1、1国有企业人才流失的原因及对策研究摘 要：21 世纪，企业面临新的竞争环境，需要建立健全企业人才资源开发与管理的机制和相应的策略。本文在分析企业面临的新形势的基础上，对企业人力资源开发与管理机制进行了分析，并进一步提出企业人力资源开发与管理的相应对策，即彻底转变和更新人才观念；实施战略性人力资源管理；建立企业高素质人才资源开发机制等。关键词：人力资源；开发与管理当今世界，人才已经成为各国、各个企业争夺的焦点，对于国有企业而言，现状不容乐观，一方面大部分国有企业缺乏人才， 难以招到人才，另一方面又留不住人才，大量优秀人才流入外资和私营企业。以胜利油田为例，最近 5 年中，油田共引进本科以上各类人
2、才约 5000 余人，而流出的各类人才约为 1200 人，占到引进部分的四分之一。人才的流失，引起了技术及市场的流失。一个项目带头人的流失，往往走的不是一个人，而是一个产品、许多用户、大片市场。人才流失对国有企业的危害之大，可见一斑。第一章 国有企业的人才是如何流失的一、观念落后是国有企业人才竞争的致命缺陷虽然近年来国有企业对人才的重视力度与过去相比有所加大，但对人才关键作用的认识仍然不足。在人才引进渠道上，没有建立企业自己的人才基地，没有营建高质量的人才引进平台，形成人才优势；在用人2方面，没有根据企业人才的特点“量体裁衣” ，使人才在自己最擅长的岗位上发挥最大限度的聪明才智；在育人方面，没
3、有根据企业的长期发展规划，结合企业人才在工作中的能力和潜质，制定职业发展计划，对企业人才进行持续不断的教育培训；在留人方面，没有行之有效的留人措施，更没有建立以事业留人、以激励留人的良好机制。观念上的落后导致行动上的迟缓，当国外企业开始大肆争夺我国人才时，国有企业又惊又惧怕，在具体准备上又很不足；在人才使用和人才管理上，如何发展、提升企业人才资本，如何更科学地进行人才管理和开发，许多企业还未加以考虑。部分国有企业用人才或论资历，或论亲疏，或论关系，以至于很多有才华的年轻人才得不到重用。因此，观念落后是国有企业人才竞争中存在的最关键的问题。二、落后的管理制度制约国有企业留住人才国有企业传统的管理
4、体制较为封闭，缺少开放性，这就使得先进的管理经验、管理知识在企业内部得不到及时传播和渗透。一方面，国有企业在人才流动上，表现出人才或流动不足，或是流出人才而流进庸才，使企业缺乏新鲜血液的补充，大量庸才沉淀下来，企业管理增加内耗；另一方面，企业的运营机制僵化，面对外部环境反应迟钝，而作为个体的人才在这样的环境中不能及时接触到新知识、新技术、新经验和新思想。同时，企业又缺少对人才的持续培训，人才知识老化得不到补充，人才资本得不到提升，这就使得企业中惟一活跃的要素渐渐脱离竞争环境，最终企业在竞争中被淹没。当前多数国有企业仍在沿用传统的人事管理制度，缺乏一套先进的3科学的人才管理办法，从人才进入到人才
5、退出，国有企业还迟迟未与先进的人才管理模式接轨。尤其是人才激励措施失效，使现有人才积极性得不到发挥，激励手段单一、失效，激励措施不力使国有企业不仅不能吸引合适的优秀人才，而且致使现有人才不断流失。三、现行人才管理存在着误区（一）重进不重用。许多企业对人才的关注是重视把住进人关。有的企业对招聘新员工百般挑剔，对学历、专业、性别、年龄、性格、技能要求异常严格。他们看中的人才进入企业后并未发挥应有的作用，不懂得如何用人。就是如何选拔适当的人，培养他的知识和经验，这样新进人才才能有出头的机会。做主管的人多了一批替自己分忧分劳的帮手，对个人来讲，每天可以不必被一些琐碎的小事所困扰，同时养成后进有用之才”
6、 。（二）崇拜高薪留人。许多企业领导者认为，只要给人才高薪就能留住人才，外企吸收人才主要是高薪。实际上，外企用高薪吸引入才只是一个方面，更重要的是外企比较注重人才的培训和给人才提供个人发展的机会。而我们的许多企业认识到了人才的重要性，给了人才高薪仍然留不住人才，常常引起企业家抱怨，原因在于不能清楚地意识到人才的多方面需求，特别是高级人才，更渴望企业对其劳动价值的承认，能够获得更多的发展机会。经过许多专家的研究和我们长期的观察，职务升迁、学术深造、国内国际学术交流、成就感都是人才的追求目标。当今时代，人力资源特别是专门人才已经被承认是一种最稀缺的资源，企业家要树立人力资本的意识，要进行全面的人力
