1、谈企业实施全面绩效考核的四个环节摘要：随着经济全球化的迅速发展，全球范围的竞争随之展开，在激烈的市场竞争中深谋远虑，是每个企业管理的核心。绩效考核是现代企业管理的必然趋势，本文介绍了企业全面绩效管理的基本思路，阐述了全面绩效考核的环节和过程，为企业决策者提供参考借鉴。 关键词：绩效考核；企业；风险状况 一、全面绩效目标的制订 企业层面的绩效目标几乎等同于经营目标，总是围绕着生存与发展两个主题来制订，被广泛使用的方法有平衡计分卡、KPI 法、标杆法等，对于中小企业，不必追求大求全，只需抓住绩效考核的关键要素，提纲挈领。以财务分析方法来监控公司运营的效果是一种行之有效的方法，如杜邦财务模型，它能通
2、过财务指标的分析，获知企业的获利能力、资产使用状况、利润来源以及企业的风险状况等，如图 1。 根据企业所处的阶段和关注重点，选取适合自已的财务指标（如表1）是某制造业世界 500 强对其中国合资公司的考核目标，从表 1 指标可以看出，该公司追求的是稳健发展，所以对现金流量的要求较高。 除了财务指标外，也可借鉴平衡计分卡的方法，将公司其它经营目标纳入进来，如与客户因素有关的“大客户保持率” 、与内部经营流程有关的“项目完成进度” 、 “新产品开发周期”和与人才开发有关的“关键岗位流失率”等。 公司层面的绩效目标确定后，需要分解到各部门和个人，这是落实目标的关键一环，也是从财务层面向管理层面转化的
3、过程。分解的关键是把握好指标间的因果或驱动关系，假若把“身体健康”作为一个绩效目标，它的驱动因素就可以分析为“营养保证、适当锻炼、保持良好心态”等。我们再以“及时供货率”指标为例，看看目标分解的过程（图2） 。 如图 2，步骤 1-2 是将总目标分解为可操作的二级目标，通过驱动因素的推导落实到相关部门，步骤 2-3 是从岗位职责的因果关系将二级目标落实到具体的人员，从而完成了一个目标的分解过程。 一般来讲，我们可以将企业的一级部门分为销售部门、专业部门和职能部门三类。这三类部门的目标制订有所不同。销售部门团队的目标相对容易制订，基本上是销售数字化整为零的拆分过程，比如将一千万的销售目标按一定的
4、比例拆分给几个销售团队；专业部门指生产部、品管部、技术部、财务部等部门，因其职能相对明确，比较容易与战略目标进行因果关系的推导；而一些诸如行政后勤等纯管理部门的绩效目标，因其工作结果难以量化，往往需要费一些周折，常见的办法是从其工作的效率和满意度上着手进行考核。 在制订个人考核指标时，要确保指标合理并可执行，可采用以下通行原则“SMART 原则” 。 Specific：目标要明确、具体。 Measurable：目标要有标准、可衡量。 Agreeable：目标是经过双方同意的。 Relevant：个人目标要与公司、部门目标密切相关。 Time bounded：目标的达成要有时限 具体内容一般围绕
5、工作量、工作质量、工作效率、时限等制定，比如以下是某财会人员的年度考核指标。 负责完成 3 个子公司的财务核算 （工作量） 。 资产盘点误差率不超过 3% （工作质量） 。 每月 5 号前完成月结（工作效率） 。 月底前完成财务软件上线项目 （时限） 。 这样便完成了公司的战略目标计划的全面落地，公司目标成为了全员的目标，每个人的工作都与公司目标息息相关，为后面的考核定下了正确的基调。 二、绩效实现的过程管理 就像播下种子不等于就会有丰收、种下了树苗不等于就会有参天大树一样，为各单位和个人定好目标后，如果任其自生自灭，不去进行过程跟踪，我们就得不到想要的结果。在绩效实现的过程中，应当要做如下几
6、件事。 1.掌握市场和环境的变化，并据此对目标进行必要的调整。例如，2011 年国家出台一系列房地产调控政策后，国内房地产企业普遍调低了年度目标。 2.为目标责任单位或个人提供必要的资源，并进行辅导和激励。要知道，大部分的目标都是有些挑战性的，手到擒来、不费吹灰之力就能达成的目标肯定不是一个好目标。在实现过程中，经常会碰到困难和挑战，作为管理者，有义务为员工提供必要的资源和辅导并施展自已的领导艺术，激励员工克服困难，一步步向目标迈进。 3.密切跟踪目标实现进展，发现可能出现的偏差并及时纠正。失之毫厘，谬以千里，目标在分解、传递和被执行的过程中，有时会偏离方向，管理者应保持清醒的头脑，及时发现并
7、纠正。 目标的过程管理是管理者、特别是中、基层管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者错误地将自己的作用机械地定位在岗位说明书上，一头扎进纷繁的日常琐事中，丢掉了方向，即所谓“只知埋头拉车，不知抬头看路” 。所以， “目标感”或称“结果导向”被作为衡量管理素质的重要指标而广泛使用。 三、考核方案的设计 考核方案的设计是绩效考核中最有技术性的工作，包括激励方案的拟订及考核工具和流程的设计。 （一）激励方案的拟订 考核不是目的，而是手段，是通过年终奖对员工的行为进行强化，使好的行为得到正强化，不好的行为受到负强化， 而激励方案则决定了强化的效果。该拿出多少钱来作为年终奖、如何合理分配？在考核开
