1、民营教育：从好生意到好管理一部旨在励志的中国合伙人不仅讲述了三个年轻人的创业过程，也把民营教育业再次推到幕前。并且用电影的手法，将教育机构的发展、与资本的冲突、管理的瓶颈，展现得淋漓尽致。 伴随秋季开学，民营教育机构们也随之进入“欢庆”的队伍。清华大学教育研究院副院长袁本涛教授认为，如果减负不能系统化并得到完善配套措施，则对于民营教育业者而言是催生商机的利好消息。 这份“利好”源于 1984 年贾维茵创办“民办正则高考补习学校” 。自此，从依傍公营教育“补习”的灰色身份到 2006 年新东方教育科技集团（NYSE：EDU，以下简称为新东方）美国上市，被誉为纽交所年度上市最成功的 IPO 时，人
2、们惊讶地发现眼前的民营教育是一片巨大的“蓝海” 。来自凤凰财经的数据“教育培训行业正在以每年 30%的速度增长，行业市场规模已达到 9600 亿元” ；光明日报近日曝出“教育消费已成家庭最大支出，以北京为例已形成 240 万元的消费市场” 。 对此，河北大学副教授、硕士生导师商建辉给出解释：民营教育的成长有其自然规律，当社会经济水平达到某种程度，人们有投资子女教育的消费需求，并需要在市场上得到满足。在这种“需求满足”的调配下，社会资金以一种“长期投资”的方式涌向更具有服务意识的民营教育，形成“蓝海”成为必然。而在马太效应“强者愈强、弱者愈弱”市场竞争作用下，那些身为“赢家” 、做大规模的民营教
3、育机构将拥有更多的资本。 正在扩张中的好未来教育集团（即改换品牌后的学而思教育集团，以下简称“好未来” ） 、朗训教育科技集团（以下简称“朗讯教育” ）及东方剑桥教育集团（以下简称“东方剑桥” ） ，都把自己的战略深植于基础教育、学前幼儿教育。虽然发展阶段和核心业务各有不同，但从好未来资本运营的原则、朗训加盟式扩张的风格及东方剑桥对信息化管理的重视三个维度，也可以略窥出几分民营教育机构从好生意向好管理跃进的“蓝海机密” 。 案例 1 好未来：信奉“战略” 5 月 15 日，学而思教育在北京召开“多品牌战略启动会” 。集团启用原留学事业部子品牌“好未来” （TAL，Tomorrow Advanc
4、ing Life）取代原 Logo，而把已沿用 10 年主品牌“学而思”赋予原培优事业部。围绕主营业务，在集团品牌之下细分为“学而思培优教育（即学而思理科） ”、“东学堂语文” 、 “乐加乐英语” 、 “智康 1 对 1”、 “摩比思维馆” 、 “学而思网校”及“e 度教育网”7 个子品牌。 启用新品牌后集团定位为“一个用科技与互联网来推动教育进步的公司” ，因此虽然好未来创始人、CEO 张邦鑫曾表示过线上业务仍属亏损，但着力于未来，除传统的培训业务外，好未来仍然强调与科技、互联网相关的网校和 e 度网两大子品牌。而实际上，在 7 月初公布 2013 财年年报时曾披露一项重要投资，以现金 30
5、8 万美元收购某第三方在线网络平台 16.85%的股份。 好未来教育集团（NYSE：XRS）成立于 2003 年，专注 018 岁孩子教育辅导。2010 年 10 月 20 日，好未来（当时集团名称为“学而思教育集团” ）在美国纽交所正式 IPO，成为国内首家在美上市的中小学民营教育培训机构。在上市之前，公司分别完成两轮私募：KTB 基金 500 万美元（2008 年）和老虎环球基金 4000 万美元（2009 年 9 月） 。2010 年 9 月30 日，在递交的 IPO 申请文件中，集团提出融资 1 亿美元计划。根据新近公布的好未来 2013 财年 Q4 财报，好未来营收 5960 万美元
