1、华菱：如何走出“基因”危机涟钢逆袭 “各位论坛的朋友们，我是曹慧泉，来到涟钢以后，我深感涟钢不缺少关心和热爱企业的员工。大家已经给了我很多支持和帮助，让我在很短的时间里尽快发现问题的症结所在，也让那些损害企业利益的人感到压力，只要这股正气在，并营造出一个扶正压邪的环境，我相信涟钢的事可以由我们涟钢人自己办好。 ” 2010 年 9 月底，华菱钢铁集团总经理曹慧泉甫一兼任子公司涟源钢铁（简称涟钢）总经理，便在重新开放的涟钢内网“员工论坛”上发出这样一封信。 彼时，涟钢这一拥有 50 多年历史的国有老厂，在 2010 年中国钢铁行业整体形势尚可时却逆势亏损高达 26 亿元，拖累了华菱钢铁，震惊了同
2、行业界，也引发了媒体一片质疑。其实，涟钢亏损在 2009 年已经发生，多年积累的问题此时爆发，势如脱缰之马。钢铁万花尚开，偏华菱一枝独“谢” ，产生的冲击可想而知。而受冲击的不仅仅是业绩，企业内部风气、干部心态、员工士气上也出现了严重滑坡，企业内部经营、管理秩序一度相当混乱，利益输送、内部偷盗、铺张浪费等让涟钢“失血”严重众矢之的的涟钢处于风雨飘摇之中。 重压之下的曹慧泉，决心从文化入手，重整涟钢。 他一上任，就在涟钢掀起了一股“旋风” ，制定了“刹歪风、树正气，抓机会、争市场，堵漏洞、挖潜力，转观念、塑文化”等一系列举措，将涟钢几十年来一直倡导的“诚信文化”转变为阳光文化，力图让企业常年不见
3、光的部分在阳光下晒晒，杀杀毒。 谁说文化总是虚的？曹慧泉这一系列文化重建举措，居然起到了立竿见影的效果。涟钢干群关系有了明显改善，企业经营也步入正轨。到2013 年上半年，涟钢已实现利润 4527 万元，为近 5 年来首次实现半年累计盈利。要知道，与 5 年前比，钢材价格指数整体已下降了 36 个百分点，原材料铁矿石价格却上涨了 1/3 还多！钢铁行业的形势已经由整体盈利逆转为整体亏损，亏损企业由 5 家猛增到 43 家！涟钢如今的业绩逆袭，与当年巨亏一样，都很值得认真探讨。 现在，曹慧泉要将这种风格直接扩展到整个华菱集团2011 年 10月，他从华菱创始人、前董事长李效伟手中接棒，成为华菱的
4、新任掌门人。但随后的一年，带给新帅曹慧泉的却都是苦涩。2012 年，在全行业哀鸿遍野时，华菱钢铁再次曝出巨亏 32.6 亿元。 虽然曹慧泉 2013 年再赴“重灾区”湘钢救火，但他深知自己的核心挑战，早已不是盘活某一家子公司了。华菱不从整体上改善，就将注定火情不断，曹慧泉也将永无宁日。 华菱之困 在钢铁行业中，华菱是比较特殊的一个。1997 年年底，为了取得上市资格，湖南三大钢铁企业湘潭钢铁、涟源钢铁、衡阳钢管联合组建湖南华菱钢铁集团。先有子公司后有母公司的特殊出身，和原有的二元分层财务投资管控模式，使得华菱的文化体系比较复杂。华菱成立 16年，管理的 5 家钢厂（后又兼并了两家）却多数为 5
5、0 年以上的老国企，还有金融、物流、地产、资源、能源、海外投资等涉及 15 个行业的多元化业务，关联资产超过 1000 亿元，每年的销售收入超过 1000 亿元。看着家大业大，是湖南第一，实则如贾府一般危机四伏。2010 年的亏损，只是一个红灯警讯。 如今摆在曹慧泉面前的，更是华菱创立以来最艰难的局面。 曹慧泉一口气就罗列出华菱正饱受四大周期叠加效应的冲击。一是国际经济处于低迷期；二是国内宏观经济处于调整期；三是钢铁行业本身产能严重过剩、上游铁矿石高度垄断，整个行业进入高成本、低盈利的低谷期；四是华菱自身也处于发展中的困难期。 “华菱资产负债率高达 80%以上。每年要偿还的银行利息高达 40
6、亿元人民币。 ”曹慧泉向中外管理介绍道。华菱的困境是 2008 年“4 万亿后遗症”的注脚金融危机发生后，华菱项目建设多，投资大，而投资成本控制不严，投入产出比不高。结果快速扩张的华菱钢铁在金融危机、市场危机等多重因素下陡然失衡，一路下滑2007 年净利16.10 亿元、2008 年 9.53 亿元、2009 年 1.20 亿元，2010 年则巨额亏损26 亿元。 而华菱前几年曾引起业界侧目的“一进一出”两大超前海外战略“进”即 2005 年成功引进世界最大钢铁企业安塞洛米塔尔入股，成为华菱第二大股东；“出”即 2009 年成功收购全球第三大铁矿石供应商FMG 的股份，成为其第二大股东虽然是华