7、资源开发与培育。4（三）相信人才工程等于干部的全部年轻化。有许多国有企业把实施人才工程仅仅限制在发现年轻干部，目标是实现管理干部的全部年轻化等等。干部的全部年轻化给企业带来了朝气和活力，但同时出现了年轻干部阅历少、经验不足，在处理疑难问题时容易冲动冒进，有时不计后果。我认为，人才工程的核心在于发现新人、培育新人的同时，必须注意人才结构的合理与平衡。一是资历结构，即经历、工龄、学历、职称等的结构。二是知识结构，企业的干部在知识方面应避免单一化，一方面，每一个管理人员和技术人员应尽量容纳更多的相关知识，力争做通才；另一方面，整体干部队伍需要吸纳各个专业的人才，以便形成决策视野的开阔和思维的全面，不
8、能“人以群分” ， 老板或企业管理者是搞技术出身的，就专门培养搞技术的接班人。三是年龄结构，即注重老中青的搭配， 在避免干部老龄化的同时不要走向另一个极端：干部全部年轻化。明智的管理者应使老资历干部的经验、阅历和中年人的谋略、锐气、成熟及年轻干部的朝气、活力、开拓精神有机地结合在一起，发挥人才“联合舰队”的威力。第二章 国有企业如何留住人才一、转变观念是留住人才的关键一是要认识到人才对市场经济条件下企业经营的重要性。在计划经济条件下，国有企业的生存和发展依靠的是“加点加班搞突击上产量” ，以规模求效益。而在市场经济条件下，国有企业要生存要发展，靠的是市场，求得是质量，而这一切归根到底靠的都是人
9、才。国有企业要想取得突破性的进展，要大量引进具有市场经营理念的管理人才，变革原有5的那种“见物不见市场”的传统经营理念，通过管理人才观念的改变来树立以“市场为导向”的现代企业经营理念。 二是要认识到好的竞争机制也是留住人才的重要措施。其实，冷静地分析一下国有企业“关系网”的成因以及“大锅饭” 、 “平均主义”等产生的根源之后，我们就会发现，问题就出在国有企业传统文化中的一些消极的观念上。因此，我们要在批判地继承原有企业文化的基础上，还要提出培育和塑造“团结十竞争十进取”的新型企业精神， “团结”做的是人才的“凝聚力”和“整合力”的文章，而“竞争”做的是人才的“活力”和“动力”的文章，如果没有人
10、才的“活力”和“动力” ，那么 0+0 仍然是 0，这是其一；其二，在市场经济条件下，必须要肯定竞争、保护竞争和倡导竞争，没有竞争就不会有高质量和高效率；没有竞争就无所谓经营战略。为此，我们不但要提出竞争观念，而且还要付诸实践，要相继出台一系列的体现竞争观念的管理制度和经营机制，去鼓励人才进行竞争，在竞争中实现“优胜劣汰” ，更好地体现自身的价值。三是树立企业最大效益就是人才效益的观念。效益观念是推动企业进步的强大动力和企业文化不断革新的加速器，而人才效益是最有利于企业发展的效益。如果人才效益观念能在企业得到普及并形成强大的人才效益文化，企业就可能会在这种观念的影响和这种文化的熏陶下自发地进行
11、企业内部机构变革和资产重组，大力地压缩管理层次，精简管理人员，真正实现岗位无虚设，劳动无闲人，人人满负荷的理想状态，从而彻底解决国有企业长期存在的机构臃肿，人浮于事，出工不出力的积弊。6四是人本思想。国有企业的高层领导者要把“以人为本”作为企业经营管理的第一理念。企业各级决策者和领导者都要把人力资源的开发利用当作首要任务来抓，注意发现人才，努力培养人才，合理使用人才。人力资源部门每年都应该在人才的引进上进行专题调研，每年都应该举行人才流失现状调查，组团到各大高校引进高层次的管理人才和科技人才，另外还要进行干部人事制度、劳动和分配制度的深层次改革，强化对人才的激励和约束。二、积极探索思想政治教育
12、工作的新途径一是确立正确的留住人才的指导思想。传统的思想政治工作的出发点和归宿点都是要提高企业人才的思想道德水平和科学文化素质，增强企业内部的凝聚力，保持企业人才队伍的稳定性，形成新型的人际关系和有利于企业发展的企业精神。二是精心构筑人才资源管理的核心内容。企业思想政治工作与新型的企业文化建设在内容上是相互吻合的。由企业价值观决定的企业精神、职业道德以及企业理念、经营哲学和管理体制等，既是新型企业文化建设的核心内容，也是企业思想政治工作在与经济工作相结合的过程中发挥政治优势的重要内容。基于这一认识，我们可以尝试通过经营管理途径来实现企业思想政治工作与建设新型企业文化的有机融合。其实，无论是企业
