1、1建立集约化财务管控模式 提升企业价值创造能力摘 要：本文根据自己对企业集团战略管控的内涵理解，结合 A 集团“十二五”战略发展规划所提出的：以资本为纽带加快财务集约化管理模式进程的要求，全面分析了现有财务管控存在的缺陷，进一步有针对性地提出“十二五”期间全面升级资金管理平台、建立差异化薪酬体系、稳步推进内部控制体系建设、培养中高级财务人员等方面的建议，旨在达到优化配置财务资源，有效管理财务风险，建立较为完善的集团集约化财务管控模式，提升企业价值创造能力。 关键词：企业集团；战略管控；集约化财务管控模式；企业价值创造能力 企业集团管控模式是通过一定的管理技术，利用特定管理办法来整合集团内部的资
2、源，在充分利用并合理配置资源的基础上，发挥各种资源的最大效能，实现集团价值的最大化。伴随着 A 集团 “十二五”规划的确立，集团进一步明确了总体经济发展目标是：2011 至 2015 年，集团的资产规模、营业收入和利润总额在 2010 年基础上再上新台阶。如何在五年之内实现翻番的目标，关键是如何打开资本市场、拓宽融资渠道以及如何提高存量与增量资产的盈利能力。为此，本文拟通过对企业集团战略管控内涵的阐述，结合 A 集团全面搭建集约化财务管控体系的实际工作的介绍，进一步说明建立与集团战略管控相配套的集约化财务管控模式，对发挥集团整体优势，提升价值创造能力的重要性。 21 企业集团的概念及特征 1.
3、1 企业集团的概念 企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。 1.2 企业集团的特征 1、多个独立法人 在法律上，集团母公司和各子公司都具有独立法人资格，但集团母公司因股权、产权关系而控制和影响子公司的经营决策，从而使集团子公司既有独立的经济利益，又有共同的经济利益。 2、多层次组织结构 企业集团的组织结构是多层次的，按照股权和协作关系的不同，分为三个层次：集团总部、全资及控股子公司、参股公司。基于不同的组织层级关系，集团总部采取不同的管理和控制手段。 3、多
4、种联结纽带并存 企业集团是在以资本为主要联结纽带的基础上，母子公司之间还建立了人力、财务、技术、生产、文化、研发等多种联结纽带。这些联结纽带，是维系企业集团组织结构稳固、促使企业集团控制机制有效的重要因素。 4、多元化经营 企业集团的经营规模比较庞大，并逐渐向多元化、综合性方向发展。通过并购、联合等方式不断扩大经营范围，形成跨地区、跨行业、甚至3是跨国经营，目的是取得规模经济效益，节约交易成本，规避经营风险。2 企业集团管控的几种模式 2.1 企业集团管控模式的概念 企业集团管控模式是指集团对下属企业基于集、分权程度不同而形成的管控策略，是一个复杂的体系，包括公司治理结构、集团总部及所属企业定
5、位和职责划分、组织架构、集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系等。企业集团管控模式的选择，其本质是对集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。 2.2 企业集团管控模式的分类 企业集团的管控模式，可以划分为“财务管控型” ， “运营管控型“和“战略管控型”三种管控模式。 1、财务管控型 财务管控型又称投资管理型结构。企业集团总部以追求资本价值最大化为目标，负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及对外的收购、兼并等工作，管理方式以财务指标考核为主。子公司具有战略、投融资等决策权，需要完成集团制定的财务目标。是一种倾向于分权的管控模式。 财务
6、管控型主要适用于子公司业务相关性较低，产权关系松散，对集团总部影响不大或风险较小的企业集团。 2、运营管控型 4运营管控型又称操作管理型结构。企业集团主要是通过集中采购和追求销售回款实现经营和资金的集中管理，追求经济效益，决策权集中在集团总部，子公司由集团总部按职能分工，垂直管理。是一种高度集权的管控模式。 运营管控型主要适用于产权关系密度高，总部为投资中心和利润中心，而子公司只是成本中心的企业集团。 3、战略管控型 战略管控型又称运作管理型结构。企业集团总部与子公司适当分权，集团总部负责战略制定，投融资审批等涉及企业长期发展能力的决策审批。子公司在集团总部的指导下，负责根据市场动态，自主确定
