1、凯德地产细处求变今年 9 月，李嘉诚在内地抛售物业的事情又被热炒。而另外一家有相似背景的地产商，新加坡凯德置地，则可能还要继续坚守。这或许是因为，它的盘子更大，抽身不易。 从 1994 年的一隅、一楼、寥寥数十人，到如今 48 个城市的近 160个项目，凯德的发展速度不可谓不快。2015 年 6 月，筹备了三年的凯德MALL 天宫院项目被爆停工、撤资。而在此之前，凯德最广为人知的是其“轻资产模式” ，这不仅被很多商业地产研究机构引为经典案例，也被众多商业地产企业仿效。一向以“私募基金+REITs”模式蜚声商业地产市场的凯德似乎遇到了瓶颈。 过去的十多年里，凯德在中国房地产尤其是商业地产的发展中
2、扮演了极其重要的角色，而面对如今的房产红海和凯德自身的瓶颈，凯德能经受住考验吗？ 多层次布局 1994 年，新加坡企业嘉德置地将目光瞅准中国，在上海百腾大厦租了一层楼后，凯德置地（中国）便开始在中国安家落户。从一间小小的办公室发展到如今的布局全亚洲，凯德在成长的同时，也找准了自己的定位：发力商业地产。虽然入华之初也是以住宅和公寓开道，但随着近年来对市场的探索与洞察，商业综合体已成为凯德在中国发展的重心。 2013 年 1 月 1 日，执掌凯德中国 9 年（20002009 年）的林明彦出任新加坡嘉德置地总裁。10 天后，嘉德置地宣布公司中文名称正式改为凯德集团， “凯德”品牌成为集团统一的中文
3、标识，适用于原嘉德置地全球业务范围。之后，凯德集团撤出印度、伦敦业务，将主要注意力投向中国，凯德中国成为其旗下四大核心业务单位（凯德新加坡、凯德中国、凯德商用和雅诗阁）之一。 “未来，凯德集团也将以综合体作为在中国发展的主要方向。 ”如此看来，林明彦依然将商业综合体作为重点发力对象。20 年来，凯德中国在嘉德置地的发展中发挥的作用可谓是相当重要的。如今，凯德已将触角延伸到了全亚洲，在新加坡、中国、马来西亚、日本以及印度的 54 个城市拥有及管理着 105 家购物中心。其中，在中国布局了 38 个城市，购物中心达 64 家。 然而，单一的商业地产产品并不能满足凯德征战的雄心。于是，除了商业综合体
4、来福士广场外，凯德 MALL、龙之梦等定位差异的购物中心也应运而生，以满足不同区域、城市和客户群。 来福士广场号称“城中之城” ，不仅是城市地标，也是城市化进程的重要符号。因为其不仅仅是单纯的购物中心，而是将住宅、商场、办公楼、服务公寓、酒店等多种业态都融合在了一起。而这对于城市的要求显然很高，在中国，凯德来福士也只是布局了北京、上海、深圳、成都、重庆等 8 个重点城市，以满足当地对高端商业综合体的需求。其中重庆来福士以其超百万平方米的体量与 210 亿元的总投资，成为新加坡在华投资的最大项目。 而相较于无论从选址、定位还是招商都颇为挑剔的来福士来说，走向快速复制的凯德 MALL 产品线更像是
5、凯德赚钱的工具。虽然也有凯德MALL 是自建物业，但更多是以收购、并购获得，这不得不让人怀疑凯德MALL 有些“将就”发展。 尽管如此，凯德的商业地产发展依然不容小觑。之所以能够取得如此不俗的业绩，得益于其“规模制胜”的发展战略。这意味着凯德置地要在中国长期发展以达到规模效应。在“规模制胜”的战略指引下，凯德通过收购已有项目、参股当地成熟公司、招拍挂获取土地、与国内知名企业进行战略合作等方式快速拓展市场。其中，收购已有项目的资金比例超过了 70%，成为凯德征战沙场最重要的手段。 在林明彦看来，凯德中国最有改善空间的就是获取更多的土地。作为外来公司，凯德的反应速度不像中国公司那么快和敏锐，因此必
6、须进行调整以更好地参与竞争。而此前凯德在中国拿地是多渠道获取，尽管也参与招拍挂，但是相对而言，招拍挂拿地是未知数，而转让地块则成功率较高，成本也比较可控。 而与其他企业的战略合作，也让凯德在中国的业务进一步扩大。2005 年，凯德与深国投签订转让协议，同年，拿下北京华联集团旗下两家商厦，进入到中国商业地产市场；在住宅方面，与香港丽丰控股合作开发“凯德御金沙” ，与成都置信合作成立置信凯德并开发鹭湖宫等，让凯德的住宅业务得到规模性扩展。 也正因如此，凯德在以商业地产项目为载体的前提下，在中国市场快速进行布局，逐步确立了其“商业地产大鳄”的地位。 只有真正持有运营，才是完整意义上的商业房地产运作。
