1、浅析企业绩效管理【摘要】在企业绩效管理工作中，人们通常以为实行完全的量化考核，就等于绩效管理工作全部。 量化考核只是绩效管理工作中的一个重要指标，但不是全部；所以，我们也不能紧紧抱着量化考核 不放，而是把更多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效诊断、结果的应用等更加重要的工作。 【关键词】绩效管理量化考核观念导向作用科学管理合作伙伴绩效档案 中图分类号：C29 文献标识码： A 文章编号： 随着社会的发展，现代人力资源管理对企业管理越是重要。绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。在绩效管理工作中，人们常常认为把员工的工作做到完全量化，考核才是有效的，量化考核就等于绩效管理。因此
2、，工作不能被量化成为很多人不做绩效考核，推卸责任的借口，理由是如果工作不能被有效地量化，就无法考核。正是由于这种观念的存在，使得绩效管理迟迟得不到有效的推行。其实，量化只是绩效考核的一个关注点，很重要，但并非全部。无法量化并不代表不能考核，不能量化的工作也可以通过“数量、时间、成本、质量”四个纬度进行转化，还有一些工作可以通过流程化来分段考核。绩效管理的最终目的不是考核员工，而是改善员工的绩效，我们也不能仅仅抱着量化不放，而是用多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效辅导、绩效改善等更加重要的工作。如果脱离了绩效管理的过程来谈量化，即使量化了又如何？关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了
3、绩效管理的初衷，毕竟，除了量化考核之外，我们还有更多更重要的工作要做！那么，除了量化，我们还应关注绩效管理的哪些内容呢？ 我想，我们的绩效管理更应该从以下几个方面出发： 一、绩效管理应着眼于传达一种观念 与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，即基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略目标得到有效的落实。从大的绩效观来看，绩效有三个层次，分别是企业绩效、
4、部门绩效、员工绩效。从这个认识出发，企业管理者更应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，再回归到绩效，一切管理都应围绕绩效管理开展。所以，企业有义务对员工传达绩效管理的观念，让员工的心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学地规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业的要求同步，与企业共进退，同发展。 二、绩效管理应着眼于绩效考核的导向作用 绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。绩效考核要体现战略导向，在
5、一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励。如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。 三、绩效管理应着眼于提高经理的科学管理的水平 通常，经理们都习惯了原有的管理模式，习惯于听命于上级领导的安排，甘心做领导的“打工者” ，而不是自己业务范围的经营管理者和主人。与现在经理们习惯的惯性管理相比，绩效管理就完全不同，它对经理们提出了更高的要求。绩效管理要求经理把下属的绩效发展当作自己的一项职责，经理必须把员工的绩效提高纳入管理工作的日程表，在忙于完成上
6、级安排的工作任务的同时，还要考虑如何管理好员工，如何发挥员工的潜能，经理要清楚地知道，为提高管理水平，自己应在哪些方面做更多的努力。从绩效管理的角度讲，经理应在以下几个方面加以强化： （一） 、强化员工的职位管理 尽管员工们都有一个职位名称，在公司的结构图上也都有一个位置，但是员工的实际工作似乎与其职位要求是不是匹配的呢？很多企业并没有对职位管理的重要性引起足够的重视，没有非常清晰地明确的员工的职责权限，对职位的工作内容描述不够详尽，职责权限划分得不够清楚，从而使工作陷入混乱的状态，使得有些人无事可做，有些事情无人去做，形成管理真空，这些工作的不到位导致了经理在管理上无从下手，使管理异化为任务
7、导向，也养成了员工遇事推脱，不愿承担责任的不良习性。为此，作为绩效管理的基本要求，经理应重新审视员工的工作，对员工的职位给予足够的重视，做好职位分析，更加清楚地为员工明确职责权限，明确工作标准，确定员工的职位说明书，并在工作当中加以使用。做到一手一份，随时参阅，并在以后的工作当中加以改进和完善，使之真正发挥基础性作用，以此来不断强化员工的职位管理，为绩效管理奠定坚实的物质基础。 （二） 、强化员工的目标管理 实践表明，绩效管理实施的最好方式是目标导向，即采用“目标、沟通”的管理模式，而不是任务导向。绩效管理要求以目标为导向，将目标管理贯穿于整个绩效管理的过程中，从目标的设立、执行、调整、考核、
8、再调整进行全过程的控制。这就要求经理在绩效目标的制定上多下些工夫，结合员工的职位与企业对员工的要求，有针对性地为员工设立绩效目标，同时，在工作当中，经理应抽出更多的时间对其目标中的承诺进行跟踪，促使员工更加高效地完成绩效目标，达到企业的要求，提升员工的能力。 （三） 、加强对员工的辅导力度 绩效管理是经理和员工共同完成的事情，经理就不能坐等，而是要行动起来，走出办公室，更多地和员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们身边，对员工进行有效的辅导与帮助，做教练型的经理，与员工一起获取成功并分享成果。 四、绩效管理应着眼于建立经理和员工之间的合作伙伴关系 俗话说，一个好汉三
9、个帮，再成功的经理都离不开得力下属的辅佐，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩？作为经理，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助，你必须与他们“站到同一条船上” ，惟有如此，你才带领你的团队能创造更大的辉煌。所以，你必须艺术地放下经理的架子，把经理的权威收起来，与员工成为工作和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借你的智慧和员工的努力，带领员工共同获取更加卓越的绩效。 五、绩效管理应着眼为员工建立绩效档案 作为绩效管理的一项重要内容，你必须为你的员工建立绩效档案，以记录他们的绩效表现，好的表现，不好的表现，都要记录在案。记录绩效档案的最大的好处是为以后的绩效考核提
10、供真实的依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考核的结果是公平与公正的。当然，也不能为了记录而记录，记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系，随时对员工进行反馈，帮助员工改进绩效状况。所以，我们不但要记录，而且要反馈，将员工的绩效表现及时地反馈给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成绩效目标。 综上所述，实行量化考核仅仅是绩效管理工作中的一个重要环节，而不是绩效管理工作的全部内容。我们工作过程中，在重视量化考核的同时，更重要的应着眼于以上五个方面的工作，从而使绩效管理工作真正成为人力资源管理的基石。 参考文献： 1张再生编著：职业生涯开发与管理 ，天津：南开大学出版社，2003 2杜映梅编著：绩效管理 ，北京：对外经济贸易大学出版社，2003 3安鸿章主编：现代企业人力资源管理 （第二版） ，北京：中国劳动社会保障出版社，2003
