1、1关于建立全面绩效管理体系的讨论摘 要：对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。 关键词：绩效管理体系；企业；考核周期 企业应该通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进企业不断发展，使企业各个层级都能行动起来，感受企业经营和自身工作的关系，积极投入到实际工作，而不是事不关己、隔岸观火？那就是全面绩效管理，在谈全面绩效管理之前，我们先看看现有绩效管理，现有绩效
2、管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。 理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起2明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的
3、经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。而全面绩效管理就是基于上述思路提出的，旨在能有效的从上至下传递企业经营目标，使内部各层级员工清楚个人业绩对企业目标实现的关系，对经营过程进行有效监测与控制，实时的进行相关改进和调整，确保企业经营目标的实现。 企业在市场竞争中，其生产经营过程是否在可控状态下运行？效果如何？所取得的结果是否达到经营目标？内部各层级员工的个人业绩的实现是否有利于促进企业目标的达 成？等等问题，都是企业在进行有效经营管理中必须面对的现实问题。推行绩效管理将有利于解决上述问题，但，实际上，企业在绩效管理体系运用过程中，却存在过多的误区，主要表现在以下几
4、方面：一是绩效管理体系重形式、轻实质；二是绩效管理体系重局部、轻整体；三是绩效管理体系重财务、轻管理。 基于上述事实，为全面推进企业绩效管理体系，从而使企业从组织、部门、个人等三个层次形成一个有机的绩效管理体系，加强绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程，提出全面绩效管理体系，其各相关逻辑关系见。 一、导论 现代企业的竞争首先表现为人才的竞争，但是从根本上还是企业绩效管理运作体系的竞争。只有建立以实现企业战略目标为纽带、以促使3并提高员工能力和绩效为基础的绩效管理体系，真正提升企业的市场竞争力。如何在企业中建立以实现企业各项目标为宗旨、以部门及个人绩效管理为中心的绩效管理体系，充分挖
5、掘各类员工的潜能、真正调动他们工作的积极性，既是现代人力资源管理的核心课题，也是广大企业管理者所面临的急需解决的问题。 （一）企业目前绩效管理的现状 在大多数企业尤其在国有企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观数据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。 “先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。 （二）绩效管理模式存在的问题 目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：1
6、、考核指标太笼统，无法具体、准确操作；2、考核指标不全面，未能覆盖企业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；3、考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义。 （三）建立进行管理体系的目的和意义 在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上，设计出各类员工的绩效考核指标体系，制定出详细可行的考核标准，可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作，实现企业目标与员工个人目标的4有机融合，达到“千斤 重担众人挑，人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理” ，是提高企业战略执行力的有效手段，是企
7、业管理制度上的一次革命。 二、全面绩效管理体系的建立 全面绩效管理体系是在引进平衡记分卡、目标管理等手段下，综合考虑组织目标、流程、职能等情况建立的整个组织绩效管理循环体系的过程。以此促进组织目标的达成、业务的改善、员工的成长。 （一）组织绩效管理体系卡的建立 从企业的战略出发，明确组织的目标（在这里运用平衡记分卡的四个构面进行，财务、客户、内部流程、学习与成长） ，通过对组织目标与核心业务流程进行分析，形成组织绩效管理体系 卡。1、以平衡记分卡分解组织战略，以使其成为可执行的行动措施。2、对平衡记分卡的每一个方面进行开发关键成功因素（CSF）和与之相对应的关键绩效指标（KPI） ，并初步向
8、下延伸。3、综合考虑组织战略与、目标分解而形成的行动方案，整合组织运作的核心流程，形成组织绩效管理卡。 （二）部门绩效管理体系卡的建立 引入目标管理方法承接组织绩效管理卡，通过目标的分解与措施（解决不可量化的关键绩效因子） ，从部门职能、内部流程等方面建立部门绩效管理卡。 通过组织核心运作流程以及部门职能等分析而得的绩效领域是部门绩效的基本方面（主要考察部门职能的达成和对内部顾客的服务） ，是部5门要达到优秀业绩的基本保障；从组织绩效卡而得的部门绩效是获取成功的关键，这两个方面形成部门绩效管理体系卡。 （三）个人绩效管理体系卡的建立 通过目标手段链分解部门绩效卡，考虑岗位职责，形成岗位绩效管理