6、，同比增长14.2%。 战略投资“四层次”与“四维度” 在当年主持、设计了集团两轮私募、一轮上市，现身为集团战略投资总监、董事会秘书的杨强看来，公司战略投资分为“内部复制（即组织团队对外部项目进行内部复制） ”、 “全资收购” 、 “控股投资”和“少量参与”四个层次（如图 1 所示） ，不同的公司会根据所在行业和自身的特点，以具体项目为依据，选择不同层次的投资策略。 好未来所在的民营教育行业是典型人和与轻资产结合的行业。在此间，人才的激励和资本的推动同样重要。因此，据杨强介绍，好未来现阶段战略投资选择“少量参与”为主，希望在保持所选择的团队创业热情同时，给予创业团队以帮助。 谈及好未来潜在的投
7、资对象时，杨强表示“好未来关注的企业很广泛，但全部集中在 024 岁、教育培训、互联网、移动互联网这四个维度” 。 虽然具体目标三缄其口，杨强还是就资本参与表露出自己的看法，“好未来在发展过程中发现，对于教育培训概念所包容的范围越来越大，介入的资本、人才、形成的模式越来越多，没有任何一家公司单纯依靠自身实体的经营来覆盖这一切，因此资本的参与成为一种必须，战略投资部也作为好未来的职能部门积极运作。同时，民营教育行业中有很多的创业团队，学而思也希望从包括资本和经营经验等角度帮到他们。 ” 值得注意的是，好未来更倾向于根据集团战略进行资产管理与资本运营，而非单纯依赖利润。正如针对 2013 年年初公
8、司对裁掉自己跟留学业务相关事业部的官方说明“裁撤这个事业部跟营收没有什么关系，原因在于它的成长与集团未来的成长不完全一致、也不太符合好未来的发展战略” 。 流程规范对抗风险 对于上市公司，除了投资战略的先期影响外，最大的不确定因素来自资本市场。关于投资项目的风险管控，好未来主要从流程规范角度来加以防范风险。杨强把这一流程规范分成几个层次（如图 2 所示）： 首先，对于任何一个有意向的投资项目，好未来会做实地考察。初步接触的主要任务是，筛掉 95%甚至会更多的项目；第二层次，如果某一个项目存在进一步接触的可能，好未来集团内部会组成包括资本运营、财务、法律三个部门的联合团队进行尽职调查（Due D
9、iligence，DD） ；第三层次，如果尽职调查认为项目没有问题，则好未来会联合集团外部专业人士，如会计师、律师，再做一轮尽职调查；最后，集团内部设有一个执行委员会，专门听取该项目的汇报，并且决定是否投资、入股。当投资超过一定的规模时，好未来还需要在四层流程规范的基础上加入董事会的最后决定。 通过流程化、制度化来逐层评估风险、决策投资，保证了好未来从专业角度进行投资管控。 “资本逐利”与“资本力量” 有人把民营教育海外上市融资分成两大阶段，一是 2006 年以新东方为代表，另一阶段则是 2010 年由好未来、学大教育集团（NYSE：XUE）上市推动。目前，传闻中的华图教育集团、大连枫叶国际学
10、校也在排队上市，将有可能成为民营教育市场更加细化后海外上市的第三波。 就在摩拳擦掌时，已上市业者的高层变动、季报亏损、规模收缩等负面消息开始涌现，再加上学校、辅导培训分支的扩张速度过快，出现与内部管理控制出现脱节，诸多问题使得对于“上市是否有点过快”的质疑不绝于耳。 对此，袁本涛教授也认为，以升学率第一位的导向为民营教育提供了巨大的生存空间，特别是基础与学前教育“蛋糕”会越来越大。但是在这片繁荣背后，民营教育过于追求盈利性或盈利导向过强，会成为其发展的路障，不利于其长期市场和品牌的成熟。 “教育追求质量、资本追求速度” ， 中国合伙人中的一句台词点破了民营教育的矛盾心理。对此，杨强有着自己的观