7、从这个角度出发，凯德追求的是打造完整的商业房地产价值链。凯德做商业地产不在于把物业建起来，而是要把项目运作起来，创造更高的价值。 极低的财务成本 凯德之所以能够在中国拥有现在的商业规模，很大程度上也当归功于其以金融为核心驱动的战略定位。多年来，凯德追求的是打造完整的商业房地产价值链。在资金方面，凯德在国际资本市场长袖善舞，有一定的优势和经验，但在中国，金融政策会有一些限制，资本市场还没有对房地产彻底开放。尽管如此，凯德在资金方面依然非常稳健，即使是风险相对较高的开发基金，负债比例也在 50%以下。 而资本运作，正是凯德模式的核心。通过旗下的投资和资产管理团队收购商用物业，再用项目管理团队开发运
8、营，运营成熟后将物业注入嘉茂零售中国信托（嘉德置地旗下上市子公司） ，转化为公众投资后，将外部吸纳的资金再次用于并购商用物业如此循环往复，凯德走出了一条独特的轻资产运营模式的道路。 对国内商业地产发展商来说，大规模持有商业几乎等于天方夜谭，其背后的最大掣肘无疑来源于资金层面，但对凯德来说，这恰恰是商业运营的成功之道。在转型商业地产的同时，凯德积极建立资金平台，设立和发行了相应的私募基金和房地产投资信托基金。这是国内很多开发商艳羡而又求之不得的。 主权基金即国家资本。凯德模式的资金背景实质是新加坡的一种主权基金模式。嘉德置地就是新加坡的国际资本，其收益要贡献给新加坡人民，因此可以把嘉德置地理解成
9、一个被政府直接控股的公司。新加坡作为全球人均 GDP 突破 5 万美元的发达国家，由国家信用建立的融资渠道无疑为嘉德置地提供了充盈的发展现金流。 而要将达到稳定现金流回报的成熟商业地产项目注入套现（即 REITs） ，则需要信托公司和私募基金。2003 年，凯德成立了第一只面向中国的私募基金凯德中国住宅基金，目前已经截止；两年后，凯德中国发展基金成立，规模达4 亿美元，用于发展中国市场的住宅项目；其后，新加坡第一只专注于中国内地房地产商业物业的信托基金凯德商用中国信托以及投资来福士综合项目的来福士中国基金相继成立。如此一来，凯德资本流动加速，资金利用率大大提高，已达到商业地产领域的规模效应。
10、从其财务成本就可看出端倪。单看凯德的财务成本，或许只会让人觉得其成本利率低。但若以一个 20 亿元的商业项目投入，将凯德与国内大型民营房地产企业的财务成本做个对比，则可以明显看出区别。 以 20 亿元投入，5 年还款周期计算。凯德因为其资本运作模式，每年只需要支付 6800 万元利息，而大陆开发商是 2 亿元。5 年下来，利息支出差距是 6.6 亿元。而这 6.6 亿元，已足以让凯德支付这几年的营销支出、招商支出等。在商业地产的竞争过程中，单以财务管理这一项“装备” ，凯德就具备了秒杀对手全套“护甲”的攻击力。 凯德成功打造了一个以商业地产为载体、以金融为核心驱动力的商业运营体系。而在金融运营
11、体系中，凯德成功地将国家资本、民间资本充分整合，形成了一个成功募集资本、资本支撑项目运营、项目创造收益回馈投资者、投资者继续注资的良性循环。不可否认，正是有了资金平台筑底，凯德在中国的发展才能快速踏上快车道，不为资金分心的凯德在商业运营方面倾注了更多心力。 以点见面，瓶颈凸显 今年 6 月，凯德撤资天宫院项目的消息在业界引发热议。 从 2012 年 4 月与保利签署协议拿地建购物中心，到今年 6 月爆出停工风波，其间虽然只有三年，但凯德对天宫院项目相当重视，在设计、建设、招商等方面都做了大量投入。目前施工进度已快封顶，计划于今年竣工。 如今，突然被爆停工风波，凯德方的对外回应是还在跟合作方就未
12、来发展进行讨论。 “如果有进一步的消息，会及时公布。 ”凯德这样对外回应。 到底是什么原因导致天宫院项目停工？在凯德三缄其口之际，业界众说纷纭：龙湖?时代天街的竞争对凯德招商产生影响；项目所在区域入住率不高、养商期漫长；电商对购物中心的冲击 无论原因几何，不可否认的是，凯德的轻资产模式已经渐显疲态，发展瓶颈也已逐渐显露。 凯德模式的核心是商业项目的运营，其运营收益直接决定了凯德模式的成败。过去十多年，中国商业地产处于高速发展时期，也是购物中心快速兴起的时期。在金融驱动下，依托规模效应，凯德以其超强的整合能力，在购物中心运营方面取得了不俗的业绩。 近年来，购物中心的竞争态势日渐加剧。来自仲量联行
