1、尚德的风险管理之失不管宏观环境如何恶化、企业的债务包袱如何越压越沉、盈利能力如何一再降低，尚德这辆快车却丝毫没有减速的迹象，直至完全冲出跑道，一头扎进破产重组的泥潭。 2013 年的春天，中国的光伏企业都在期待市场回暖，但尚德电力破产重组的消息却如一声惊雷，警示光伏产业的冬季还远没有结束。尚德之变引来众说纷纭，各界都试图探寻这个明星企业陨落的深层原因。 尚德今天的境遇之所以引人慨叹，是因为它昔日的光环太过耀眼光伏产业的先行者和领头羊，第一家登陆纽交所的中国民营企业，曾经造就了中国首富的财富沃土。尚德在创业期和成长期可以说占尽了“天时、地利、人和”国家的政策鼓励、当地政府的倾力扶持、广阔的海外市
2、场、优秀的创业团队尚德的成功是意料之中的事，反之，它在成为行业领跑者之后轰然倒下则出乎很多人意外。施正荣在 2001 年意气风发创立尚德的时候，一定怀揣着把尚德打造成为“百年老店”的梦想，绝没有想到 12 年后黯然谢幕离场的结局。但是如果用风险管理的视角剖析尚德的由盛转衰，却能够清晰看到尚德如何一步一步被不断累积的风险拖入绝地。这一过程也恰恰验证了一句话“所有企业失败的原因都可以归结于失败的风险管理。 ” 对风险的前瞻性管理不足 所谓风险的前瞻性管理是指在日常运营和决策中能对内外部风险进行有效预判和事前管理。企业对风险实施前瞻性管理的能力是其风险管理能力的核心体现。前瞻性表现为两个方面：一是“
3、看的远” ，即能对未来相对较长一段时间内的风险变化进行分析判断；二是“看的准” ，即对风险变化的分析判断是相对准确、客观和全面的。在时刻变化的外部环境中，企业具备了较强的前瞻性管理能力就意味着能比竞争对手更好地把握先机。 一般而言，企业所处的外部环境越复杂、波动性越大，则对前瞻性管理的要求越高。尚德所处的光伏产业即体现出了强烈的波动性特点。近几年，不论是上游的硅材料价格还是下游的光伏组件产品价格都如同坐“过山车” ，经历了令人咋舌的大起大落。面对巨大的市场价格风险，尚德并非没有作为。当硅料价格从 2006 年的 22 美元/公斤一路飙升到20072008 年的 500 美元/公斤，尚德以 80
4、100 美元/公斤的价格与国外供应商签下了近 70 亿美元为期 1 0 年的硅片供货合同。 长期合同是用来应对市场价格风险的常用方法，但其风险应对效果取决于对价格走势的合理预期，以及在此基础上对合同期和价格两个因素的有效组合。从表面上看，80100 美元的价格区间与当时 500 美元的市场价格相比已经相去甚远，但结合 10 年的合同期，这笔交易设计就背离了其管理市场风险的初衷。因为，这个长期合同要发挥其减低市场风险的作用，最基本的前提是未来 10 年内多晶硅价格不会跌破 100 美金。但从最简单的回归模型分析就可以发现，在过去两年中硅料价格的波动性已经远远超出了这个长单合同所设定的价格波动性假
5、设。事实上，在巨大需求刺激下，短期内供应的激增导致多晶硅价格从 500 美元的高点迅速回落，直至 20 多美元的区间。 市场风险前瞻性管理不善带给尚德的是解除长单合同所付出的 2 亿美元损失。而对政策性风险的前瞻性管理不佳，尚德付出的是长期战略性失误的代价。从某种意义上，光伏产业一直是依托于国内外的政策支持和补贴发展壮大的，不论是其市场需求，还是利润空间都直接被欧美的清洁能源政策和补贴政策所左右。换句话说，政策风险是光伏企业的最大风险。政策风险是典型的机会型风险，即可能给企业带来积极或消极影响两种可能性。而以尚德为代表的一大批光伏企业，似乎只看到了政策风险的积极一面，而忽略了其负向变化的可能性
