1、浅析房地产开发项目的成本管理摘要：中国房地产市场经过所谓的“黄金十年”已经由“暴利时代”或“高利世代”步入合理的“微利时代” ，市场竞争也日趋激烈和规范化。在这种形势下，如何运营开发项目，节约成本，控制费用，提高效率将是房地产项目能否盈利的关键。 “利润=销售收入-成本”这一三元素的简单公式，如何在成本这个元素里做够文章，笔者在房企多年成本管控的工作实践中总结出一些看法和体会以飨读者。 关键字：房地产项目；目标成本；动态成本；成本管理； 中图分类号：F293.33 文献标识码： A 文章编号： 成本Cost：生产某一产品所耗费的全部费用，就是某项具体投资项目的总花费。房地产开发项目的成本，涉及
2、到了开发项目规划定位、工程设计、工程施工、产品销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部过程所耗费的成本进行管控。根据建设工程项目管理以及财务会计准则等方面的规定和习惯，笔者将房地产项目的成本 7 个组成分解为：土地费用、前期工程费用、房屋开发费、开发间接费、财务费用、销售及管理费，税收及附加。成本管理通过建立有效的成本测算体系和成本控制体系来降低成本，以实现项目的预期利润目标。 一、建立合理的成本管理测算体系 合理的成本测算体系就是建立项目整体的预算，包含目标成本、目标收入、目标收益。本文仅分析是目标成本。目标成本确定是项目能否实现预期收益的非常重要
3、的保证，通过市场调研、经验数据、强控指标等制定目标成本值，将目标成本按规范的成本结构树（成本科目）层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划。 建立完善的目标成本测算体系，要做到以下几点： 1、建立成本管理测算体系，根据公司构架内的涉及成本管控的职能部门和岗位，制定职责和权责，明确成本需求信息和监管手段，制定成本测算的基础数据的提出和管控的制度。 2、明确项目产品定位，根据市场竞争情况，明确产品的业态属性、户型配置、配套设施。并且制定科学可行的项目实施计划。 3、分析汇总整理企业经验数据指标，汇总其他项目建设造价信息，测定项目建设基础数据信息。 4、根据项目成本的
4、 7 个组成分级建立分层级的预算科目，根据测定好的基础数据信息，制定项目目标成本，项目目标成本是分层级的、能全面客观反映项目实际建设的、涵盖项目所有建设内容成本信息，如下表示； 房屋开发成本组成科目构架 5、实现目标成本测定与目标成本落地实施相挂钩的管控机制，制定项目目标成本的监控与反馈系统，通过管理工具与项目运行的实时动态成本数据做比较，由目标成本测定数据指导、管理项目实施全过程的招标、采购、施工等业务活动，并将信息反馈至测算单位。 6、建立测定目标成本和目标成本落地实施的互相约束的责任制度，要根据分层级的目标成本组成内容划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项
5、目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。测定的目标成本和分解后的目标成本责任落实必须纳入部门或者个人的绩效考核的范畴。 二、严格的目标成本的落地制度 目标成本一旦确定就是项目建设的指导核心，只有在各个环节上仅仅围绕这个核心开展工作，才能使得项目最终达到预期的目标和盈利，目标成本是一道不能触碰的高压线，不管是项目管理者和实施者在绩效计划中也都是一票否则，只有这样从上至下的管控才能最终把目标成本落实到各个工作环节中。 三、完善的目标成本控制措施 1、土地费用目标成本的管理 现在的房地产开发土地一般通过对国有土地的竞拍取得的，因此制定一个适合本企业的切实可行的项目前期可行性研究是非常
6、必要的，项目可行性研究应该包含有土地出让价格、项目整体总售价等变动的敏感性分析，竞拍土地时参照这个敏感性指标出价，这样竞拍到的土地的价格就可以比较适中，为项目开发奠定一个最有利的成本基础。土地价格一旦确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报告一般应包括地块基础资料、周边环境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发周期计划及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资效益测算以及敏感性分析、利润、税务、资金、风险及应对措施、项目综合评价意见等。 2、设计阶段目标成本的管理 根据项目产品定位，制定设计限价标准，限价标准可以化解为各个具体构件的指标控制，如：钢筋含量指标、砼含量指标、砌
7、体含量指标、门窗含量指标。根据经验数据显示，设计决定了工程造价的 75%以上内容，因此设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段(包括方案、扩初、施工图设计阶段)。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且应在施工图设计完成后对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行评审，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。3、工程施工阶段目标成本的管理 施工阶段成本把控的重点在于工程、材料设备的供应管理、工程进度款管理、设计变更、现场签证管理和工程结算管理。