7、生产及经营决策。这种组织结构既能发挥集团优势，保证整个集团的统一协调发展，又能促进子公司对市场变化做出迅速反应。是一种以集权和分权相结合的管控模式。 战略管控型主要适用于子公司业务相关性较高，产权关系较为紧密，子公司业务运作较为成熟，对集团总部影响较大的企业集团。 3 A 集团建立符合产业特点的管控模式 3.1 A 集团发展历程 A 集团成立于 1998 年，经过 14 年的持续发展，资产总额年均复合增长率 12.31%，营业收入增长率 22.96%，利润总额增长率 23.95%。 3.2 A 集团产业特点分析 1、优势分析 （1）业务资源丰富。具有较高的品牌竞争力、市场价值以及优越的5地理位
8、置等项资源。 （2）全产业链条。业务关联协同效应突出，综合服务配套能力强，在旅游细分市场的主导作用较为突出。 （3）位居行业龙头。集团各板块在行业中均具有较高的市场占有率及较强的品牌竞争力。在国内旅游行业中始终处于领先地位。 （4）现金流稳定。集团经营性净现金流充裕，可有效解决扩大再生产对资金的部分需求；相对债务规模较小，短期偿债能力稳定。 （5）政府支持产业。旅游业作为第三产业的支柱行业，近年来集团多次得到市国资委的资本金补充、旅游委等政府部门产业政策支持。 2、劣势分析 （1）准入门槛低。旅游业属于充分竞争性行业，近年来行业市场秩序混乱，低价竞争等问题互相交织，已成为产业发展的突出问题。
9、（2）成员单位众多。集团所属企业组织层级多，地域分布广，内部沟通效率和资源利用对发展提出了更高的要求。 （3）先有子公司后有母公司。集团所属大部分企业都是老国有企业，而集团成立仅 14 年，形成了“先有子公司，后有母公司”的格局，所属企业相对独立，实施管控存在一定难度。 （4）文化整合成为难点问题 由于多次重组带来的企业文化差异不容忽视。如何进行企业文化的整合是集团管控工作中面临的难点问题。 （5）效益对外部环境的影响敏感。近年来，集团经济效益不断受到外部环境的冲击，主要表现在一是人工成本、能源及食品价格的上涨，6二是对服务功能欠缺以及设施设备陈旧老化的酒店，分步实施更新改造，相应带来资金成本
10、与折旧成本的提高。三是，疾病、自然灾害及金融危机给行业带来较大冲击，旅行社、酒店敏感程度更高。 3.3 A 集团管控模式的选择 A 集团根据旅游业的产业特点和市场竞争环境，围绕现代服务业的发展趋势，立足集团多业态、多板块的行业特点，选择战略管控型模式及财务、人力资源、信息化、资本运营等方面的“管”与“控” ，实现全集团的资源整合、有效运转。 4 A 集团全力打造集约化财务管控模式 集约化财务管控模式，是通过整合关键财务资源，包括资金集中管理、全面预算管理、财务队伍建设、信息系统集成等方面，促进集团战略管控的优化和升级，有效降低了经营及财务风险，提高了集团经济效益。 4.1 资金集中管理 1、建
11、立结算中心 集团 2004 年成立结算中心，主要实现两个方面的集中。一是账户集中实现点对点扁平化监管，二是资金集中通过网银系统根据企业需要实现资金的上收和下拨。实现了统一管理、调度、配置和使用的目标。资产负债率始终控制在可控范围之内，有效地改善了集团资金结构、降低财务风险以及压缩融资成本。 2、统一综合授信 集团与多家银行签订综合授信协议，取得了利率、期限、品种等方7面最优惠的价格和政策，实现了统借统贷、随借随还，并在企业间、产品间、币种间灵活调剂。2011 年度集团融资规模及资金成本没有因金融市场的持续紧缩、利率的多次上涨而大幅增长。 3、发行金融产品 集团凭借良好信用积极开发融资渠道，不断
12、拓展同各个商业银行的交流与合作，已发行包括企业债券、短期融资券、中期票据等品种企业债券，通过直接融资有效地降低了资金成本。 4.2 全面预算管理 A 集团预算管理发展历经三个阶段的不断完善发展，建立了全方位、专业化、闭环式的全面预算管理模式。主要实现： 1、实现全面覆盖、全员参与、全程控制。全面覆盖是将企业经营、投资及筹资三大经济活动都纳入预算管理中。全员参与，是在集团层面，形成财务管理与业务管理有效结合；在所属企业层面，总经理为第一责任人，明确各级人员的责任管理、岗位管理、授权管理、制约管理。全程控制是涵盖了编制、执行、分析与调整、监督与检查、考核与奖惩以及信息系统的闭环管理流程。 2、实现