7、菱资本运营的一抹亮色，但终究也未能带领华菱走出危局。虽然内忧外患，但核心命脉，还是在企业内部。 “华菱犯了大企业病，对企业所处的生存环境变化不敏感，对企业面临的危机不敏感。 ”这让曹慧泉深感痛心。一度跻身全国钢铁行业十强、有“二线钢王”之称的华菱，在 2012 年部分同行已经扭亏为盈的背景下，其整体亏损 24.4 亿元，上市公司的钢铁主业亏损更大，为 32.6 亿元。 “在企业面临危机并亏损严重的时候，文化重建很重要，如果说企业好的时候搞文化建设是锦上添花的事情，那么现在文化建设就是雪中送炭。 ”华菱集团企业文化副部长彭敏向中外管理坦承， “目前企业正处在亟待进行文化梳理、指导企业方向的非常时
8、期。 ” 当然，所谓“文化重建” ，并非指华菱没有建设过企业文化。实际上早在十年前，华菱就在前董事长李效伟的理念指导下，提出了“主动危机文化” （详见本刊 2002 年 2 期华菱：享受危机 ） ，当年演绎“钢铁传奇”的李效伟，要求华菱在没有危机的时候制造危机，增强企业的危机意识。 但在 2008 年金融危机后，传说中的“千年极寒”降临钢铁行业时，华菱却一蹶不振。 “主动危机文化很好，但是很多好的理念和措施都没有真正在华菱实践和执行，没有形成真正的文化力量，所以在危机真正来临时，发挥不了作用。 ”华菱总部一名不愿透露姓名的员工对中外管理说。 47 岁的曹慧泉，温和儒雅而不失风趣，镜片背后却目光
9、炯炯而坚定。他的书柜中，涉猎面非常广，从钢铁专业到文史哲，再到中外管理的各册增刊，包罗万象。这位钢铁冶金专业博士，中欧国际工商管理学院 EMBA，被湖南省委评价为很有能力、很有闯劲的高素质人才。 和擅长战略与资本运作的前任李效伟相比，曹慧泉更长于内部管理。李效伟如此评价这位接班人：曹慧泉是一个学习型、创新型的领导干部，是系统化解决问题的高手。 而此番曹慧泉给出的这个系统化解决方案，就是文化重建。对这一点，他在接任董事长之初就已经想得很清楚。而这其实也是华菱各个子公司及其员工的呼声。在企业连年亏损的情况下，这一呼声愈发高企，员工需要“主心骨”和有力的靠山。 重走群众路线 “文化和价值观本身有一个
10、提炼的过程，是一种历史积淀，企业中的领导所要倡导和坚持什么很重要，但这种导向并非个人拍脑子凭空想出来的，而是来源于实践，取之于民。 ”曹深有体会地说。这位历次救火成功的华菱新帅将文化重建重心归结为“走群众路线” ， “世上没有救世主，改变华菱命运的一定是 4.5 万华菱员工。 ” 群众是真正的英雄。希腊神话中有个勇士叫安泰，他只要不离开地面就不可战胜，因为他可以从大地母亲那里吸收无尽的力量。但后来另一个英雄赫拉克勒斯把他举在空中，杀死了他。 “而我们的管理团队长期脱离群众，我们的力量何在呢？”曹慧泉在上任董事长一年多以来召开的十多场干部动员会上多次问大家。 这样的交流会可不仅局限在管理层，生产
11、一线员工、离退休人员、青年员工、宣传部门、分子公司等，都在他的交流之列。回顾 2010 年 8月，曹慧泉到涟钢做的第一件事情，就是和企业离退休员工座谈，让大家讲真话，听大家说实话，第一时间了解到企业症结所在，并把办公现场搬到了工厂里，与员工零距离交流。 关闭了四年之久的涟钢内部论坛也重新开放。通过论坛，涟钢重开求真务实之风，在大家畅所欲言，甚至发牢骚， “拍砖”当中，去发现问题，找到解决问题的办法。曹慧泉说：“论坛不搞实名制，要让人讲真话。 ”“不要害怕争论，真理越辩越明。 ”一次一位涟钢中层干部向曹主动“举报”话语激烈的发帖员工的真实身份，遭到曹慧泉的严厉批评。 “大家都知道问题所在，但一直
