1、国企集团母子公司管理怪状谈自工作以来，适逢国企改制之高潮，经历了所在单位的国企改革、主辅分离、职工分流、多元化经营、企业集团组建等全部过程，在波澜壮阔的国企改制中自己也从一名普通会计成长为财务领导干部。在近 20年的会计生涯中，自己担任过集团多个子公司的委派财务负责人，同时因业务关系也与很多国有企业集团进行过深入接触，发现国有企业集团在母子公司管理体制上存在很多共性问题，对于出现的一些不良现象感触颇多，现将有关现象作简单总结并提出解决建议，与财务同仁们进行分享和探讨。 母公司对子公司管理四大怪“分灶吃饭”心负疚，明贴暗补难“断奶” 国有企业集团的子公司很大部分是集团母公司按照国家有关要求在实施
2、主辅分离改革中陆续设立的，也有部分子公司是在集团母公司实施多元化发展战略中组建起来的。主辅分离改革中，集团母公司将公司部分车间、分公司等内部分支机构分离出来组建成具有独立法人资格的子公司。子公司成立后的经营业务分为集团内部市场和外部市场两部分，来源于内部市场的经营收入只能保证职工的部分工资收入，剩余的工资缺口需要子公司到外部市场挣回来。一些子公司在成为独立法人之前虽然曾利用车间冗余产能进行过对外创收，但是创收收入是用来发放奖金的，创收金额偏小、规模不大，创收单位压力不大、动力不足，而成为独立法人之后，对外创收成为子公司挣取工资的重要来源，压力骤然增大。母公司认为这些子公司为企业改革、稳定和发展
3、做出了牺牲和贡献，对把子公司推向市场“找饭吃”有亏欠感，于是一直通过各种渠道对子公司进行补贴，在扶持子公司发展上不是“扶上马送一程” ，而是过于“呵护” ，甚至“溺爱” 。不讲原则和方法的补贴，助长了子公司“等、靠、要”思想，造成一些子公司成立多年仍“弱不禁风” ，不能“独立成行” ，市场竞争力严重缺乏，抗风险能力和盈利能力较弱。 严管财务宽经营，风险防控现“短板” 财务负责人委派制在很多国有企业集团得到重视和推行，母公司通过向子公司委派财务负责人，集中了子公司的财权，实现了对子公司财务的有效监管，子公司的财务风险得以严格控制，但是母公司对子公司的经营监管却较为宽松，多年来没有形成有效的“抓手
4、” 。母公司认为只要抓住财务不放松，子公司的生产经营就不会出现大问题，对子公司的经营风险没有给予重视。财务管理虽然是现代企业管理的核心，但是并不能主导和统领企业的一切经营行为，众所周知，与财务有关的控制仅是企业内部控制的一个组成部分，子公司在采购、销售、研究与开发、工程项目、担保、外包、合同等重要业务方面都是存在较高风险的，这些风险构成了子公司的经营风险。多年来，对这些风险的防控母公司没有给予足够的关注，相应的风险防控机制没有建立，导致子公司风险防范中出现短板效应，造成了多起惨重损失。 宏观调控不到位，内部交易互“算计” 国有企业集团中，很多子公司能够相互利用对方的产品或者服务，母公司为了稳固
5、和扩大内部交易，在不同时期相继出台了一些强制内部交易的政策，但是没有相应的配套约束机制，导致内部交易违背市场公平交易原则。一些子公司在集团扶持政策的庇护下，对内部交易定价偏高，销售价格不但高于对外部客户的协议优惠价格，甚至高于市场价格，造成集团内部交易成本加大，内耗增加，最后导致子公司间互相放弃内部市场，形成双输局面。一些内部交易涉及到子公司的管理性费用，为避免费用超支受到母公司考核，子公司间暗中达成协议，内部交易互不记账，私下冲抵，导致集团整体利益受到侵蚀。这种责任应归咎于母公司层面，母公司在优化集团内部资源配置、发挥集团协同效应等方面管理粗放，出台政策缺乏预见性，在内部交易出现问题后又没有
6、及时采取对策，没有建立集团内部正常的交易秩序，事实上形成了对内部无序交易的放任。 经营好坏一个样，业绩考核“走过场” 一是母公司往往以目标任务书来代替绩效考评制度，而目标任务书中考评指标的设计又较为粗放，对各子公司的考评指标框架和内容基本相同，仅根据各子公司的行业特点适当增设了一些个性指标，没有建立起一套系统、科学的绩效考评制度；二是母公司在对子公司进行年度目标任务完成情况考核中人为调整因素过多， “会哭的孩子有奶吃” ，子公司会找各种客观原因对一些未能完成的经济指标进行辩解，最大限度减少被扣分项目和压缩被扣分幅度；三是母公司对目标任务考核结果的运用没有实效，各子公司管理层的收入并不会因为考核