8、 工程的材料设备费在工程的建安造价中约占 70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程、材料设备承包分级等的范围、采购方式；其次，完善采购招标流程，规范供应商资质考察、竞价、采购、签约等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标；再者可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，既稳定供应商的质量，又可以取得战略合作采购价，对多项目目标成本的控制和项目推广都能起到良好的作用。 工程进度款的管理。严格按照合同的约定执行，施工单位上报的进度款等要有工程部、成本部进行审核，确定后方可付款。按合同约定扣回预付款，通过
9、管理工具设置付款支付上限，对合同进度款累计到达合同金额支付上限的项目，要停止付款，以防止工程款项超付。 设计变更、现场签证的管理。工程合同要有关于设计变更、现场签证的流程和权限约定，防止乱签、多签、责任不明确等签证现象发生，并尽量避免不必要的签证发生。对必须发生的签证，要做到及时发生及时报送签证，及时审价，及时确定费用，避免随着时间流逝成为说不清道不明的糊涂账，引起不必要的争议。总之参与工程建设的各部门都要对签证加强监控，加强审查，严格经济签证和工程变更管理。 工程结算管理。严格按合同约定办理合同结算，执行项目必须完成竣工验收移交，项目结算前应对项目施工期间的水电费，配合费等要结清，成本部要核
10、对合同的履行情况，是否有工期延误，是否违反合同罚则等需要扣减费用，并目标成本、动态成本进行跟踪分析比较，找出成本超、降的原因，并提出改进措施及意见。 4、财务费用目标成本的管理 房地产项目开发整个寿命周期一般需要 3-5 年，整个项目现金流产生的财务费用也是相当巨额的，笔者做个统计，把财务费用分摊至每单位建筑面积，有项目这一数值高达 5000 元/M2，如此高的财务费用将大大吞噬着项目利润，因此如何缩短项目运营周期，特别是项目前期时间的缩短，对整个项目的目标成本控制，对整个项目的盈利水平有着非同一般的经济意义。 5、销售费用目标成本的管理 销售费用主要指项目销售过程中形成的费用，包括销售代理顾
11、问费、广告费、推广费等费用。销售费用占比整个成本的比重不高，但是也必须纳入目标成本的管控体系，控制销售费用关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销费用发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。 四、科学的动态成本管理 动态成本反映的是项目实施过程中的实时预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。 动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，这样才能控制成本、调整营销决策，并且可以通过管理工具进行项目利润预结转，实时掌握项目的可盈利情况。 动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本
12、由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的不确定性。因此，动态成本管理以落实合同价格为主，合理测算非合同成本和待发生成本，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施，通过各种有效方法及时消除造成成本异动的不合理因素，努力实现目标成本的预定目标。 五、务实的项目后评估体系 前文目标成本测算体系中提到企业经验数据是测算目标成本的重要依据，目标成本的测算的准确性是成本管理的重点和难点，方法之一是通过后评估来改进，后评估同时可以提高项目各项管理水平。项目后评估主要从以下几方面评价：
13、 1、比较项目实际结算成本与目标成本的差异，评价项目目标成本预测的准确、合理性，同时评价项目实施工程成本的管控能力。 2、分析各期项目动态成本分析报告 ，评价项目成本管理的科学合理性。 3、分析项目开发计划履行情况，评价计划履行情况对成本特别对财务费用的影响。 4、分析工程承包合同范围界定情况，评价合同承包商履约情况，以及工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响。 5、分析材料设备的选用情况，评价主要工程材料、设备的性价比指标。 六、结束语 房地产企业的成本管理是全过程、既有宏观又有微观的、既有静态又有动态的系统管理。企业要通过不断积累经验，建立适合企业自身发展战略相匹配的成本管理体系，加强项目实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为项目运营的策略制定和调整提供依据，为企业获取最大的经济效益服务。 参考文献： 1董昕.中国房地产业的公共投资研究D.财政部财政科学研究所.2010 年 2蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究D. 西安建筑科技大学.2006 3王忠伟.房地产开发项目的成本优化控制J.中国房地产.2006年 02 期
