1、1企业如何应对核心人才流失摘要：无论怎么好的企业，人才流动都是不可避免的，所以企业一定要建立一套核心人才流失的应对体系。核心人才流失应对体系不是一朝一夕之事，是一个长期、系统的工程，需要一套完善的机制来保证。 关键词：核心人才 人才流失 人才储备 一、核心人才的标准 企业可以从两个角度甄选核心人才：现时性核心人才和前瞻性核心人才。 1.现时性核心人才。现时性核心人才可以通过两个标准来判断：一是其为企业获取价值、做出贡献的大小，即“高贡献/低贡献” ；二是市场上该类人才的可获得性，即“唯一性/普遍性” 。其中， “高唯一性、高贡献”的员工，由于掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富
2、、培养周期长，他们的去留直接关系到公司的核心竞争力，因此他们是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重点人才。留住这部分人对企业来说具有战略意义。对于“高唯一性、贡献一般”的员工，虽然他们不担任重要职务，但是由于专业特殊，市场上再去寻找同类人才比较困难，或者需要企业付出更大的成本，因此他们也属于需要关注之列。而对于“高贡献、高普遍性”员工，市场上寻找类似人才虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司的核心知识和技能，且平时对企业贡献大，这类人的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑。因此，他们的去2留也需要慎重对待。 2.前瞻性核心人才。前瞻性核心人才是拥有核心能力从而对企业的发展不可或缺的人。核心能力是
3、一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。 企业应该重点关注哪种核心人才？这要看企业的具体情况。如果是一个比较小的企业或者组织结构比较稳定的企业，应该偏重于现时性核心人才；如果是一个大企业，而且是处在战略转型时期，应该偏重于前瞻性核心人才；如果是一个大中型企业，而且处在稳定发展阶段，两种核心人才都应该关注。 二、有效避免核心人才流失带来的损失 1.人才梯队建设。人各有志，很难保证一个员工不流动，在很多跨国公司，人员流动是很正常的事情，甚至他们鼓励流动，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的规则，如果在一家公司 2 年内没有“提升”，那
4、就意味着你应该“离职”了，这并非公司的成文制度，而是一种文化，一种约定俗成的心理契约。有的公司的理念甚至是，如果一个员工在 2、3 年内没有跳过槽，那说明他太安于现状，缺乏激情，公司是不要这种人的。合理的人才流动是有利的，关键是要做好人才的梯队建设。首先要明确每个员工的生涯路径，为每个员工描绘出他可能的发展路线和空间，并明确每个岗位的职责和权限。然后对于核心岗位的员工，则建立相应的“传、帮、带”制度（传统意义上的“师带徒”制度） ，也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导。这项工作可纳入员工的绩效考核，以保3证核心员工知识的“备份” ，以免他
5、的突然离职而造成职位空白。人才梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。 2.建立企业知识存储体系。既然人才的流失有时是不可避免的，那我们企业可以做的就是“人可以走，知识要留下” 。因此，企业就要想办法建立企业的知识存储体系，尽量把企业所需要的知识存储下来。例如，对于企业的核心管理人才和技术人才，都要规定其有培养下属或新员工的义务，并制订相应的检查和考核办法。也可以规定他们有内部授课的任务，并把他们的技术资料、课件、授课视频等存档。这样，如果有一天这些人才流失了，但他们的知识就存储下来了，这就可以极大地减少人才流失给企业造成的影响
6、。 3.利用劳动法规减少核心人才流失给企业造成的损失。 劳动合同法第二十三条规定：“用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 ”如果企业与该员工签订了有关禁业限制的条款，那么我们就可以限制核心人才到竞争对手的企业就业，减少核心人才流失给企业造成损失。 4.利用平台运作减少核心人才流失给企业造成的影响。营销类核心人才的流失将直接影响到企
7、业的生产销售，因此企业应不断完善自身的4商业平台运作，尽可能地对市场销售的各个环节进行程序化（客户信息、销售情况、价格等） ，减少销售工作的个人因素成份，减少销售类核心人才流失给企业生产销售造成的影响。 三、营造良好用人环境，吸引人才流入 1.核心人才的动态管理。很多企业在建立核心员工的管理体系时，碰到的一个问题是：很多员工今天是核心的，但是因为其能力的衰退或者企业战略调整等因素，明天就可能不是核心员工了。如何把过时的核心员工从名单中剔除，同时加入新的核心员工名单，对于保持核心员工的适时性是非常关键的。但是核心员工的身份具有刚性，一旦确定就很难改变，如果处理不当可能会引起很多矛盾。过时的核心员
8、工不剔除，加上新的核心员工，可能会导致核心员工队伍的膨胀，从而导致企业成本的增加。要建立一个核心员工定期退出机制，另外要在员工中树立一种核心员工能进能出的文化。 2.个性化、多元化培养核心人才。第一，个性化培养。核心人才与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，个性化的培养是针对个别核心人才的特征、能力、岗位要求采用个性化的方式、建立个人职业发展计划。如潍柴集团把高技能人才定位为企业发展的“核动力” ，对他们的培养采用“实践+锻炼”作为个性化培育重点。公司在生产实践中形成了“绝技+荣誉” 、 “导师+徒弟” 、 “项目+人才”的“捆绑式”培养模式，通过技术比武、岗位练兵、导师带徒等各项活动有
9、机结合，形成了“技能优先、发展优先”的良好氛围，培养技术核心人才。第二，多元化培养。建立核心人才培养多元模式。如岗位轮换、导师制、阶梯式、开放5式等培养方法，不断培养与提高核心人才的素质。 3.核心人才的激励机制。核心人才的流失有诸如工作氛围、个人发展方面的原因，但是，据调查多数因为薪水原因。因此，企业必须建立一套合理的激励办法，如股票期权、员工持股等。激励分为三个方面：物质激励、精神激励和工作激励。物质激励主要是指薪酬福利、奖金和其他合理收入。物质激励要更倾向于那些核心员工和绩效高的员工，设计合理的薪酬体系和分配制度，使核心员工得到具有市场竞争力的待遇。精神激励主要是指企业管理者要发挥领导艺
10、术，多鼓励、赞扬和关心员工，多与基层员工进行沟通，解决他们的实际问题，树立自己的威信。工作激励则主要是说要培养自己的部属，大胆授权，给员工更多的机会，让他们有一种工作的成就感和满足感。 总之，企业核心人才的流失是不可避免的，一方面要采取“情、理、法”结合、进行知识管理和建立人才梯队的办法，有效避免核心人才的流失给企业带来的损失；另一方面，企业要持续营造良好的用人环境，吸引更多的人才流入企业。 参考文献 1曾春.核心人力资源离职管理J.现代商业，2011，23 2张成芬.企业核心人才胜任力模型研究J.中国商贸，2011，20 3于海波.防止核心员工跳槽也是一种节约J.现代企业教育，2011，13 4梁匡平.企业核心人才及相关问题探讨J.中国城市经济，2011，12 65张静梅.论新形势下中小企业如何留住核心人才J.经营管理者，2011，13