11、点，他认为，民营教育的规模发展非常快，而培育出的内部管理人才也开始趋向同质，在这种情况下， “如果不上市，结果就是一地碎片。 ” 对于上市后管理跟不上、某个程度上出现的“后悔” ，杨强认为，这本身属于两个层面的问题，不上市企业为解决生存的挑战往往选择多元化，其结果非常容易碎片化。上市有可能好，也有不好的可能，但上市是大前提，起码为企业提供了一个成为规范的公众公司的机会。 “资本只是一柄推手，真正驱动它则是企业长期的发展战略。 ”杨强如此强调。 在谈及上市为公司带来的改变时，杨强坦言，首先毫无疑问是品牌效应。学而思内部高管团队的不断充实正是得益于此。其次是规范化运营。比如美国的萨班斯奥克斯利法案
12、404 条款（Sarbanes-Oxley Regulations 404）非常强调对美国上市公司内部管理控制的评估，在业内以严格著称，它要求上市公司第一年必须通过相关财务检验，学而思做到了。再次是持续的成长能力。例如 2010 年学而思上市时，95%以上营收来自北京和上海两个市场，根据最新的财报，在北京、上海保持增长的同时，学而思已有 30%左右的收入来自外地。 变身“好未来” 很多业内人士认为，不同于新东方的统一品牌战略，好未来变单一品牌为多品牌，存在很多冒险因素，但其目标是为文科教育事业部释放市场空间。 对于外界质疑好未来“7+1”多品牌战略的声音，杨强的解释是事物都会有一个成长的过程，
13、好未来刚刚完成品牌、事业部的细分，很多细节的工作需要继续完成。好未来希望给包括文科、理科在内的所有子品牌以成长空间，同时即便是原本已经被市场公认的理科品牌，如果把目前阶段正式赋予它的“学而思”品牌用好，也会带来新的增长空间。而“好未来”正在成为集团层面的统合品牌，将关注更广泛的学习概念。集团对各个子品牌、事业部的要求是独立发展，更精准定位自己的发展空间，结合子品牌与内容产品，来针对不同的客户群体提供不同的、有价值的内容体系及服务。 关于外界对“好未来”与“学而思”的纠结，张邦鑫一语中的“就像我们吃 KFC、必胜客，我们根本不需要知道百盛。这个名字改给谁看的呢？更多的是给投资人、媒体、社会看的”
14、 。虽然这一切仍有待时间验证，但在好未来内部看来，从单一品牌到品牌“7+1” ，只是发展过程中的一个普通节点。 案例 2 朗训：坚守加盟 朗训教育科技集团于 2004 年创立，历时 9 年多的发展，教育培训与出版已成为朗训两大核心，特别是 014 岁青少年基础英语教育培训市场。 朗训前身是北京环球亚太教育咨询有限公司，也曾有过找不准主营业务的尴尬，直到与全球最大教育出版集团培生教育（Pearson Education）合作，朗训从代理朗文 BACKPACK 项目开始，2005 年起在全国范围内独家运营“朗训少儿英语” ，形成了加盟为主、直营为辅，面向二、三线城市地区的基础英语教育项目为主，销售
15、一系列周边产品为辅的市场推进策略。时至今日，来自朗训官网消息，就读学员过 50 万名（包括了使用或购买朗文系列少儿英语教材的用户数） ，直营学校 10 余家、加盟店数量超过 200 家。朗训计划 3 年内发展 300 家以上“朗训少儿英语”授权培训中心。 与学而思相似，在教育培训与出版两大核心业务之下，朗训也选择品牌多元化战略，定位为综合教育服务平台与教育资源提供商，业务群包括“朗训少儿英语” 、 “佳睿商城” 、 “迷倪点读笔合作” 、 “汇百科电子课件”等。其中的“佳睿商城”标示了朗训销售朗文系列图书电商的身份。面对首席财务官的专访，履新不久的朗训财务总监董霖强调，朗训教育培训业务最大优势
16、在于，专用的朗文系列早教教材与差异化的授课内容。 强化加盟 对于已经将触角延伸到县乡镇的朗训而言，加盟学校占到绝对比例，朗训提供品牌、服务等无形资产，而加盟商交纳加盟金。 实际上，对于直营制或是加盟制的发展模式，不同的民营教育机构有着不同的态度。直营制对于财务系统而言，扩张中广泛的地域覆盖和数量众多的分支机构，容易凸现民营教育机构的区域资金管理问题，分校的跨区域收单、资金归集存在困难，同时需要耗费大量的人力和时间，无形中抬高企业的财务管理成本；此外，由于各地分校多为独立法人，重复纳税在所难免。加盟制则对质量管理、客户体验难以把握，总部需要较强的管理智商，同时加盟店本身会有生存压力时，容易出现一
