1、战略管理的“后现代”哲学中， “后现代”意味着对理性、必然性和确定性的反叛和解构，而不确定性催生的新的战略管理思潮强调的正是直觉、或然和不确定性，因此也被称为“后现代”战略管理理论。 “当今世界惟一确定的就是不确定性” ，在各地报刊媒体的报告中，在各国政要精英的言辞里，在商界领袖的文件内， “不确定性”已成为出现频率最高的关键词之一。世界在因果律、规律性、确定性和必然性之外，正显现出更迷乱却更深刻、更普遍的相对性、无序性、或然性和不确定性。 在不确定性语境下， “后现代”战略管理理论应用而生。管理不确定性将成为企业家的主要职能；正确地认识不确定性、化解不确定性，乃至创造并利用不确定性，将是企业
2、家必修的内功；驾驭不确定性将成为企业的核心竞争能力。 “后现代”之缘起 在工业经济时代，战略管理的边界条件和初始条件是基本可控的，企业间的竞争态势和产业格局是可以预见的，变量之间的因果关系和因果链也是较为确定的。那时，战略管理的使命和主要任务就是优化，即在既定的条件下，如何以最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程，实现最高的产出和最优的利润。 然而，自 20 世纪 70 年代以来，现实世界显现出更迷乱、更深刻和更普遍的相对性、无序性和不确定性，战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程，而是带有鲜明的不确定性。这些不确定性会从客观不确定性、主观不确定性、过程不确定性、博弈不确
3、定性、突变不确定性五个方面影响企业。 动荡环境在相当程度上动摇了企业对战略规划的信仰。20 世纪 90 年代中后期，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此无能为力，反叛传统战略管理理论的呼声变得越来越高，在这种背景下，以环境不确定、未来不可预测、系统复杂性和演化动态性为基础的“后现代”战略管理理论应运而生。之所以称为“后现代” ，是因为在哲学和社会学中， “后现代”意味着对理性、必然性和确定性的反叛和解构，而新的战略管理理论所强调的正是直觉、或然和不确定性，因此也被称为“后现代”战略管理理论。 “后现代”之关键词 “后现代”战略管理理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成
4、和演化过程之中，很不完善。 “后现代”战略管理理论的主要代表人物有林德布罗姆（C.E.Lindblom） 、奎因（J.B.Quinn） 、明茨伯格（H.Mintzberg） 、沃特斯（J.Waters） 、钱德勒（A.D.Chandler） 、哈默尔（Gary Hamel） 、吉尔斯（William Giles）等。在“后现代”战略管理理论中，直觉、试错、应急、学习、自组织和自适应，是战略管理的关键词。 五种不确定性 客观不确定性 是指不管人们的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法准确预测的不确定性。从表面上看，客观不确定性似乎是或然的、随机的和杂乱无章的，但实践表明，如果同类的随机
5、现象大量重复出现，它的总体就呈现出一定的规律性。这种大量同类随机现象所呈现的规律性，即为我们熟知的统计规律性。通常，经历越是丰富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道，对统计规律性的认知就越深刻。这就是为什么对做战略决策的高层管理人员，多有资历要求的缘由。 主观不确定性 其根源在于人的有限理性和认知模式的差异性。除了每个人遗传基因先天的差别外，人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气质等都是产生主观不确定性的诱因。特别是“心智模式” ，恰如彼得 圣吉在学习型组织一书中所言，是“隐藏在暗处的顽石” ，人们平素习而不查，浑然不觉，它却时时刻刻在发挥影响。人们对事物的认识，并不像全息照
6、相一样保真，而是见仁见智，各执一词。一个方案在某个委员会获一致通过，但很可能被另一个委员会全盘否决；一位老总对某项提议如获至宝，赞赏有加，另一位高管却不置可否，甚至不屑一顾。 过程不确定性 是在执行、推进的过程中发生的不确定性。减少过程中的不确定性就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入评判，尽量减少执行过程中或有的“大概率”不确定性（如果“小概率”不确定实在难以预见的话） ，努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。 博弈不确定性 是指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。由于人都是社会中的
7、人，一个“新人”的入局，或一个“老人”的出局，都会显著地增加博弈不确定性。尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态，且与合作、结盟等要求交织在一起的时候，博弈不确定性的增长更会高度非线性。应对博弈不确定性，战略管理者不能单边思维，而要双边思维、多边思维、换位思维和逆向思维。战略决策者要充分关注他人价值，将自己置于对手的位置考虑问题，并尽可能对竞争对手可能的反应提前进行反应，对他们的对策提前加以对策。企业在设计战略时，一定要考虑竞争的因素，同时还要考虑合作与结盟的可能。 突变不确定性 是指突然变化和跃迁现象。突变理论的创始人托姆（Rene Thom）将突变界定为“系统内
8、部状态的整体性突跃” ，其特点是过程连续但结果不连续或突然转换。托姆指出，非线性系统从某一个稳定态（平衡态）到另一个稳定态的转化，是以突变形式发生的。由于现代企业是一个由人的因素、技术因素、市场因素和环境因素等构成的复杂非线性系统，因此，其演化模式及其与环境的互动关系常呈现出突变的特征，蝴蝶效应便是其典型表现。在网络经济时代，蝴蝶效应使越来越多的企业被莫名其妙地卷入突如其来的危机旋涡，有些甚至走向崩溃，其原因很可能是一条不引人注目的小道消息，或一些起初看起来并不重要的细微事件。 直觉 哈默尔和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出“战略是一种意图” 。哈氏所谓的意图是指最终追求的一种目标
