1、高盛集团转型对家族企业的启示作者简介：陈明彧（1989-） ，性别：女；籍贯：湖南常德石门；学历：研究生在读；研究方向：国际金融理论与政策。 摘要：在当代，家族企业已成为世界上最具普遍意义的企业组织形态，但同时，诸多问题也导致许多家族企业最终破产或者向现代公司制企业转型。高盛集团曾经是世界上最为典型的家族企业，它的成功转型为世界范围内家族企业的转型作出了示范。本文通过对高盛集团在历史变迁中企业组织形式的归纳梳理，总结其转型成功的宝贵经验。 关键词：家族企业；高盛集团；企业组织形式 一、转型前的高盛集团 1869 年马库斯戈德曼（Marcus Goldman）开始了以“贴现票据”业务为主的独立经
2、营。1882 年，他的女婿塞缪尔萨克斯（Samuel Sachs）成为他的第一个合伙人。1888 年，公司正式更名为高盛（Goldman，Sachs&Co.） ，在此之后约五十年间，合伙人几乎都是互通婚姻的戈德曼和萨克斯家族的人，1930 年开始，温伯格家族加入其中。在高盛作为家族企业的后期，非家族成员的合伙人渐渐增加，员工更是成倍地增长，但是企业重大事务的最终决定权始终在几大家族的掌控之中，直到 1998 年转型为公司制。即使到现在公司高管们试图仍将合伙人数量维持在公司全职员工数量的 1.5%到 2%这个比例左右。 二、高盛以家族制作为其组织形式的合理性 1.高决策效率 （1）集体决策高效率
3、。高盛自 1888 年定名后的 50 年间，所有业务都是在家族成员的一致同意下进行的，其决策是以维护家族利益为出发点的。家族成员间沟通便利，而且利益上休戚相关，因此会做出相对更为适当的决定。在意见发生冲突时也能及时得到有效调解。 （2）家长决策高效率。在高盛漫长的发展史中，几乎每个阶段都有一个或者两个核心人物，他（们）是重大事务的最终决定者。当核心人物能够正确把握形势、拥有超凡的智慧时，将会把高盛的发展带入一个更高的层次。家长的权威能缩短决策时间，使决策更具灵活性，同时其沟通成本几乎为零。 2.高奉献精神 家族成员对高盛具有极大的毅力和耐心，不离不弃，甘愿弥补其他家族成员的亏空，对有损公司价值
4、的行动从不妥协。 马库斯戈德曼，在高盛创立之初，奔走在曼哈顿下城仕女巷，挨家挨户地寻求“贴现票据”的生意，赚取票面金额和实付现金的差额。“整个大萧条时期以及第二次世界大战期间高盛都在死亡边缘挣扎，从1929 年股市崩盘到第二次世界大战结束的 16 年间，高盛只有一半年份是赢利的。 ”许多合伙人从合伙制中得到的收入还不足以维持其家族生活的费用，但它们始终都尽心竭力地工作着。家族企业在创业之初的刻苦艰难要远胜于非家族企业。 3.高工作效率和合作精神 据调查，国企员工的工作效率为 15%，家族企业的员工的工作效率高达 80%120%。高盛拥有相对扁平的组织架构，几乎没有什么层级制度。公司非常强调互动
5、、团队协作以及快速广泛的部门之间的相互沟通交流。这样，促使员工对企业有着更强的归属感，从而更加努力地工作。高盛集团向来重视员工对于企业发展的巨大作用，并不断培养员工的主人翁意识。 三、高盛集团转型后家族制的传承 2013 年第二季度，高盛的投资银行业务继续保持领先地位，在今年全球已宣布及已完成的并购交易中排名第一；并在全球股票及股票相关的发行、普通股发行和首次公开发行中，公司排名第一；亦实现了普通股每股 3.7 美元赢利，历经百年的高盛集团仍呈现出勃勃生机。高盛集团的成功转型并不是偶然，它将家族制的优点传承下来并与公司制很好地融合。高盛家族制时期的“合伙人文化”传承如下： （一）始终秉承诚信
