规模变革，推出某些关键业务，为发展心得业务领域重新资源配置。 （ 2） 企业业务战
2、略（事业部战略、竞争战略） 是经营一级的战略，重点要 改进业务单位 在行业或 细分市场 中提供产品的 竞争地位 （ 3） 企业职能战略 为实现 总体战略 而对企业内部各关键的 职能活动 做出的统筹安排，诗贯彻 实施和支持总体战略与业务战略 而特定职能领域内制定的实施战略。 包括：生产制造战略 市场营销战略 财务管理战略 人力资源管理战略 研究与开发战略 二、 三、 企业战略管理： 指管理者制定企业战略和实施企业战略的 动态管理过程 。 1、 企业战略管 理的内涵： （ 1） 是企业战略的 分析与制定、评价与选择、实施与控制， 是一个 完整的、相互联系 的管理过程。 （ 2） 把企业战略作为一个
3、不可分割的整体加以管理。（站在企业整体角度） （ 3） 关心的是企业的长期稳定或持续发展。（着眼于企业长远发展） 2、 企业战略管理的基本任务：实现特定阶段的战略目标其战略管理的重点是其战略管理的重点是 3、 企业战略管理的最高任务 :实现企业的使命 4、 企业战略管理的主体：企业战略管理者 （ 1） 不同层次的战略管理者承担者不同的战略管理责任 （ 2） 企业战略管理者划分为三个层次： 高层战略管理者 ：企业总体战略责任者，其战略管理的重点是确立企业的核心价值观、制定和实施企业的使命、目标、政策和策略。 （企业总体战略的制定和决策） 中层战略管理者： 企业业务战略责任者，其战略管理的重点是制
4、定和实施企业总体战略下的相关业务战略。 （战略的实施和控制） 基层战略管理者： 企业只能战略责任者，其战略管理的重点是各职能部门的功能协调配合，确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。 （战略的实施和控制） 三、 企业管理的制定 1、 确立 企业愿景、使命、战略目标 （ 1） 企业愿景 ：被看作是企业的一种 远大目标或追求 。 它明确界定了企业在未来 社会范围里是什么样子。 不只专属与高层管理者，每一位员工都应参与构思制定愿景。 通过制定企业愿景的过程，可使企业更具价值、更具竞争力。 包括 核心信仰：包括 核心价值观 和 核心使命 未来前景：是企业未来要实现的 宏大远景目标 （ 2）企业使命
5、 企业使命是要说明企业的 根本性质与存在理由 ，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则、依据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。 定位：企业 生存目地、经营哲学、形象 的定位。 （ 3）企业战略目标 企业在一定时期沿其经营方向所预期达到的理 想成果。 因企业的类型和使命不同，战略目标一般分为 盈利、服务、员工、社会责任 四个方面。 战略目标的确定方法包括：时间序列法、相关分析法、亏盈平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法。 四、企业战略的实施 1、 企业战略实施的步骤 ： 战略变化分析、战略方案分解与实施、战略实施的考核和激励。 2、 企业战略实施
6、的模式 ： （ 1）指挥型：高层领导 研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后 强制 下层管理人员执行。 （ 2）变革型： 该模式十分重视运用 组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。 利用组织机构和参谋人员明确传 递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域。 建立规划系统，效益评价以及激励等补偿手段，以便支持实施战略的行政管理系统 . 运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。 缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。 该模式较适用于环境确定性较大的企业。 （ 3）合作型： 该模式把战略 决策范围扩大到企业高层管理集体之中 ，调动了高层管理人员的积极性和创造
7、性 缺点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性。 该模式比较适合复杂而又缺少稳定性环境的企业。 （ 4）文化型： 该模式是把合作型的参与成分扩大了企业较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。 缺点：企业员工必须有较高的企业素质，企业采用这一模式要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题。 （ 5）增长型： 企业战略是 从基本单位自下而上的产生 。对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。 五、 企业战略的控制 1、战略控制的原则 确保目标原则 ：确保达成企业目标的过程，通过执行战略计划 确保战略目标实现。 适度控制原则： 控