13、专业化管理。由计划财务部与七个专业部室共同组成专业小组，制定审核原则、实施专业审核、发表审核意见以及跟踪分析预算执行情况。 3、实现预算编制政策与程序的统一。所属企业在集团下发年度预算政策的基础上，以投资、销售为起点，按照投资及资本性预算，经营性预算顺序，遵循阶段性时间及内容要求，完成预算编制、上报及审批等8工作，做到集团预算工作一盘棋。 4、加大预算执行阶段监督力度。建立了预算执行预警机制，对于季度主要指标变动幅度达到 30%以上的企业，进行差异分析，其中影响预算目标完成的负向变动，还应制定行之有效的改进措施，并由专业预算职能部门实施专业化跟踪管理。 5、加大年度预算指标考核力度。集团目前的
14、预算考核包括基本指标、辅助指标以及否定指标。全面考核经营者的经营及管理能力，进一步促使企业提高精细化管理水平。 4.3 财务队伍建设 1、建立财务人员管理信息平台 通过对集团 1900 名财务人员信息采集，建立动态管理信息平台，针对财务人员数量多、年龄偏大、中高级人才匮乏、横向交流少等特点，全面制定财务队伍建设方案，促进财务人员综合素质的提高。 2、制定人才培养计划 集团不断致力于财务人员队伍建设工作，以推进集团发展。目前，制订对各层级财务人员培养计划。例如每年对选拨的 40 名中青年财务骨干进行为期 1 个月的封闭式培训，通过采取课堂讲授、专题研讨、实地考察以及论文答辩相结合的教学方式，对集
15、团意识、财务专业、职业道德等方面进行培训。人才培养计划大大提升了财务人员的集团意识，增强了向心力和凝聚力，壮大了集团财务骨干队伍力量，为储备后续财务经理人队伍打下了良好的基础。 3、加大总会委派和岗位轮换力度 9集团财务人员接受集团财务垂直管理及企业行政管理。实行所属企业总会委派制，同时强化企业岗位间、企业间、板块间、集团总部与企业间的岗位轮换，目的是在流动中发现锻炼人才，同时对关键岗位风险控制。 4、组建专业小组发挥团队作用 为了充分发挥各级财务人员的积极性和营造不断学习的环境，集团组建多个课题研究小组。增强了财务人员横向沟通与交流，为提高业务能力和学习新知识搭建了平台。 4.4 财务信息系
16、统集成 集团财务信息系统集成是按照“一级报表中心，二级账务中心，三级业务中心”的模式，可以简单地概括为“标准化、一体化” 。 “标准化”就是确保全集团同一经济事项采用同一计量标准， “一体化”就是通过构建信息化平台实现集中管理。主要包括财务报表、全面预算、财务核算、资金管理等方面。 综上所述，A 集团在多元化的业务经营模式下，通过实施集约化财务管控，实现财务资源的集中、集约和调控，发挥了规模效益，从而降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势，使得整个集团的经营活动得到有效的监督与控制。 5 完善 A 集团集约化财务管控模式的几点建议 为实现 A 集团 “十二五”规划的总体经济发展的宏伟目标，结
17、合集团集约化财务管控存在的问题，提出几点建议。 5.1 全面升级资金管理平台 由于结算中心的功能定位，无法满足上市公司监管要求以及无法实10现市场化和专业化运作。根据集团十二五规划提出加快资产证券化及资源集约化进程的总体要求，为寻求新的资金融资渠道及模式，提高融资能力，建议设立财务公司，全面升级资金管理平台，实现合并报表范围内成员单位的账户资金“全流通” ；实现全局角度监控集团各成员单位的经营状况和财务信息；另外，财务公司还可以适当运用同业拆借、发行债券、提供担保等多种方式为集团从外部融资，满足资金管理的新形势和新任务。 5.2 建立差异化薪酬体系 集团虽已建立经营者考核薪酬体系，但由于企业运
18、行机制差异较大，未能实现针对性考核体系。建议深化薪酬考核机制，根据各企业板块特点。在现有考核基础上，实施各板块、各企业分类化考核，使考核贴近企业和市场实际，更加突出导向作用。例如上市公司引入市值管理指标，建立有效的激励机制，创造企业价值最大化。 5.3 充分发挥派出董监事的财务监督作用 派出董监事制度是国有资产管理的一项创新性制度安排，派出董监事在公司治理中发挥着关键性主体作用。建议集团明确派出董监事职责。设立责任董事，坚持做好财务监督工作，持续跟踪评估控，确保集团履职行权不缺位，最终积极、主动地引导和推动控、参股机构实现长期稳健发展。 5.4 培养中高级财务经理人队伍 1、建立总会计师考核机制 建议集团建立企业总会计师的考核机制，采用年度与任期相结合的