17、些短期性的行为。 对加盟制的选择，董霖有着自己的看法。当民营教育机构身后有比较大资本支持时，选择直营制，继续在新市场扩张规模、追求利润，会成为首选；但像朗训或是其他一些区域性的民营教育机构，步步为营会比较现实。不同的发展阶段，成为这个选项背后最大动因。一直从事独家代理朗文系列丛书的出版销售，也使得朗训更加青睐加盟制而非直营制。 董霖表示，在一段时间内，加盟制对于朗训还是一个快速扩张的方法。虽然出现新东方 Q2 亏损的“偶发性事件” ，但整个中国民营教育仍处于“地盘经济”时代，某个程度上“谁的地盘最大、谁的经济效益就会最高” 。 据董霖介绍，加盟金一般被分为四个等级（直辖市、省会城市及重点城市、
18、三线城市、县乡镇）30 万到 4 万不等。加盟店的风险控制是朗训比较看重的议题。对此，朗训采用责任委派或不定期巡查，同时要求加盟商预交 5%-10%的保证金，尽可能维护集团利益。针对加盟商私下可能的违约操作，朗训财会部门会运用巡查、检查及远程视频电话这些手段。但朗训台面背后最重要的手段还在于与培生教育集团的国内合作优势，朗训基本垄断了全国加盟学校“朗文系列”及“新概念系列”的教材统一发行。 无论加盟制亦或是直营制，要规模还是要管理始终是悬在头上的一把“达摩克利斯之剑” ，董霖对此表示平衡扩张与利润、管理的确是件挑战性极强的工作。 “软硬”兼施 谈到集团给出的履新考核指标时，董霖坦言主要集中在预
19、算和成本管理，目标是“运营成本下降 10%15%，通过管理手段的加强来提升集团业绩” 。 据董霖介绍，对于教育行业，成本主要源自租金硬性成本和人工软性成本。对于租金，由于持续上扬，例如郑州一家直营学校，原来 40 万元每年，现在租金涨到 50 到 60 万元，有些地区甚至是直接涨一倍，房租涨价是整个行业都面临的一个硬性成本持续上升的问题。而对于投资者，由于房租构成是其是否选择投资朗训的重要考虑因素，因此，隐性影响依然存在。 降低人工成本成为朗训成本控制的一个方向。董霖表示对此主要有三个办法：第一招，采用总量控制法。当一个学校收入、规模一定的情况下，通过总量控制来控制成本，设定上限金额，对于超过
20、集团不予支付。第二招，强化内部绩效考核。每年朗训会淘汰 3%5%垫底的业务员或是教师，绩效考核会给朗训员工带来一定的压力，但如果没有这种淘汰，有时会影响到士气，传递一些负能量的东西。这样做的目标也是为了促进员工把个自的工作完成得更好、产生更多的收益。第三招，通过业务创新，提高资金的效率。加密暑期课程、开展暑期夏令营活动，提高学校教师的利用率。但无论怎样，董霖都认为， “硬性的裁员或减少学校数量都不是朗训希望看到的” 。 此外，适当减少例如“1 对 1”辅导等非主推项目。据董霖介绍，朗训教育培训的模式主要包括普通班、精品班、1 对 1 等几种。目前主推每班 610 个孩子的普通班。1 对 1 虽然收费相对较高（以北京地区为例，均价为 200300 元/小时） ，但也存在竞争对手众多且专职教师的培训成本偏高等问题。据悉，朗训已有计划上调部分业务的收费金额。 沟通先行 在理解朗训的内部管理时，董霖提出“财务只是推动者，而非执行者”的概念。 董霖认为，当决策层定下指标，如绩效要达到怎样程度，成本要降到多少，利润要达到多少时，就需要财务总监执行“推动者”角色，跟决策者及其他各个部门的高层进行沟通，因为业绩考核的加强或是成本