9、，本质上是直觉。明茨伯格曾指出：“管理领域出现的奇特现象是，管理人员普遍收入丰厚而影响巨大，但严重缺乏常识和直觉” 。管理实践也不断表明， “意图”虽然仅仅是一种直觉，并不具体明晰，当然就更不完善，但它却扮演了“罗盘”的角色。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的既定路线。指引方向和导航的罗盘，远比具体而详尽的“地图”重要得多。好的战略家能够根据长期锤炼的直觉质感，在意图的牵引下，既能掌握经营环境的非线性改变，又能同时在多维度上考虑问题，统揽全局。 试错 现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果，环境的不确定必然导致企业不断
10、尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，从试错中寻找解决方案成为一种不错的选择。 应急 麻省理工学院斯隆管理学院的奎因认为，战略是在长时间内所作的许多小型决策的结果，战略其实并没有一定之规。明茨伯格和沃特斯亦指出，最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化，战略管理应该具有战略柔性。 学习 吉尔斯和纳匹瑞（Lapierre）认为，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习，企业家在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。通过
11、学习尤其是组织学习，企业才能应对不确定性。新世纪以来的学习型组织理论进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习。为此，彼得 圣吉（Peter M. Senge）提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习和系统思考。通过这些修炼，将企业打造成为有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。 自组织 钱德勒有“组织结构随战略而改变”的观点，即企业战略应当适应环境，而组织结构则应适应企业战略的改变。一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组织” 、“自适
12、应”的组织。1990 年代后期许多企业管理论著彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式自组织模式。这些理论认为，组织的自发学习和创新，可以使企业能够更好地适应复杂多变的环境。 “后现代”之颠覆式创新 进入新千年以来，在“后现代”战略管理的框架下，变革与创新仍然是特别强调的内容，不同于以往企业偏好的渐进式变革， “后现代”战略管理理论倡导通过反梯度推移（颠覆式创新） ，实现组织的突变性变革和创新。 企业在推行变革和创新的时候，往往会碰到两难抉择：是渐进式还是突变式？是改良还是改革？大部分企业会力主和风细雨式的渐进变革。其理由似乎很充足：企业要稳健发展，切忌急功近利
13、、急躁冒进，应尽量避免出现大幅变化的“巨涨落” ；要稳中求变，循序渐进，稳扎稳打，步步为营，凡事控制在平衡态，不可操之过急，否则欲速则不达，甚至哗变。再则，还有路径依赖一说，即事物演化对其发展道路和适用规则的选择有依赖性，一旦选择了某种道路就很难改弦易辙。 然而，以日本电子企业为例，在数字化技术中全力研究模拟技术的索尼、松下等日本企业付出很多但却无法得到回报，甚至因此而落败。其根本原因在于，渐进式变革是一种从外部来解决问题的方法，如果企业的发展方向已经偏离整体大格局，渐进变革只会南辕北辙，使问题的解决变得更加困难。 一位智者曾言， “财富永远来源于更好地突破现状、把握未知，而非更好地完善已知”
14、 。在转型变革期，作为企业战略管理核心内容的变革、再造和创新，绝不是一次改良，而是一场革命，其方式是突变式的。 当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变化，从根本上动摇了以往的商业逻辑和管理范式。所以，必须对企业既有的、视为当然的基本信念进行批判性审视，促进基本信念的重大转变，使组织里的每个人都开始关心“做正确的事”而非仅“把事做正确” 。多年以前，熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）在总结他所观察的现代经济演化特征时指出，推动进步的力量，并非来自过去经验的累积，而在于颠覆性的全盘创新。美国科学哲学家托马斯 库恩（Thomas Samuel Kuhn）亦提出“范式转移
15、”概念，他特别强调新旧范式之间具有不可通约性，范式的转换是一种整体性、结构性转换；范式的改变是世界观的改变，范式一改变，这世界本身也随之改变了。 激烈的竞争环境要求企业的变革和再造要基于某一崭新的理念而展开，而不是对组织和流程的简单修补。如企业通过挖掘顾客的潜在需求，采用突破性技术取代原有的传统技术，通过与市场意见领导者进行沟通和对消费者进行再教育等方式影响市场，采取主动性营销策略，挖掘商机，创造新的商业模式，形成新的市场格局和新的利润源。只有通过对组织的再造，对业务流程的重建，对“零和竞争”的超越，对新市场的开辟，企业才能产生脱胎换骨的变化。 突变是摆脱积重难返的旧体制和复杂系统巨大惯性的唯一出路。唯有通过突变和创新，方可实现企业从旧质转化为新质的爆发式跃迁。在明晰事物的真相和问题的症结后，就要大刀阔斧、从容不迫地施行变革，置死地而后生，从根本上使企业走出困境。 因此， “后现代”战略管理理论倡导通过反梯度推移，实现组织的突变性变革和创新。反梯度推移，不像通常那样序贯的、顺次的、梯度的推进，而是渐进过程的中断，非平衡发展的突变和创造性毁灭。
