1、1国大资金管理实录国药控股国大药房有限公司（下称“国大药房” ）创立于 2004 年，隶属于国药控股股份有限公司（香港上市公司） ，是一家全国性的大型医药零售连锁企业，总部设在上海。国大药房经过多年的并购和资产重组，已在全国建立了 20 多家区域性连锁公司，覆盖全国 40 多个大中城市，形成了星罗棋布的国大药房网络，实现了销售和规模的快速增长。 在中国医药体制改革进程中，公司在中国医药集团总公司做强做优中央企业医药健康产业发展平台的大背景下，借助于国药控股强大的资本、品牌、分销和物流网络的优势，依托国大药房的全国 ERP 平台、精细化管理等优势，全面打造具有“成本领先，品种齐全，服务优良，价值
2、提升”的全国医药零售终端网络。 剑指资金管理顽症 国大药房的管控模式是：建立集团总部和区域总部两级管理的运营管控模式。其中母子公司的管控以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心。国大药房的资金管理既是内部配置资源、实现并购企业整合的重要手段，也是为公司直接创造经济效益，体现核心竞争力的重要工具。 作为一家集团型医药零售连锁企业，初始资金管理状况为：资金来源点多且分散，开户银行账户繁多，银行可用资源分散，资金闲置率高、内部流动性较差，资金费用相对高企，资金流入相对稳定、流出波动大。2医药零售连锁企业的现金流入来源于各家门店的营业款，相对大型商超，药店单店产出低、分布零散，根据店型及消费群体不一
3、致，分布在商业中心、社区、城镇乡村等。由于门店解款需求及银行布点的匹配性，以及银行网点跨区收费等因素，导致公司开立银行账户分散。由于开户银行多、账户分散，导致各合作银行的日均资金余额分散。各子公司独立管理自有资金且账户分散，导致账面资金金额庞大，但单个账户余额普遍较小，资金普遍闲置。子公司间主导性资金流动较弱，存在部分区域因发展扩张需求存在资金短缺、需外部借款。部分区域营运资产运作优良、资金盈余的情况，资金短缺及盈余的并存。一方面闲置资金存放银行获得鲜少的存款利息；另一方面资金短缺产生高额的借款利息，必然导致内部资源浪费、资金费用高企。 同时，药店在资金方面又有很多自身特有的优势和特点。日均销
4、售波动相对较小，日资金流相对稳定；人工费用、货款等大额支付会导致资金流出的波动性大，账户余额周期性强。 针对以上现金管理的行业特征，公司在成立初期就确定了资金管理的目标主要为改变子公司各自独立组织安排及使用资金的现状、改善内部资金盈缺情况不均导致财务费用高起的状况、提高整体资金的使用效率。为此，逐步推出符合零售企业特征的资金集中管理模式，降低闲置资金、促进内部资金高效流动、化零为整，通过总部资金归集、统一调配，达到提高资金效率、降低财务费用的目的。 财务整合“六步”实践 3国大药房资金集中管理的基本实施原则是收支两条线的管理模式：通过资金池账户将下属子公司收款账户中的款项定期上收至母公司归集账
5、户；根据子公司的资金支付需求，将资金下拨至子公司支出账户，由子公司进行对外吏付。通过资金的上收归集，使得公司内部的资金予以合理流动、内部调配或综合使用，从而提高资金使用效率、降低资金费用。 国大药房的快速发展离不开并购整合。其中，财务整合的任务就是最大化地实现财务系统价值，由现金流量重新分配，提高资金使用效率，使得并购后企业内部现金流更充足，在时间安排上更合理，自由现金流量利用更充分，从而实现经济资源重新配置的目的。 1 资金池合作银行的筛选 根据公司门店网点结款银行的分布情况，进行主体合作银行的筛选，同时协同下属子公司进行门店周边银行的进一步匹配调研，尽量精简集中收款账户；原则上可以选择多家
6、资金池合作银行，但需结合费用及经济性综合考虑。 2 归集模式及流程的设计 鉴于全国网点覆盖性及经济性，由于工商银行为各子公司的共属合作银行，且对应的缴款门店最多，因此公司选择了工商银行作为资金池合作银行，同时考虑成本效率因素，选择子公司内部手工归集与资金池自动归集两级归集模式实施。 a 子公司内部手工归集：设定非工行收款账户最高存款余额，超过限额部分，子公司必须及时归集到其工行归集账户，以做好零售资金闲4余量的控制。 b 资金池自动归集：子公司工行收款账户全部纳入资金池账户管理范围，每日收款自动归集至母公司账户。 3 日均余额平衡性要求 根据资金流入的周期性、各子公司支付需求及规律，分析模拟各
7、子公司支付规则分配，将各子公司的支付时点予以错峰，以使公司整体的余额相对平滑，规避资金日均余额波动过大带来的安全存量的放大，降低资金日均存量。 4 加强资金预算管理，做好资金统筹安排 通过组织子公司年度资金预算，合理规划年度资金收支平衡计划，提前做好整体资金规模的安排及筹融资计划。 滚动资金预测，通过月度资金预测及执行监控，滚动修正月度资金收支计划，提前做好月度资金的部署；并通过子公司月度资金预测的审核，督促子公司及时完成做好营业款项的回笼以及支付合理性的监控。 日资金支付及余额情况的跟踪，通过每日各公司资金余额、归集额汇总分析，及时了解子公司资金归集情况的分析，督促子公司按要求进行资金归集、
8、降低资金闲置；同时通过日支付情况的跟踪，监控其支付计划性及合理性。 5 加强内部培训及指导 资金归集管理推行前，应从归集目标、重要性、操作流程、要求规则等方面做好内部培训工作，对子公司财务负责人、操作人员进行分级培训，使其了解并执行总部的要求；并在日常执行过程中关注各公司的5执行情况，及时指导纠偏。 6 分阶段目标设置及考核 初始阶段考虑到子公司资金安全性需求及操作熟练性，可以根据子公司月度支付规模及经营复杂性程度分别设置安全存量，作为临时性支付需求的缓冲；同时可考虑支付需求的申请频率相对放宽。在运行顺畅后，则可逐步取消安全存量，同时进行日支付计划申请，以最大幅度地降低子公司的闲置资金。 同时设置资金归集额与归集度的目标，通过考核等辅助手段促进子公司资金归集积极性及执行度、资金预算准确性。 通过充分的准备工作，公司总部稳妥推进了资金归集事项，实现了账户梳理精简、资金预测准确性提升、内部资金调配、资金费用降低等目标，在降低资金风险、提高资金管理能力的同时，为公司创造了机会收益。