8、制过程要 严格但不乏弹性，控制切忌过度， 只要能保持与目标 的一致性，保持战略实施的正确方向，就应尽可能少的干预实施过程中发生的问题。 实时控制原则： 控制要 掌握适当时机 ，选择适当时机进行战略修正，尽可能避免在不该修正是采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。 适应性：（适应不同的业务战略） 控制应能反映不同经营业务的性质和需要。应正视各部门的业务范围，工作特点制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。 2、 战略控制的流程： 制定绩效标准衡量实际绩效审查结果采取纠偏措施 战略控制是一个不断肯定与否定的 循环过程 3、 企业战略控制的方法： （ 1）杜邦分析 法： 是基于
9、财务指标 的战略控制方法 利用集中主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业财务状况，评价企业盈利能力和股东权益回报水平；从 财务角度 评价企业绩效和战略实施状况。 适用于：该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业。企业通过设立产品事业部、设立投资中心，就可以对企业的战略实施状况进行 财务控制 。 （ 2）平衡计分卡： 是将组织的战略落实为可操作的衡量指标，和目标值的一种新型绩效评价方法。 设计目的 ：要建立“实现战略指导”的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效的执行，是加强企业战略执行力的最高有效的战略控 制工具。 四个设计角度： 四个设计角度分别代表三个利益相关者： 股东、顾客、员工
10、财务角度： 财务目标通常与获利能力有关，衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。 顾客角度： 包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率，在目标市场中所占的份额 内部流程角度： 管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。 学习与成长的角度： 包括员工满意、员工保持率、员工培训成本等。 平衡计分卡反映了： 财务、非财务衡量方法之间的平衡；长期目标、短期目标之间的平衡 ;外部、内部之间的平衡；结果、过程之间的平衡；管理业绩、经营业绩之间的平衡。 （ 3）利润计划轮盘： 是一种基于企业战略的业绩评价模式，
11、是一种应用于 战略业绩目标的制定和战略的实施过程控制 的战略管理工具。 组成：由 利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘 三部分组成。 注意：将 利润 作为分析战略目标的 逻辑起点 以具体的财务指标值 净资产收益率 作为战略的最高业绩目标。 企业战略分析 一、 企业外部环境分析 1、 宏观环境分析 PESTEL 分析 2、 行业环境分析 （ 1）行业生 命周期分析 形成期 成长期 成熟期 衰退期 （ 2）行业竞争结构分析 战略管理学家迈克尔波特教授提出 “五力模型” 二、 企业内部环境分析 1、 企业核心竞争力分析 （ 1）竞争核心力的 体现 关系竞争力： 企业在关系竞争中 所发生的或者可以形成
12、的各种“关系” 。 资源竞争力 ：企业所 拥有的或者可以获得的各种“资源” ，包括外部资源和内部资源。 能力竞争力 ：能够保持 企业生存和发展 以及 实施战略的“能力”。 （ 2）核心竞争力的 特征 价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性 2、 价值链分析 价值链要素：企业价值链由主体活动和辅助活动构成。 主体活动 是与商品实体价格流转相关，企业基本的价值增值活动，又称基本活动。 辅助活动 是为了支持主体活动而进行。 3、 波士顿矩阵分析 三、 企业综合分析 进行企业综合分析常用 SWOT分析法 。是评估企业的优势 (S)和劣势 (W)及外部环境的机会 (O)和威胁（ T）的分
13、析方法 SWOT 战略选择表 优势 劣势 机会 SO 战略：使用优势、利用机会 WO 战略：利用机会、克服劣势 威胁 ST 战略：使用优势、避免威胁 WT 战略：克服劣势、避免威胁 企业战略类型 一、 基本竞争战略 1、 成本领先战（低成本战略）：核心 是 加强内部的成本控制， 获得 竞争优势。 （ 1）适用范围 该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模； 有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损 有能力使用先进设备 能够严格控制一切费用开支，全力以赴的降低成本 （ 2）实施成本领先战略的途径 规模效应 技术优势 企业资源整合 经营地点选择优势：靠近市场或原材料产地 与价值链的连