9、体系卡。 （四）为了加强全面绩效管理体系的循环反馈作用，以使组织及个人的绩效展现出一个螺旋上升通道。我们引入绩效轮盘的概念，以更有利于说明绩效循环体系。1、部门绩效轮盘，通过对部门绩效的实施、控制、评价、反馈等循环措施，使部门绩效管理体系在承接组织目标的同时，处于不断的监控状态，更有利于促进组织目标的达成。2、个人绩效轮盘，个人目标在承接部门目标的同时，通过个人绩效管理体系的执行、教导、评价、面谈等，使个人在完成个人目标时，更能支撑部门及组织目标的实现。在绩效循环中也有利于其能力的不断提高。3、组织绩效大轮盘，可以看出，一方面组织的目标影响部门乃至个人目标，另一方面个人的绩效影响部门乃至组织的
10、绩效，这样组织整个绩效管理体系就形成了一个从组织部门到个人，再由个人部门到组织的循环管理体系。4、在三个层面引入绩效管理体系实施过程控制工具，绩效三色管理工具，并以此建立绩效管理程序。 （五）全面绩效管理的建立程序 1、澄清企业远景、使命和战略；2、明确企业战略成功的关键领域；3、确定衡量企业经营成功的关键指标；4、对战略目标进行分解落实形成业务单元或部门指标；5、对业务单元或部门指标进行分解形成岗位关6键指标；6、依据企业经营目标为各级关键业绩指标设定目标值和权重；7、就关键业绩指标和目标值进行沟通并达成共识；8、对重要指标拟定明确的行动计划；9、对各层级关键指标进行检测，明确指标汇报层次、
11、汇报周期和汇报方式；10、建立各层次关键业绩指标的收集、分析、预警和采取行动的责任体系；11、定期收集、整理和分析关键指标的执行数据，组织进行业绩探讨会；12、依据分析和研讨结果采取的行动措施，并进行跟踪和反馈；13、分级分层次进行绩效考核、总结和结果运用，并准备进入下一绩效循环。 （六）全面绩效管理战略意义 从上面模型可以看出，全面绩效管理是以企业的远景、使命和战略为基本出发点来进行系统思考开始的，以此明确企业的目标和关键成功因素，这样可以达到一下目的：1、澄清企业远景 / 使命 / 战略；2、企业上下达成一致性理解；3、明确企业成功的关键所在。 对企业战略进行有效分解与落实，通过绩效报告，
12、监控战略执行状态，定期评价和回顾，强化或修正战略目标。 建立员工绩效和企业战略成功的联系，有利于将高不可攀的战略目标落实到员工日常绩效管理之中，定期评价和面谈，强化员工绩效改进。（七）全面绩效管理的特点 全面绩效管理不止是制订绩效计划、实施和考核，更在于通过绩效执行的监控，使企业战略有效落实和为企业提供经营风险预警，主要由三个管理循环来实现，首先是通过组织目标和关键成功因素的理解，建7立基于业务单元或部门的组织绩效管理循环，其次是通过将单元或部门目标的进一步分解落实，建立员工绩效目标、计划、辅导和考核循环；第三是连接战略、业务单元或部门、员工的绩效计测和监控循环，通过对绩效实施过程的关键指标数
13、据建立数据库，进行比较分析，即使进行经营风险预警和提示。 总之，全面绩效管理体系，除了强化绩效管理的前期协调、沟通、计划外，将更强调绩效的过程控制与事后评测和反馈。 三、创建企业绩效管理体系-PM21 （一）PM21 体系的概述 为了全面推进企业绩效管理的改革，提升企业的市场竞争力，依据现代绩效管理理论，本文提出创建“PM21 企业绩效管理体系” 。 PM21（Performance Management for 21 century）体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪，以 MBO、KPI 和 BSC 理论为指导，通过对企业绩效管理现状的分析，探讨通过建立完善的绩效管理制度，设置全面的绩效指
14、标和考核标准，实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过 PM21 体系的运作，达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。 （二）建立 PM21 体系的目的 建立 PM21 体系，就是要实现企业目标与个人目标的有机结合，最终实现“奖励凭绩效，晋升看能力，考核按指标，考评有标准，管理有手段”的绩效管理工作的新局面。 四、PM21 绩效管理体系的设计 8（一）PM21 体系中 KPI 指标的设计 考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求，又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析，按照员工工作性质和特点，可将企业的员工绩效考核分为两个层
15、次：普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时，应该根据不同的考核对象，可对这两类指标进行的细化和修正，使其更加贴近实际。 PM21 的 KPI 是按照研制型企业特点，参照其它成功企业绩效指标设置的做法，从影响工作绩效输出的诸多方面，提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析，一级绩效指标分为四类即：工作（W- Work） ，能力（A-Ability） ，态度（M-Manner） ，健康（H-Health） 。 一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1-工作质量 0.20 工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。
