1、凭沟通与下属“打成一片”最近，一家建材企业的营销副总抱怨：“员工关系管理太棘手！如果与下属走近了，他就可能大小王不分，甚至不把你当回事儿。私下里称兄道弟也就罢了，主要是在很正式的工作场合，甚至在客户面前，个别下属居然也不以职务相称，行为举止也随随便便。这让客户觉得企业不正规，江湖气息太浓，必然会降低客户的好感与信任度。如果与下属保持很远的距离，他们又会说我高高在上、摆架子、装清高，不关心员工的工作与生活。最主要的是在安排工作时，他们的积极性也不高，甚至敷衍、躲避。这让自己的威信下降，使团队缺乏凝聚力，做不到振臂一呼而应者云集。 ” 其实，不仅仅这位营销副总有此苦恼，很多企业高管或中层管理者都面
2、临着这个问题。究其根源，问题未必都出在管理者个人身上，也可能是因为企业没有建立起有助于上司与下属“打成一片”的有效沟通与合作机制。结果，管理者把员工关系管理由企业行为变成了不恰当的个人行为。这不但影响上司与下属间正常的工作关系，也会影响员工与企业的正常合作关系。 危险的上下级关系 在很多情况下，管理者容易走进管理误区，使自己脱离“群众” ，离下属越来越远：不注重调查，不注重基层走访，被动地等待直接下级汇报；决策主观臆断，不虚心接受大家的意见，尤其是不听取不同的声音；工作中只强调下属的工作结果，而不注重下属的工作过程；不能承担下属的工作责任，把工作责任全部推在下属身上 同时，也有很多管理者把自己
3、与下属的工作关系变成私人关系，利用权力和影响力拉拢员工；向下属透露超越其职权应知范围的信息；与下属集体抱怨企业，表达对企业的不满；借工作之便，委托下属为自己办私事或干私活；经常自掏腰包吃请下属，或者利用工作之便为下属谋福利；让下属代替自己履行一些超越其工作权限的职责，自己当甩手掌柜 上述两种情况都很危险，并且与“打成一片”的本质相悖。前一种容易被下属“架空” ，后一种则容易被企业“踢出” 。 “打成一片”不是上司与下属拉帮结派的“山头主义” ，而是一种平等、开放、互助的工作氛围与工作关系，一种和谐融洽的生活关系。因此， “打成一片” ，应该理解为管理者深入到 员工中间，进行情感沟通、信息交流、
4、排忧解难，进而增强员工的向心力、凝聚力与战斗力。 “打成一片”的有效激励 从本质上来说，管理者与员工“打成一片”是对员工的一种有效激励，因为这会给员工一种被重视、被信任的感觉，并能有效增强员工的信心、激情与斗志。通用电气前首席执行官杰克韦尔奇在谈到对员工的激励时说：“作为一名从事管理的企业领导人，应该积极主动地深入到员工中间去，与他们共同相处，并建立起友谊。这样，在工作中便可以通过彼此间的友谊激发员工的内在动力，充分调动他们的工作积极性，促使他们有效地完成工作任务。 ” 惠普公司创始人之一比尔休利特，就非常喜欢与员工亲密接触，包括与下属聊天，上至企业里的科学家，下至身处第一线的搬运工，这种无时
5、不刻、无处不在的沟通使休利特对公司的情况了如指掌；同时，普通员工也欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，因为公司老板愿意聆听他们的想法和意见。 特别值得一提的是，1971 年去日本旅行之前，比尔休利特发电报给惠普公司驻东京的区域经理迪克洛夫，问他是否需要自己从美国捎些什么。迪克回答说：“在东京很难吃到正宗的玉米饼。 ”当比尔休利特抵达东京机场时，他递给迪克 12 个塑料袋，每个袋子里都有 12 个玉米饼。休利特有点抱怨地说：“我只能去商店里买这些。如果你早点说，我就能去圣何塞的农贸市场买正宗的了。 ”在接下来的几年里，迪克洛夫竭尽所能拓展惠普在日本的业务，夜以继日地工作。他本来就是一个雄心勃勃的经
6、理，比尔休利特的关心让他拥有了更大的动力：他不想让待自己如此贴心的老板失望。 管理学大师理查德帕斯卡尔提出了“走动式管理”理念，认为经理们的工作不应局限于办公室中，他们可以到处走动，与员工、顾客面对面地沟通，实时了解工作进度和实际困难、员工能力和顾客意见等，通过随意的交谈来与员工、顾客密切联系，获得他们的信任与尊重。实际上， “走动式管理”强力支持上司与下属“打成一片” 。 “打成一片”的核心精神 平等的工作环境。工作环境包括硬环境与软环境。硬环境主要是指工作条件，如设施、用品、用具以及辅助支持性设施、用品、用具；而软环境则是指工作关系，虽有工作分工差异以及职位、职级之分，但却无身份、地位尊卑
