1、大型国有企业集团战略性人力资源体系建设研究【文章摘要】 我国大型国企集团正处于从传统人力资源管理向战略性人力资源管理转变的过程中，本文探讨了大型国企集团面临的人力资源管理难题，分析选择了改革的突破口，提出了建构战略支持子体系、业务发展子体系、专业指导子体系、服务共享子体系的总体设想。 【关键词】 大型国企集团；战略性人力资源管理 战略性人力资源管理的提出是时代发展的必然要求；是对传统人力资源管理的继承和发展。1954 年美国管理大师彼得德鲁克在管理的实践一书中首提“人力资源”概念；1981 年，以戴维纳（Devanna）为代表的学者辩证地分析了日本企业模式的弊端，认为日本企业人力资源管理在很大
2、程度上陷入了一般事务性职能中，缺乏战略高度，针对性地提出了“战略性人力资源管理”一词；1992 年，怀特（Wright）和麦克马汉（McMahan）重提“战略性人力资源管理” ，将其定义为企业为实现战略目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 1 大型国企集团的战略性人力资源管理 国有大型企业集团承担着我国现代化建设的重要任务，是我国参与国际经济竞争的主要力量。建立现代化的企业管理制度，做好大型国企的人力资源管理工作，要求必须抛弃以往传统的事务性的、依靠经验的人事管理模式，实施战略性人力资源管理。 结合我国大型国有企业集团特点，本文将战略性人力资源管理表述为，
3、从企业战略目标出发，从各项推动企业战略的重点工作任务入手，综合运用选人用人、考核评价、激励约束和培养培训等人力资源管理机制手段推动企业战略实施的过程。大型国企集团的战略性人力资源管理的基本特点是：在体系目标上，强调对战略目标和战略实施的能动支持；在体系内容上，强调职能的层次性和匹配性；在体系方法上，强调量化和依据数据进行决策。 2 大型国企集团面临的人力资源管理难题 人才市场的激烈竞争对大型国有企业集团的人力资源管理体系的提出了新挑战。从高端人才市场看，一是竞争范围全球化，各企业特别是跨国公司和国内大企业集团通过网络招聘和猎头公司从全球范围内搜索高级专业人才；二是竞争手段多样化，除了运用传统的
4、高薪、优厚的福利待遇吸引人才之外，近年来各大企业越来越注重通过培训教育、并购等手段留住和整合人才资源；三是竞争对象前移化，提前争夺未来人才，把目光转向高校学生身上；四是竞争方式制度化，特别是 2008 年底国家出台吸引海外高端人才“千人计划”后，各地区、各企业纷纷抢建创新创业基地和平台，出台各种优惠政策、优厚制度环境吸引海外和国内高层次人才。 近年来，多数国企不断推进人力资源管理市场化改革，但其人力资源管理体系的基本架构没有改变，与新形势下的要求相比，与构建战略性人力资源管理体系的要求相比，仍存差距。简单概括为以下三个方面：其一、人力资源管理体系对国企集团的战略缺乏能动性支持。换言之，当前人力
5、资源管理体系由各项工作构成，工作导向明显，战略目标导向不清晰，缺乏科学的人力资源规划制定、分解与落实机制。 其二、人力资源管理体系各职能层次作用没有得到充分有效发挥。换言之，战略角色没有得到应有重视，对长远的、前瞻性的问题讨论不够；人力资源部与其它部门缺乏经常性的沟通机制，人力资源部门对促进业务单元、分子公司业务发展力度不大。 其三、人力资源管理各项工作之间缺乏主线联系。人力资源管理各模块，如领导人员队伍建设、高层次科技人才队伍建设、绩效考评、薪酬管理等相对独立，共同目标不够清晰，最终难以有效支持国企集团整体的战略实施和重点业务发展。 其四、现代化的人力资源管理工具和技术应用还不充分。有别于传
6、统的人力资源档案与报表，现代信息技术使得人力资源数据信息的快速收集、传递、处理、应用、存储成为可能，为战略性人力资源管理科学决策奠定了基础。 3 大型国企集团战略性人力资源管理体系建设的突破口 从战略性人力资源管理的本质特征看，我国大型国企集团现有的人力资源管理体系已初步具备了战略性人力资源管理的若干要素，整体处于从传统人力资源管理向战略性人力资源管理转变的过程中。为尽快建立形成健全的战略性人力资源管理体系，应着重实现四个突破： 一是实现从职能层面向战略层面突破。企业中的事务一般可以分为常规性事务和战略性事务两种，职能性人力资源管理中常规性事务所占比重较大，而战略性人力资源管理中战略性事务比重