7、结果的差距而出现大的差别，各子公司管理层的提拔任用也与考核结果无直接关联，考核的形式重于实质，更多的是象征性意义。 子公司经营管理四大怪经营业绩不比同业，职工收入攀比主业 国有企业集团的子公司涉及的产业基本上都与主业有密切关系，普遍存在着利用主业资源进行生产经营、市场化程度不高、高层次的专业技术人员和富有行业经验的管理人员缺乏、市场竞争力不足等先天性缺陷。与同行业具有完全市场化运作的企业相比，子公司的管理效率较低，管理成本较高，能源消耗和材料消耗水平也较高，盈利水平远达不到行业平均水平，甚至长年出现较大金额的亏损。但是由于子公司干部职工的核心是主业分流人员，干部职工始终紧盯集团主业，工资、奖金
8、与福利待遇与集团主业保持一致，无论经营好坏，收入一味地攀比主业，造成干部职工收入水平与行业水平不匹配，低水平的行业利润远不能支撑高水平的工资成本，亏损成为必然。子公司在经营困难情况下，为保证干部职工收入待遇不降低，不惜占用大量宝贵的流动资金发放工资和奖金，造成经营资金严重匮乏，公司发展的可持续性无从谈起。 经营意识无危机，家当亏完有“兜底” 国有企业集团子公司大多数都属于“富二代”企业，背靠集团“大树” ，与私企相比存在优越感，生产经营上对主业的依赖性较强。主业提供的低成本资源和稳定的集团内部市场使子公司的市场危机感普遍不足，市场反应迟钝，风险意识薄弱，这种“温室”中成长的企业，一旦在内部市场
9、出现萎缩、需要加大外部市场营销时，对市场环境的复杂性、严峻性和唯利性认识不足，在市场开拓和项目投资上急于求成，决策盲目。一些子公司走向外部市场的第一单大业务就遇到了商业欺诈，几百万元的预付账款被套牢，多年来讨要无果，损失惨重；一些子公司为了实现快速发展，违反集团决策审批程序，擅自签约一些与自身实力不匹配的重大投资项目，造成“先斩后奏”事实， “挟持”母公司扶持该项目的进一步实施，把母公司绑定在子公司的高风险战车上，项目融资完全依赖母公司担保，一旦经营失败则由母公司负责“兜底” ，经营风险全部转嫁给母公司，这种被动局面往往造成母公司除了选择风险承受外几乎没有有效的风险应对措施。 经营盈利靠“运气
10、” ，经营不善怨“天气” 国有企业集团的一些子公司市场谈判能力较弱，在市场博弈中经常处于下风，无论市场形势好坏受伤的总是自己，不断受到上下游产业的挤压。市场形势好的时候，下游客户在盈利，上游原材料供应商赚到了钱，子公司也实现了一定利润，子公司在年度目标任务考核中受到集团母公司表扬和奖励，一番太平盛世，利益各方皆大欢喜。市场形势不好的时候，下游客户依然盈利，上游原材料供应商也能赚到钱，子公司却亏损得一塌糊涂。深入分析其原因会发现，市场形势好的时候，一“盈”遮百丑，盈利的表象掩盖了子公司生产经营中存在的诸多问题，比如原材料进价偏高、能耗偏高、销售价格偏低等，其实子公司的盈利水平远没达到应有的水平。
11、市场形势不好的时候，一些子公司不研究销售策略，销售价格被一压再压，经常出现或盲目低价抛售，或盲目囤积惜售，不断错失销售良机；在与原材料供应商的谈判中，碍于面子，考虑关系，滥用同情，顾虑重重，采购价格该压不压，维持了一团和气，却导致自身丧失元气。因此在市场形势不好的情况下，子公司售价大幅下降而成本却降不下来，在产业链中扮演了“雷锋”角色，做出突出“贡献” 。母公司对子公司进行责任追究时，子公司不找自身原因，往往是客观原因一大堆，怨天尤人，使集团母公司的考核惩处难以兑现。 收入分配看身份，岗位待遇分尊卑 国有企业集团的一些子公司中还存在“用工身份歧视”和“同工不同酬”现象。子公司用工形式分为原主业
12、分流职工和自主招聘的市场合同用工，两类职工在收入分配上存在“双轨制” 。原主业分流职工是“贵族” ，有着先天的优越感，基本上占据着管理岗位，同时一些职工因为被主业分流而心存不良情绪，总觉得母公司亏欠自己，因此没有岗位危机意识和工作动力，干好干坏一个样，工资标准参照主业，企业经营好坏对自身影响不大，企业能否可持续发展与己无关。而占有很大比例的市场合同用工，属于子公司中的“平民” ，基本上从事的是公司的脏、累、苦、险、难等岗位，在生产经营的第一线辛苦劳作，工资标准略高于当地最低工资标准，这部分职工的岗位危机感强、牢骚少，易于管理。对表现突出、综合素质高、对公司贡献大的市场合同用工，一些子公司虽然能