14、接 跨业务相互关系（多元化） 2、 差异化战略：核心 是取得某种 对顾客有价值的独特性 （ 1）适用范围 企业要有很强的研究开发能力 企业在产品或者服务上要具有领先声望，具有很高的知名度和美誉度 企业要有很强的市场营销能力 （ 2）实施差异化战略的途径 产品质量的不同 提高产品的可靠性 产品创新 产品特性差别 产品名称的不同 提供不同的服务 3、 集中战略（专一化战略）： 是指企业把其 经营活动集中于 某一特定的 购买者群、产品线的某一部分或 某一地区市场 上的战略。 （ 1）适用范围 在市场中有特殊需要的顾客存在，或在某一地区有特殊需要的顾客存在 没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中
15、战略 企业经营实 力较弱，不足以追求广泛的市场目标 企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。 （ 2）实施集中战略的途径 选择产品系列 通过细分市场选择重点客户 通过市场细分选择重点地区 发挥优势集中经营（适合中小企业） 二、 企业成长战略（也称扩张战略）： 是现有战略基础上向更高目标发展的总体战略。 （ 1）密集型成长战略 :企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 市场渗透战略 现有产品面向现有市场 试产开发战略 现有产品面向新市场 新产品开发战略 新产品面向现有市场 （ 2）多元化战略 相关多元化战略 非相关多元化战略
16、（ 3）一体化战略 纵向一体化战略 ：实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸直接向消费者提供最终产品。 a、 后向一体化战略：是指企业通过 资产纽带或契约 方式，企业与 输入端企业 联合 形成一个统一的经济组织 ，从而达到降低交易费用以及其他成本提高经济效益母的的战略。 b、前向一体化战略：是指企业通过 资产纽带或契约 方式，企业与 输出端企业 联合 形成一个统一的经济组织 ，从而达到降低交易费用以及其他成本提 高经济效益母的的战略。 企业在原材料及半成品方面在市场上有优势，为获取更大的经济效益，企业决定由自己制造成品的企业联合形成统一的经济组织。 横向一体化
17、战略：是指通过 资产纽带或契约方式 与 同行业 企业进行联合 方式：合并与收购 （ 4）战略联盟 股权时战略联盟 a、 合资企业：两家或两家以上企业共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。 b、 相互持股：合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。 两者区别：相互持股形式与合资企业形式不同的是：各方资产、人员不必合并。 契约式朕略联盟 a、 技术开发与研究联盟 ：通过联盟获取 充分的资金和自己缺少的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。 b、 产品联盟：两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过 联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包 等形式扩大生产规模、降低生
18、产成本，提高产品价值。 c、 营销联盟 ：通过联盟伙伴的 分销系统 增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市，赢得顾客。 具体形式包括： 特许经营、连锁加盟、品牌销售、销售渠道共享 等。 d、 产业协调联盟： 建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业。 三、 企业稳定战略 无变化战略 企业的 战略 目标、战略方向、战略规划 等基本 保持不变 。 采用此战略一般具备两个条件： a、企业过去的 经营 相当 成功 ，并且企业内外 环境没有重大变化 b、企业并 不存在 重大 经营问题或隐患 。 维持利润战略 注重短期效果 而 长期利益 ，根本意图是渡过暂时性的
19、难关。 一般在 经济形势不景气 时采用。 暂停战略：当企业在一段较长时间的 快速发展后 ，有可能会遇到一些问题使的 效率下降 ，此时可采用 暂停战略 谨慎实施战略 企业外部环境中的某一重要因素 变化趋势不明显 ，又 难以预测 时。根据情况的变化 实施 或调整战略规划和步骤 。 四、 企业紧缩战略 转向战略 企 业在现有经营领域不能完成原有 产销规模和市场规模 ，不得不将其 缩小 ：或者企业有了新的发展机会， 压缩 原有领域的 投资 ，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。 放弃战略 放弃战略是将企业的 一个或几个主要部门转让、出售或停止经营 。这个部门可以是一个经营单位、一