13、的数据显示，今后三年，中国新增购物中心的规模预计将达到 4000 万平方米，规模（或体量）之大令人震惊。 与购物中心快速增长相对应的，却是人们消费观念的改变、生活方式的改变，以及电商的快速发展对购物中心的冲击。 正是这些改变与冲击，令购物中心的盈利能力大打折扣（很多购物中心关门歇业） ，也令凯德遇到了发展瓶颈。 首先是发展速度渐缓。就购物中心数量来看，目前凯德在中国进驻了 38 个城市，拥有 64 家购物中心。而早在 2011 年，其购物中心数量便为 53 家。三年多的时间，新开项目仅 11 个。今年情况也不容乐观，计划开业项目仅为包括武汉凯德广场 1818 在内的 4 个项目。 其次是后劲不
14、足。作为海外进入中国市场的代表，凯德除了轻资产模式以外，其商业运营也一直被视为又一核心竞争力。然而如今购物中心大多受电商冲击，实体商业间竞争也不断加剧，以购物中心为产品主线的凯德自然深受其害。在保持过去传统购物中心运营模式的情况下，凯德的发展的确有所滞后。同时，伴随着实体商业销售量的不断下降以及实体商业项目供应量的大幅度增加，缺乏新意与特色的凯德在经营上压力不小。 中国经济一路下行，中国房地产企业进入活命和突破时代，未来五年，地产企业将会有 50%走向死亡。目前，房地产去库存化最大的瓶颈有两个：传统营销的蓄客成本太高；思维上的障碍得不到突破。如何存活下来？现金为王。凯德虽不到生死攸关的时刻，但
15、正遭遇的瓶颈也让其不得不思变。 必须思变 作为“最熟悉中国市场”的老将，林明彦在任期间将凯德中国从一个小型外资房企，发展成中国房地产市场的标杆企业。其上任本身也已经被行业解读为嘉德集团对中国业务的继续放大。2014 年 9 月上任的中国区总裁罗臻毓，也的确没有辜负林明彦的期望。 今年 8 月 8 日，凯德购物星 2.0 上线，开始发力全国范围的 O2O 消费，力求在“互联网+”时代优化凯德模式。建立在微信、手机站等“轻应用”上的 2.0 版本，以凯德旗下购物中心为基础，能够更大程度地发挥 O2O 平台的力量。 而罗臻毓做凯德购物星 2.0 的初衷，是想要整合一个线上线下的平台，一个一站式、互联
16、互动的平台。他想要在所有的时间和空间里都能黏住客户，通过不同的方式，在所有的时间里面，与客户有一定的交流。但是，仅仅加上一个 O2O 产品的翅膀之后就一定能飞起来吗？显然不仅仅是这样，在罗臻毓眼里，互联网时代的消费者已经是智慧消费者。只有把房地产做得更有智慧，才能拥有他们。所以，他的计划是将硬件软件都加上互联网。 在硬件上，让全产业链无缝对接“物”联网，将感应器、分析器、传播器等东西都衔接起来后，也就将“智慧”注入到了房子里。况且，罗臻毓还认为这些东西衔接起来后所带动的将是整个营业模式的改变。 软件则主要是指服务上面。服务网络的广度对接是“务”联网，也就是服务的网络。管理的需求、预测的需求，通
17、过硬件和软件，就可以为消费者和住在楼宇里的人，打造一种比较贴身的服务，或者预知消费者的需要是什么。 要知道，凯德若真的做到了罗臻毓的全部所想，其将要打造的会是一个三营平台，即营销平台、运营自检平台和经营平台。换而言之，是要从横向、纵向的内部数据上形成价值链条上的三大支撑。 况且，罗臻毓显然是一个很懂得借力的人。与家装垂直电商齐家网的结盟就是一个很好的例子。再加上凯德集团旗下雅诗阁也在中国大力发展，不仅以 5 亿多元人民币投资途家网，与途家网成立合资公司，在“阿里旅行?去啊”开设行业首家官方旗舰店，还与三星携手开发基于服务公寓的智能家居技术这些都是罗臻毓可以借力的对象。 经过此次优化，在“商业地产+资本运作”的模式中，凯德又成功地融入了互联网元素。毫无疑问，在过去的发展历程中，凯德模式是相当成功的。面对考验与挑战，罗臻毓对凯德模式的优化虽有很大因素是不得已而为之，但其结局依然令人期待。 互联网和传统产业的深度融合，让所有行业都开始重新思考，因为这是大势所趋的方向。万达与腾讯、百度战略联手；阿里巴巴结盟银泰、苏宁云商；京东入股永辉超市凯德提出拥抱互联网，实属箭在弦上不得不发。作为一家拥有大规模实体商场的商业地产开发商，凯德“触网”虽然不是急先锋，但并不乏看点。