7、之分。工作分工决定上司与下属工作性质与工作内容不同，但并不意味着上司不对下属的工作负责。尤其是下属的工作出现难于自我克服的困难时，上司一定要出现在下属的身边，与下属共同应对挑战。 平等的工作环境强调管理者不要搞特殊化和“吃小灶” ，而是要与员工“在一起” 。据媒体报道，西方国家的一些大公司已经取消了经理、董事和其他高级管理人员的专用洗手间和专用餐厅，甚至取消了专用办公室，让这些管理人员可以在工厂随时随地与工人们交谈、争论，有时甚至会跪在地上和工人们一同摆弄出了故障的机器。这种情况在日本的企业里更是常见，如公司经理、董事长等管理人员在工作时间同工人穿一样的工作服，与工人一起干活，更有甚者，下班之
8、后，还与工人一起到酒吧喝酒聊天，到舞厅娱乐 员工情感关怀。管理再严格的公司也要有“人情味” ，并且它们之间也并不矛盾。情感关怀甚至比物质关怀更为重要，情感关怀更容易赢得员工的心，让员工心向企业，这也就是我们通常所说的“感情留人” 。 2011 年，美国著名管理咨询公司翰威特公司发布了“亚洲最佳雇主”排行榜，共有 30 家公司入围。成为“最佳雇主”的公司各有诀窍，但是评委们发现，它们都具备一个共同特征带着浓浓的人情味。这些公司未必给予雇员最优厚的薪酬，它们更注重关怀员工的生活，满足员工的需求，令员工产生一种强烈的归属感，从而吸引并留住企业所需要的人才。诸如台湾福特六和公司的福利非常丰富，除了基本
9、的节日礼金、生日礼金和教育训练课程之外，员工还能享受幼儿接送、衣物送洗、老人照顾和免费停车服务。如果有员工不幸因病去世，公司还体贴地为其还在读书的子女提供暑期打工的机会。 提供工作支援。上司的本质是为下属提供资源支持并帮助下属解决问题，而不是当甩手掌柜。当下属在工作中遇到困难时，上司出现在他面前，他会把上司当成自己的“救星” 。在困境中，下属更容易感觉到上司是永远和自己站在一起的。国外媒体科技国度 （Tech Republic）的迈克斯维奇，在实际工作当中采用了“六步法” ，帮助员工改进他们的工作表现。这“六步法”是：向员工说明其工作中存在的具体问题；向员工说明他现有的工作表现；查找导致问题出
10、现的原因；征求员工的意见；同员工一起探讨各种解决问题的方案；就要采取的具体行动达成一致，并且制定出行动的具体时间、框架。迈克斯维奇说：“应用上面所介绍的方法，我帮助很多员工解决了他们工作中曾经存在的问题，改进了他们的工作表现。尽管这种方法并非十全十美，但是它可以让员工知道，其他人都在关心他们的工作，并且在努力帮助他们。要想解决员工工作表现不佳的问题，最好的办法就是及早处理问题，不要等问题进一步深入，发展到难以解决的地步。 ” 顺畅沟通渠道。沟通不畅会造成上司与下级之间的隔阂与矛盾，并且容易造成管理者信息失聪，乃至决策失灵。因此，企业必须在上司与下属之间建立起顺畅的信息沟通机制。同时要求管理者放
11、下身价，主动深入到员工中去。诸如零售巨头沃尔玛的创始人山姆沃尔顿，每周大部分时间都在各个沃尔玛分店穿梭。他喜欢跟顾客和员工做面对面的交流，并称其为“分享信息” 。后来沃尔玛的规模实在太大，为了分享信息，山姆不惜自己驾驶飞机巡视，再后来甚至投巨资在沃尔玛建立全球卫星网络系统，保证每周都要让每一个沃尔玛员工见到他。 全世界最大的电脑软件提供商微软公司的公司主席、首席软件设计师比尔盖茨，和公司每位员工都是通过互发电子邮件或 MSN 进行即时交谈。公司任何一位员工都可以平等地交流信息，而不用去跨越人为设置的层层机构和障碍。即便一位身在菲律宾的员工需要向总裁汇报情况，也只需发出电邮，就会达到同向盖茨先生
12、办公室隔壁的私人助理汇报日程和安排一样的效果，让盖茨即刻收到信息。网络带来了平等，缩短了距离，逐步打破等级制度，也让员工们觉得比尔盖茨时时刻刻和他们在一起。 勇于率先垂范。管理者要率先垂范，发挥榜样作用，带领大家前行。“上有所为，下必效之” ，讲的就是这个道理。管理者敢说“看我的” 、“跟我来” ，众人才会踊跃追随，才会跟着你干。要求下属做到的，管理者率先垂范。即使道理讲得不多，下属也会拥戴你。相反，即便道理讲得头头是道，管理者做得不漂亮，员工表面上尊重，但内心并不佩服，更难于主动向管理者身边靠拢。 日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝就已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口向工人问好。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并得到很大发展。