6、高盛在其漫长的发展历程中一直都要求自己的员工无论是在私人生活上还是在工作上都保持极高的道德水准。高盛的转型虽然在一定程度上克服了家族制经营方式的缺陷，但也使得它更容易为眼前的利益所吸引，集团的高层管理者更容易为了自身的利益而进行逆向选择。为了尽量避免这种情况的发生，高盛集团的业务原则第 14 项的最后一条写到“正直及诚信是我们经营的根本” 。秉持诚信能够为企业赢得良好的信誉，企业信誉是企业的一项无形资产，能够提高企业的社会知名度、扩大企业的市场份额、使企业在激烈的竞争中处于有利地位。诚信是高盛长久不衰的秘诀，也是家族企业们在转型之后仍需继续坚持的行事准则。 （二）注重个人利益与集体利益的融合
7、在回顾高盛集团发展历程的时候笔者发现，家族企业是一荣俱荣、一损俱损的。合伙人关系亲密并能互相了解，并有着较为一致的目标追求，他们对未来有高度的承诺和责任，有清晰的家庭价值观。在高盛内部，个人的利益已经与集体的利益融为一体，这样，不管是员工还是领导者都会竭尽全力地为公司奉献，并且能从长远的角度来看待和处理问题，员工的道德风险大大降低。反观现代的公司制企业，存在的最严重的问题之一就是“代理人问题” ，而代理人问题产生的根本原因，就是代理人与公司各自目标利益的不一致。高盛的业务原则的第 2 条强调的就是重视员工并视员工为最重要的财富之一，而且在第 6 条中强调为员工创造好的发挥环境，这都是其团结员工
8、凝聚人心的举措。 （三）注重沟通，降低沟通的成本 家族成员之间的沟通成本是近乎为零的，而且在血、亲缘关系的作用下家族成员拥有极好的默契，在发生矛盾和冲突的时候能够及时地调节并达成统一意见。而在家族企业向现代公司制企业转型的过程中，企业的员工越来越多、地域扩大、人与人之间的关系变得淡漠，缺乏沟通、部门和个人之间的不了解会导致企业总体的工作效率降低，也使得企业的指令无法顺利快速地实施。发展至今，高盛已成为规模庞大、业务部门多元化的上市公司。如何处理好各部门之间的关系、加强各部门之间的联系、促成各部门团结互助，对于其可持续发展具有至关重要的作用。（四）永葆创新精神 高盛集团在发展受到阻碍时，合伙人们
9、总是会去寻求新的业务。在高盛的历史上，每一位杰出的领导人都致力于新业务的开发。现代公司制企业的高层管理人员是企业经营管理的决策者，可虽然这样做有益于产权的明晰，但是高级管理人员需要对自己的业绩负责并受到严密的监督体系的监督，这使得他们碍于自身利益的考虑很难有勇气去尝试新的业务。而高盛集团在转型后依然坚持其高盛的管理格言“尝试、尝试、再尝试” ，为其拓宽业务领域和全球市场提供了不竭的动力。 （五）坚持企业文化的传承 许多家族企业在其发展历程中都会积累自己的文化，长期沉淀下来的企业文化在起到团结企业员工的作用同时，使企业具有鲜明的风格，给公众留下深刻的印象，在竞争中具有较高的辨识度。高盛集团的成功
10、得益于它紧密的合伙人关系文化，所以即便是上市后，高盛集团合伙人仍拥有着公司 40%的股份。高盛的 14 项业务原则就一直坚持到现在，几代领导人诚实守信的行事作风也作为企业精神保留下来。 （作者单位：兰州大学） 参考文献 1D钱德勒.看得见的手费国企业的管理革命M.北京：商务印书馆，1987 2埃迪里奇.高盛文化：华尔街最有名的投资银行M.北京：华夏出版社 2001.1 3查尔斯埃利斯.高盛帝国上下M.北京：中信出版社，2010.1 4周坤.家族企业治理M.北京：北京大学出版社，2006.10 5储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长J.管理世界，2003， （6） 6王传梅，谢武.浅析家族企业的转型.市场论坛J，2010， （7） 7曾忠禄，易中伟.家族企业长寿之道J，企业管理，2002.（10） 注解： 查尔斯埃利斯.高盛帝国上，中信出版社，2010.1，P204