20、条生产线或者一个 事业部 。 清算战略 清算是指 卖掉其资产 或 停止整个企业的运行 而 终止一个企业的存在。 五、 国际化经营战略 1、 钻石模型（迈克尔 波特教授） 决定一个国家某种产业竞争力的要素有（这四个要素具有双向作用形成钻石体系）：生产要素、需求要素、相 关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争。 除了这四个基本要素，还有两个变量：机会和政府。 2、 国际化经营战略的类型 全球化战略 国际化战略 跨国化战略 多国化战略 企业经营决策 一、 企业经营决策的概念和类型 企业经营决策是指企业通过内部条件和外部条件的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的过程。
21、 （ 1） 包含内容：决策要有明确的目标；决策要有多个可行方案供选择；决策是建立调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。 （ 2） 从决策影响的时间进行分类：长期决策和短期决策 从决策的重要性分类：总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策 从环境因素的可控程度分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策 从决策目标的层次性分类：单目标决策和多目标决策 二、 企业经营决策的要素 （ 1） 决策者 决策者 是企业经营决策的 主体 ，是决策 最基本的要素 。决策者处于组织的中心，是系统中积极、能动也是最为关键的因素。 （ 2） 决策目标 企业经营决策目标 是决策所要达到的 目的。决策目标的确立
22、 是科学决策的 起点。 （ 3） 决策备选方案 备选方案的存在 是 决策的前提。 （ 4） 决策条件 决策条件包括各种资源的供给和限制各种 外部和内部 的相互影响及 制约。 （ 5） 决策结果 决策实施后所产生的效果和影响，这是决策系统的又一基本要素。 三、 企业经营决策的流程 1、 确立目标阶段：决策目标的确立是科学决策的起点，企业经营决策的前提（决策前提） 2、 拟定方案阶段：备选方案的存在是决策的前提（决策前提） 3、 选定方案阶段：决策者是主体和最基本要素（决策） 4、 方案是实施和监督阶段（决策实施） 5、 评价阶段（决策反馈） 四、 企业经营决策的方法 1、 定性决策方法（主观决策
23、法） （ 1） 头脑风暴法 -思维共振法 在典型的头脑风暴会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。 优点：参与者敞开思路，畅所欲言 ，自由思考；创造性思维共振和连锁反应；对预测有很高价值； 缺点：受心里因素影响较大；易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见 （ 2） 德尔菲法 运用德尔菲法的关键在于：选择好专家；决定适当的专家人数，一般 1030 人较好拟定好意见征询表 （ 3） 名义小组技术 （ 4） 哥顿法 2、 定量决策方法 （ 1） 确定型决策防范 :是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就给出特定的结果。 （ 2） 线性规划法： 是在线性等
24、式或不等式的约束条件霞，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 盈亏平衡点法： 又称 量本利分析法 或 保本分析法 。 E 利润； S销售额； C总成本； P 销售单价； F固定成本； V 总变动成本； v 单位变动成本； Q销售量； E=S-C; E=P*Q-(F+V) E=P*Q-(F+v*Q) E=(P-v)*Q-F 盈亏平衡点又称为保本点，或盈亏临界点，是指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润（ E）为零： （ 3） 风险型决策方法： 期望损益决策发：通过计算各个方案的期望损益值，并以此为依据，选择 受益最大或者损失最小 的方案作为最佳评价方案。 决策树分析法 该方法特别
25、适合于反洗比较复杂的问题。 （ 4） 不确定型决策方法 乐观原则（大中取大） 悲观原则（小中取大） 折中原则 a、找出各方案在所有状态下的 最大值和最小值 ； b、决策者根据自己的风险偏好程度给定 最大系数 （ 0 1）， 最小值的系数 随之被确定为 1-，也叫 乐观系数 ，是决策者乐观程度的度量； c、用给定的乐观系数和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值； d、取 加权平均最大的损益值 对应的方案为所选方案。 后悔值原则 a、 用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值； b、 从各方案中选取最大后悔值； c、 从最大后悔值中选取最小值。 等概率原则