8、始前就要周密设计，而不是等考核结果出来后，再匆忙让老板拍脑袋决定。奖金总额如何确定？通常有如下两种确定方式：封闭式和开放式。 1.封闭式分配方案 此方案通常先确定奖金总额，再采用相应的方式进行分配，因此种方式简单可控，所以称之为封闭式。 此方案分三步操作。 第一步：确定奖金总额。 确定方法通常有以下几种：方法 A，也是最简单的一种方式，是按一个绝对比例从当年利润中提取一定金额作为奖金池。举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金，如下表 3 所示。 这种方法简单易行，在已知当年利润额的情况下使用，缺点是激励性不够强，适用于收益稳定，结构简单的组织。
9、方法 B：采用累进配比来分配，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例为16%，1500 万以上的分享比例为 22%，如 4 表所示。 此方式激励性较强，适用于竞争激烈的行业。 总体来讲，封闭式奖金分配方案以企业当年盈利为前提，能准确预知奖金总额，使整个考核结果在可控制范围内，操作相对简单。但一旦企业利润为零或为负，意味着员工无年终奖可拿，从某种意义上，这体现了企业的价值理念，企业采取
10、这种方式，从一定程度上也显示出对发展前景的谨慎态度。 第二步：确定各部门奖金包。 在确定公司总的奖金池后，需再确定各部门奖金包。方法是先定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表 5 所示，可能会是1.4/1.3；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为 0.7/0.6。 有的企业还会根据各部门对公司目标影响程度再设置一个权重，称为“战略贡献权重” ，比如某公司研发部战略贡献权重为 1.4，其绩效系数为 1.1，则该部门的奖金系数应为 1.41.1=1.54。或者设定战略贡献系数与部门业绩系数权重分配比例为 40：60，则该 部门的
11、奖金系数为1.440%+1.160%=1.22。 第三步：部门奖金包分配到岗位。 方法同上，先根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；再确定绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系。比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4（表 6） 。 2.开放式分配方案 开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标（以年薪的百分比或月工资的倍数体现） ，再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控
12、制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。 此法也分为三个步骤。 第一步：确定公司绩效系数。根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算，如表 7 所示。 第二步：确定事业部/职能部门绩效系数（表 8） 。 第三步：确定员工岗位绩效系数 根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果（表 9） 。 第四步：确定员工平均奖金率（或目标奖金率） 。 平均奖金率通常以工资倍数或年薪百分比例来体现。 目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。 （1）公司总裁是承担公司业绩主要责任者，其
13、个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。 （2）对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 （3）员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 第五步：确定员工奖金系数。 将公司、部门、个人奖金系数分别赋予一定的权重比例，相加即得出个人奖金系数 员工奖金系数=公司绩效系数公司绩效权重+部门绩效系数部门绩效权
14、重+岗位绩效系数岗位绩效权重。 假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业部绩效系数为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如表 10 所示。 第六步：算出员工个人的奖金=员工年薪奖金或者员工月工资个人绩效系数平均奖金率，如表 11 所示。 （二）考核工具和流程设计 随着 E-HR 概念日益深入人心，绩效考核越来越借重软件工具来进行，特别是跨区域的企业，来完成大量数据的处理，并实现信息的集成和保存。值得注意的是，为了使考核依据尽量真实客观，避免出现“无据可查”和随意考核的情况，考核人员应注重建立绩效数据收集系统，并在年中定期公布确认。 考核流程包括考核的周期、考评层级、计分制度、绩效面谈与改进计划以及员工申诉等，在考核开始前需要进行周密的设计。过程的科学与透明从某种程度上决定了结果的可信与公平。 四、绩效结果的应用 前面说过，绩效考核的目的不只是为了发放奖金，更不是为了给员工排座次，而是为了确保公司整体目标的实现，并通过考核促进全体员工绩效的持续改进。明白了这一点，我们就能在处理绩效考核结果时不至于走偏。 （作者单位：厦门国贸控股有限公司）