7、较大。国企集团要构建战略性人力资源管理体系，必须要改变当前常规性事务占主体这一现状，加大对战略性事务研究和规划的力度。 二是实现从围绕业务发展向融入业务发展突破。业务发展是战略发展的基础，人力资源管理首先应推动业务发展特别是重点业务的发展。人力资源管理部门应避免“就人力资源谈人力资源” ，充分发挥业务伙伴的作用，主动了解业务部门发展需求，与业务部门共同研究制定满足需求的方案，从执行层保证战略层目标的实现。 三是实现从专业化分工向流程性整合突破。专业化分工有助于能力的积累，便于细致地开展工作，但容易忽略整体、忽视最终目标，容易形成部门本位，造成各方都很努力，结果却事倍功半。人力资源部门应以整体能
8、力提升为目标，以流程建设为手段，将专业化分工与流程整合有机结合起来。 四是实现从经验决策向科学决策突破。实现战略性人力资源管理关键在科学决策。科学决策与经验决策最显著的区别在于前者应用大量人力资源数据信息特别是统计数据，而后者则基于少量的零散的信息和个人判断。一方面要在数据范围和深度上下功夫，另一方面还要在应用工具上下功夫。 4 大型国企集团战略性人力资源管理体系的总体设计 构建大型国企集团战略性人力资源管理体系，应首先理清人力资源管理各功能层次，发挥人力资源支持战略实施、推动业务发展、提供专业指导、共享基础服务四个角色作用。因此，大型国企集团的战略性人力资源管理体系应主要包括四个子体系： 子
9、体系之一，前瞻性的战略支持子体系。重点是提高顶层设计能力，主要内容是，集团整体层面的人力资源管理重大问题研究、人力资源规划的制定与落实、人力资源管理软实力建设。 子体系之二，务实性的业务发展子体系。重点是满足业务发展需求，主要内容是，提高业务部门管理者人力资源管理意识和能力，与其它部门建立正式的沟通机制，为分子公司及其它成员单位提供个性化指导。 子体系之三，精干化的专业指导子体系。重点是岗位胜任力建设，主要内容是，构建岗位胜任力模型，建立全员闭环绩效考核评价机制，建立竞争性的激励机制，建立个性化的培训机制。 子体系之三，高效能的服务共享子体系。重点是提供共享服务水平，主要内容是，建立第四张报表
10、制度即大型国企集团的人力资源监控指标报表，创造人力资源服务载体，加强现代人力资源管理技术和方法应用。5 结语 战略性人力资源管理体系建设对当前的国有企业改革有着重要意义，战略性人力资源管理的研究与实践方兴未艾，值得我们不断的探索和发现；基于战略支持、业务发展、专业指导、服务共享的战略人力资源管理体系亦非封闭系统，有待于实践的检验与发展。 【参考文献】 1胡锦涛、温家宝、习近平同志在全国人才工作会议上的讲话，2010 年 5 月 25 日。 2中共中央 国务院关于引发国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020 年）的通知 （中发20106 号） 。 3J. Bret Becton and Mike Schraeder，Strategic Human Resources Management Are We There Yet？ The Journal for quality & participation，January 2009 4赵曙明：人力资源管理理论研究现状分析 ，载外国经济与管理 ，第 27 卷第 1 期，2005 年 1 月。 5赵欣、赵西萍、周密、徐海波：组织行为研究的新领域：积极行为研究述评及展望 ，载管理学报 ，第 8 卷第 11 期，2011 年 11 月。【作者简介】 高尔心，籍贯，湖北省钟祥市，1980.9 月，西北工业大学本科，西安电子科技大学硕士。