13、的思想政治工作还是新型企业文化的建设都与企业的人才战略有着必然的内在联系。因此，可以把思想政治教育和企业文化建设的一些基本要求转化为具体的行为规范。这样，一方面可以通过生动活泼的思想教育，告诉人才或是让人才知道“应该怎样去做” ；另一方面还要坚7持不懈地进行现场监督和指导，通过反复地灌输和严格管理去鼓励人才加强自身素质，逐步使行为规范变成人才的自觉行为和良好习惯，从而推动企业整体素质不断地向更高层次发展，这样，就可以使企业的思想政治教育与现代企业文化建设和企业人才战略较好地融合在一起，创造出一个更适合企业人才发展和提高的企业氛围。三、建立完善的人才配置机制企业的人才配置机制是解决人才问题的重要
14、机制之一。俗语称“垃圾是放错了位置的财富” ，人才更是如此。每个人都有他的特长， 企业的人才问题不是人才的数量多少和高学历人员的比例有多少，而是人才的结构问题。合理地安排人才，是人才问题的核心之一。人才配置机制包括人才的知识结构、阅历结构、年龄结构、性别结构等。有的企业大搞“人才工程” ，主要内容就是实现干部年轻化，实际上，干部年轻化只不过是人才配置机制的一个侧面。只有合理、全面的人才配置，才能使人才发挥 1+12 的作用，否则就会形成人才的内耗，形成 1+12 甚至1+11 的格局。四、建立健全人才激励约束机制第一层次：物质激励机制。这是最基本的激励约束机制，是整个激励约束系统的基础。缺少了
15、物质激励的激励约束机制无异于空中楼阁。物质激励机制的表现形式除了以钱（纸币）作为主要内容外，还体现为住房、休假或其他有形奖品。第二层次：精神激励机制。缺乏精神激励的激励机制是一种缺乏“灵魂”的机制，也是比较低级的机制，可能往往成为培育反叛者的机8制。精神激励既包括员工对企业文化的认同，也包括企业对员工个人价值的认同，使企业发展的目标与员工个人价值的实现有机地结合起来。第三层次：人才竞争机制。这是激励员工充分发挥潜力、推动人才成长的有效方法。内部竞争机制是激发企业现有员工活力的管理机制，其核心便是不进则退的淘汰机制等等。外部竞争机制属于市场经济条件下的开放的人才激励机制，它打破了“伯乐”只在企业
16、内部发现人才、选拔人才的传统方式，避免了“矮子里面拔将军”的选拔体系，积极运用外部市场环境为企业寻找适宜的人才。第四层次：人才开发机制。高级人才的外部引进固然重要，但企业的人才不可能全部来自外部，大量的人才还需要企业内部的开发工作。这是企业的“造血机制” ，其主要的形式就是各类培训、工作锻炼和专门培养。第五层次：利润共享机制。这是激励约束机制的最高级形式，其目的就是使人才与企业形成根本利益的一体化，其体现形式就是吸引人才加盟的股本结构（员工内部持股和给予特殊人才以一定的股份等） 。除此之外，国有企业要遏制住人才流失，还应注意：1、人才流动与流失的辩证法。企业具有良好的人才流动机制，是企业人才管
17、理水平较高的重要标志之一。市场、竞争对手、企业自身、企业的人才等都是无时无刻不在变化的，作为企业来讲，就要以变应变，建立良好的人才流动机制，引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化，引导人才有序、有意义、有效益地流动。管理水平高的企业， 往往对人才的管理比较到位；而人才管理到位、管理水平高的企业，能更9有效地吸引人才、任用人才、留住人才。人才流动有益于企业的发展，这已经为许多企业经营者所意识到。但若流动质量差（相对行业水平及企业的发展来说） ，不该流出的频繁流出，不该留住的却牢牢留住了；或者若某一个（或群）企业正需要的人才流动出企业了，企业的声誉、发展及其现实的工作因为没有合适对应的人才及时
18、补给而受到负面的影响或冲击，这时候的人才流动就成为人才流失，需要遏制了。2、离职与流动的辩证法。一个主动或被动离开企业的人才，其动机是多方面的，其中不乏仍然对企业有感情的人才，还愿意离开企业后、继续为企业的发展做一些有意义的事情，还有更多的人才在离开企业时有很多好的建议（在职、在岗时可能不便提） ；作为企业来讲，如果能尊重流出企业的人才的选择，体贴因落伍而流动到其他企业、社会的人员的生活与工作，并能充分利用这些曾经在企业工作的人员的社会活动能力、建议、信息等， 对于留住企业的现有人才一定是会有促进作用的。物质资源的争夺更多的是依靠经济力量，而人才是有多重复杂性的惟一的活资源，人才资源的争夺不仅依靠经济，而且更多的是依靠人才长远的发展环境和人才成长制度，通过环境吸引人才、留住人才。国有企业的发展趋势如何，将直接取决于人才留住、引进和培养的好坏。