13、够做到“任人唯贤” ，将优秀的市场合同用工提拔到了管理岗位，但是这部分用工的工资标准和福利待遇却和同岗位的原主业分流职工存在较大差距，用工身份成了一道不可逾越的鸿沟，市场合同用工表现再优秀，自卑意识仍如影随形，长期以往必然挫伤这部分职工的工作积极性。消除怪状五大建议明确管理目标和原则，确保子公司经营独立性 母公司对子公司的管理目标应定位于有效促进子公司实现自主经营、自负盈亏、自我积累和自我发展，对子公司的管理要有所为有所不为，引导子公司实现健康发展。母公司对子公司的管理原则方面，一是要转直接补贴为间接扶持，扶持方式上采取“授之以渔” ，多一些政策扶持，少一些物质补贴；二是要保证子公司轻装上阵，
14、切实减轻子公司负担，在分流集团冗余人员、安置集团新就业人员数量上要考虑子公司的实际承受能力；三是要保证子公司人才结构合理，在安排子公司接受集团内部职工子女及大学毕业生方面要考虑专业对口和实际需要。 树立风险防范意识，帮助子公司规避风险 企业在生产经营过程中，会遇到各种各样的风险，风险管理的成败决定了子公司能否在复杂的市场经济环境中做大做强，而能否有效隔离子公司和母公司的风险则决定了整个集团的生存和发展。母公司应严格要求子公司履行重大经营事项报批制度，对子公司的经营风险进行有效监管，指导各子公司针对不同的风险采取最佳的应对措施，最大限度规避这些风险给子公司带来的损失。同时母公司必须牢固树立风险隔
15、离意识，在集团层面建立风险管控体系网，通过日常监测、专项检查和内部审计等多种方式、多渠道加强对子公司各类风险的识别预警，尤其在一些高风险领域，必须全面评估对集团母公司的影响，采取相应措施实现子公司与母公司间的风险隔离。对子公司重大的经营项目，母公司要提前介入并全过程跟踪，防范子公司出现巨额的亏损、无法偿还到期债务、不利诉讼等情况时对母公司造成灾难性冲击。 建立绩效考评体系，激励子公司健康发展 母公司不能以“目标任务书”来代替绩效考评制度，绩效考评是提升子公司核心能力的重要手段，其根本目的在于建立子公司长期的竞争优势。绩效考评体系建立的原则一是要根据集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作
16、为对子公司经营者开展绩效考评的依据；二是要根据各子公司的行业特点、规模大小、发展阶段的不同建立有区别的、针对性强的绩效考评体系；三是要能调动子公司经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场、不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；四是要使子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免出现因子公司局部利益而损害集团整体利益的现象。同时绩效考评体系的建立与贯彻本身也应促进母公司管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与母公司达到利益协调，增强集团的凝聚力。 发挥“集团发展改革委”职能，引导子公司合作共赢 因为资本纽带关系，母公司在充当“集
17、团国资委”的角色方面都比较主动，但是在充当“集团发展改革委”的角色方面往往比较欠缺。母公司要发挥宏观调控作用，一是要在盘活集团存量资产、提高资产使用效率、优化内部资源配置方面发挥积极作用，可以通过定期、不定期发布内部经济信息资料，使子公司及时掌握集团内部资源状况，实现集团内部经济信息对称，子公司根据实际需求向母公司申请资源调配；二是要打造内部融资平台，实现子公司间的资本流通，集中资金办大事，使子公司在资金需求上能够互相“借力” ，实现快速发展；三是要通过宏观调控实现集团协同效应，组织和协调好集团内部的经济合作，规范内部交易行为，协调关联交易价格，降低内部交易成本，引导子公司实现互利共赢。 建立
18、职工收入制度体系，促进子公司和谐发展 一是要建立和完善子公司职工收入的决定机制，引入市场调节机制，由市场决定子公司职工收入的高低和增长，使子公司职工工资收入水平与公司盈利水平相匹配，不同产业的子公司应有与其产业相匹配的工资收入水平，彻底扭转子公司攀比母公司、子公司之间相互攀比的陈旧思想，促进其健康发展；二是要建立科学的子公司职工收入的增长机制，母公司不能因子公司在某个年份因特殊因素实现了较大的盈利而大幅增加子公司的工资指标，避免子公司把利润“吃干喝净” ，要引导子公司逐步实现积累，促进其实现可持续发展；三是要调整子公司职工收入内部分配制度，消除不同用工的身份歧视，坚持同岗同酬原则，实现职工收入分配的公平，激励先进、鞭策落后，促进子公司实现和谐发展。 （作者为三门峡黄河明珠集团财务处副处长）