12、没有人振臂一呼说要改变，就如囚徒困境一样。 ”曹慧泉说。很多时候，职工对企业亏损、对干部作风等牢骚满腹，但他们对企业有着深厚的感情，对企业改善经营、改进管理充满期待。在曹慧泉看来，华菱真正的力量，就蕴藏在每天默默无闻地工作在生产一线的员工身上。 人心的力量是惊人的。涟钢的转变就是个最具代表性的案例。 当时，广开言路之下，慢慢地，敢说真话的涟钢员工主动在论坛上搞起了“网络献策” 。涟钢职工 2011 年提出合理化建议达 3000 多条。曹还借鉴美国通用电气公司的管理方法，建立“群策群力”项目制度。群策群力，即针对管理中存在的薄弱环节，由职工自主提出问题，设立目标，组建跨单位、部门和多层次管理人员
13、、操作人员组成的项目团队，由管理者拍板立项，项目团队组织实施，取得成效给予奖励的团队。过去两年中，涟钢各层次开展群策群力活动，立项 545 个，已结项 380 多个，不仅直接创造了经济效益，而且达到了完善流程、改进管理的目的，还大大增强了职工的参与意识。 这些努力，如今都已凝结到涟钢漂亮的 2013 年上半年答卷中。 文化重在“化” 其实早在 2004 年曹慧泉任华菱集团另外一个子公司湘潭钢铁总经理时，就写过一篇文章，题为千里之堤溃于蚁穴 ，很多企业的衰落之“果” ，都是在企业最辉煌时种下的“因” 。当时他看到了湘钢的许多领导干部的亲属在经商，企业内部投资和浪费都比较严重。 “就如一辆在高速公
14、路上飞奔的大卡车，当它快速奔跑时没人注意到很多小螺丝已经松动，而当它停下时，已经千疮百孔，几近散架。 ” “我们既要杜绝以前的投资大跃进，也要防止现在出现管理大跃进。”上任华菱董事长之后，曹慧泉在湘钢的“务虚会”上如是说。他很不欣赏一些企业文化建设路径，比如找一群咨询公司制作企业文化和价值观，设计出一套看似很完美但与企业实际情况并不契合的东西；或者照搬别的企业已扬弃的理念，还视其为法宝。 “企业文化，必须是自己土壤长出来的。 ”曹慧泉说。 湘钢的企业使命：富裕员工，回报社会；企业精神：善于学习，不断创新，争创一流。这些看似比较土的文化理念是很多年前湘钢领导根据企业实际，带领大家实践出来的，大家
15、都接受了。但是后来请咨询公司作出来的理念，内容丰富了，字数多了，大家反而记不住了，变成挂在墙上的口号，失去了意义。 “文化重在化 ，即变化 ，一定是在实践中提炼理论，再将这一理论推回到实践中去检验，反复验证再来推动理论变化，循环往复。 ”曹慧泉说，因此文化建设的路径，只能是不唯上，不唯书，只唯实！ 比如湘钢，在 2012 年面临建厂 54 年来最大的亏损时，曾一度谣言满天飞，职工的信心和干劲都下降。管理层把经营的真实情况向职工交底，在职工代表大会上向职工算了效益、负债、挖潜增效、技改投资、职工收入等几笔账。并主动深化厂务公开，包含 5 大类、13 项内容，涉及干部收入、廉洁自律、职称评聘、重大
16、经营决策、评先树模、招投标等重大和敏感问题。管理层切实转变了工作作风，开展“群策群力、挖潜创效”职工大献策等活动，提升职工参与企业管理的发言权。 阳光在乌云之上 当然，由于历史遗留问题，华菱集团的文化重建依然面临许多现实困难。以华菱集团对子公司的管理模式为例，以前是一个类似财务投资的松散联盟，子公司的亚文化比较强大，以前提出的所谓建设“以华菱文化为指导的各子公司有特色的企业文化” ，效果甚微。 从子公司的基层走上来，又在总部工作了 8 年的曹慧泉，对于总部与子公司之前的不信任非常理解。 “因此，我提出在三钢文化的基础上找到华菱文化的最小公倍数和最大公约数。 ”曹慧泉说。这些共性包括奉献精神，爱岗敬业、创新等。 虽然步履艰难，但痛心疾首之下轰轰烈烈的文化重建，仍然给华菱带来了转机。 这个曾经的钢铁行业前十强，由于亏损严重在湖南省属国企中一度成了“亏损王” ，被省国资委列为“支帮促”重点企业。但在 2013 年上半年，华菱集团实现利润 0.68 亿元，比 2012 年同期减亏 15.6 亿元，全年有望摘掉“亏损王”帽子。 此时，回顾救火成功的曹慧泉 2011 年 10 月在涟钢“员工论坛”上致大家的告别信更有一番滋味：“我感谢你们，再一次让我明白，不管多久的阴天，不管多少风云变幻，其实阳光还在那里，在乌云之上，在人们心里。 ” 责任编辑：焦 晶