16、W2-工作数量 0.25 相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3-工作效率 0.15 相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度 W4-任务完成率 0.30 在考虑各任务权重的情况下，按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5-工作创新 0.10 工作方法、思路等有突破、改进，有明显的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知识技能 0.20专业知识、社会知识的掌握程度，以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能 0.40 熟练完成本职工作能力。A3-学习能力 0.15 利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力 0.25 将已有的知识转9化、应用到工作中，解决
17、实际问题的能力。态度（Manner）0.2M1-纪律性 0.20 遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2-工作责任心0.30 为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责，并对工作、产品的改进通过合理化建议，并创造性完成本职工作。M3-工作积极性0.20 踊跃接受工作任务，主动想办法去完成。M4-团队协作精神 0.20 为了工作任务和团队整体利益主动补位，互帮互学，共同进步，共同提高。M5-出勤情况 0.10 迟到、早退及各种病事假多少健康（Health）0.1H1-健康状况 0.40 由于健康原因影响工作的程度或次数 H2-工作承受能力0.25 承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍
18、耐的心态和体态 H3-工作适应能力 0.15 对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4-心理健康 0.20 保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。 一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1-部门任务完成率 0.30 按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量 0.20 管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率 0.15 相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新 0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率，降低了成本。W5-属下员工的培训、培
19、养 0.10 组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全 0.05 部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理 0.05 所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用 0.05 内部利用及外部利用，充分发挥所属资源的作用。能力（Ability）0.2A1-业务能力 0.20 对工作10流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力 0.30 对分管任务、工作能够制定周密计划，并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力 0.15 以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能，缩短
20、辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力 0.10 接受新事物，学习新知识，转变观念，通过对现有工作方法、流程的分析研究，提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力 0.5 友好与下属及业务关系部门相处，妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力 0.10 专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力 0.10 率领、组织下属团结一心的能力。态度（Manner）0.2M1-组织、纪律性0.25 严格遵守国家、企业的法律法规，带头执行组织的决定和安排，遵守组织的原则和机密 M2-敬业精神 0.30 一心一意扑在工作上，无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神 0.25 不过分计较部
21、门利益，从全局高度安排处理工作任务，资源共享、任务共担。M4-出勤 0.20 迟到、早退及各种病事假多少。健康（Health）0.1H1-身体健康状况 0.30 由于健康原因影响工作的程度或次数 H2-反应敏捷性 0.15 身体、大脑等反应敏捷灵活，健康有活力 H3-工作适应能力 0.10 对不同岗位的条件，工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康 0.15 保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯 H5-工作承受能力 0.30 承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态。 （二）PM21 体系绩效考评工作的程序及时限 管理员工的绩效考评可图 3- 1 流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表，对各环节的时限要求可按：自评在 2