6、，即是在全球金融危机爆发后，市场环境、政策环境趋坏的风险警示不断甚至已为既成事实的情况下，这些企业仍然对其视而不见，继续选择扩张策略，最终导致颠覆性损失。 没有理性评估自身的风险承受度 不管一个企业一时如何强大，其资源都是有限的，这也意味着其承担风险的能力是有限的。这也是为什么所有企业必须在评估风险的基础上，合理设定其风险承受度的原因。企业的风险承受度就是企业不能逾越的红线，往往表现为一些定量化的指标，比如投资规模、资产负债率、安全指标等。如果把企业比作一辆行驶的汽车，风险承受度就是为其通往目的地划出的安全车道线。从尚德一路扩张的发展轨迹看，在其领导者心目中并没有清晰的风险承受度的概念。不管宏
7、观环境如何恶化、企业的债务包袱如何越压越沉、盈利能力如何一再降低，尚德这辆快车却丝毫没有减速的迹象，直至完全冲出跑道，一头扎进破产重组的泥潭。 在这个过程中，其他企业、政府和金融机构对光伏业前景的盲目乐观也许在一定程度上影响了尚德对风险的判断。宽松的融资环境、长期的政策利好都使尚德忽视了对其面临的风险以及自身风险承受能力的评估。同时，施正荣带有激进主义的个人风格也直接代表了尚德的风险偏好，即使外部的风险信号已经非常明显，经验主义带来的自信和多年政府扶持的现实催化了他与市场对赌的信心。 通过不断做大规模来获得更多的外部支持，帮助其抵御系统性风险已经成为很多中国企业的惯性思维。但是，企业领导者需要
8、清醒地看到，外部资源可以在一定程度上阶段性地帮助企业增强抗风险能力，却不会帮助其分担风险管理的最终责任。通过透支的方式短期逐利的结果，必然是长期风险的累积，这些风险最终仍需要企业自己来买单。 施正荣带有激进主义的个人风格也直接代表了尚德的风险偏好，即使外部的风险信号已经非常明显，经验主义带来的自信和多年政府扶持的现实催化了他与市场对赌的信心。 缺乏基于风险的决策机制 很多企业在评估风险时把决策风险作为其最重大的风险，因为一个重大决策的失误可能给企业带来严重的持续性影响。从尚德后期一系列失误来看，问题的根源同样都来自于决策环节，包括对市场错判导致的高价长单采购决策、忽视行业系统性风险的盲目扩张、
9、中途流产薄膜电池项目等。但这些决策失误不能完全归咎于决策者个体，更重要的原因是尚德没有建立健全一套基于风险的决策机制。 企业决策风险往往表现为：决策程序不完善、决策依据不充分、决策标准不清晰、决策人的能力不足等问题。这些问题进而导致了在集体决策时对重大事项议而难决，或者只能依靠关键人“拍脑袋”决策的现象。要有效应对决策风险，需要在企业中建立健全基于风险的决策机制，即形成在充分评估风险的基础上进行决策的方法和程序。而建立基于风险的决策机制关键是要明确基于风险的决策标准，即把对决策事项的风险评价结果作为决策的主要依据。基于风险的决策标准也正是风险承受度融入业务管理和决策活动的结果。 对企业而言，风险永远存在。风险是企业持续发展的推动力和试金石，也是企业的宝贵资源。企业对待风险，既要有居安思危的准备，也要有在困境中发现机会的能力。成为百年老店是很多企业的梦想，企业要在纷繁变化的环境中屹立不倒，在风险的试炼中不断走向成熟，在成熟中保持活力，不能仅仅依靠卓越的领导者或希望外部力量的支持，更重要的是修炼内功，通过管理体系的不断完善和有效运转，持续提升其风险管理能力。这也是企业在残酷的竞争中突出重围，打造百年老店的必由之路。 （作者为北京第一会达风险管理科技有限公司研发部总经理）
