1、1何小鹏：团队越小就越快我一毕业就进了亚信，那时还懵懵懂懂。最早学的是计算机，导师推荐了 3家企业，除了亚信，另外两家是国企，类似电子商务认证中心。导师带了一车学生，想去哪个企业面试就在哪儿下车。车子最先开到亚信，4 个人下了车。导师说：“你们想清楚啊。 ”结果有两个又回车上了。亚信面试了包括我在内的两个人，另一个人没通过。当时亚信是美资外企，另两家是国企，而我对国企一点也不感冒，所以我去了亚信。 人生就是跳下车的一瞬间，到其他地方去的同学后来也有创业的，但是都不成功。有的因为在国企待了几年，劲头儿全消耗了，也学不到什么东西。 我在亚信做过很多部门。刚开始在开发部，后来运维、测试、客户服务、售
2、前、售后都做过了。亚信在我加入的第二年上市，当时头儿给了我一张纸，说：“小鹏，你一来就有一套房了。 ”那时的房价还是 4000块钱一平方米。亚信的股票第一天上市是 120美元一股，上市价是 20美元，相当于一股赚了 100美元。我拿到 1500股，折合 10万美元。但这是刚开始的时候，过了半年股价就从 120美元跌到了 30美元。等到我可以套现的时候，一股就只赚几块钱了。我总觉得还会涨上去，谁知道它从接近 30美元跌到了 4美元。现在这张纸还在我手上。后来，UC 设计股权的时候，我还把这张纸找出来学习了一下。 创始人离开公司，期权不应该保留 2能者居上，是 UC一个很重要的文化。刚创业时，我们
3、都没有考虑什么细节， （俞）永福进来之后，就定了一个规矩：如果我们做到 1000人或更大，发现没有能力再做得更好了，就请更强的人进来。这点是大家都非常认可的。如果我们做到 1万人甚至几万人，就要请一些非常优秀的人进来帮我们，像腾讯的刘炽平等，因为把公司往前推进才是我们的目的。 我们统计过，2007 年 1月，UC 员工有 19个人，到 2008年年底有200多人。理论上，那两年招的员工经过五六年的成长，如果足够优秀的话，都该成长为中高级管理者或核心骨干。 公司越小越好管理，越强的人越好成长。你在一个坑上插一个萝卜，这个坑一年长大了一倍，但萝卜长不大。当你在一个坑上插两三个萝卜的时候，萝卜之间一
4、定会打仗，但你要是把萝卜全拔掉，老员工就会觉得公司大了，变复杂了。这种问题让没有足够经验的人处理是很难的。 当创始人离开公司，我认为他的期权不应该保留。多玩就是这样，会把老期权清掉。UC 在过去做了很多并购，也有少数比如第三、第四号员工不愿意跟着并购公司一起过来，就把他的股份套现卖了。我们内部有一个员工用 10万元买了 UC的股份，当时一股还不到 1块人民币，现在都多少倍了？不愿意留下的人卖股份，员工、高管或天使投资人都抢着买，因为提前退出的人的股票一定会有些折价，而他也愿意卖。网易也有这个故事：最开始做天下的两个人要把这个游戏卖给网易，一个人拿的全是网易的股票，那时候网易的股票快跌成垃圾股了
5、；另一个人拿的全是现金，他后来再开了家公司还是赚钱的，但他辛辛苦苦几年3还远远比不上那个拿着网易股票的人，因为后来股票是上涨的。 我创业的动机也很简单，就是出于“贫下中农”的“嫉妒” 。我当时在亚信的老板是广州人，2001 年时一个月赚 5.2万元，据说已经是广州交个税最高的人之一了。我跟他比差得太远了，总觉得没可能做到他那样。这是一个潜在的底层的动力。当然其中还有很多故事，比如我曾投了一份简历到惠普去，人家不理我，然后我就选了几个方向，找了梁捷（UC 联合创始人）去创业。 当时的想法比较简单、纯朴：自己的能力在那个情况下也发展不上去了，想要改变生活、提高能力，那么创业 510 年后一年赚的钱
6、就能抵得上这些年赚的钱。但是如果能力不提高的话，现在赚多少，将来还是赚多少。所以，要往远看。但是大部分人都是往近看，太关注现在的价值和利益在什么地方，其实笑到最后的才是笑得最美的。当时我怎么赚钱都赚不到 5万多元，因为差得太远了，我只有几千块钱，所以我也不在乎为多赚个一两千而去打工，觉得没有意义。还不如把能力提高，也许将来还有一搏，这是当时真实的想法。 越小的团队边界越清楚 公司做大后，在管理上有很多重要的点。我最近在研究如何让一个公司更快，这很重要。越大的公司越要把“快”持之以恒地做下去，但越大的公司也越难做。 在广州有一些特别大的互联网公司，最后做得不是特别好，我认为原因是运转越来越慢了，
7、导致什么都很慢。此外还有很多的原因，和人、架构、制度、文化、体制都有关系。小米在这方面给大家很多借鉴：雷4军以前是管业务的，跟踪人、了解情况，做得好给表扬、做得不好给批评建议，管得很细；现在他做小米的风格和做金山的时候有非常大的差别，更多考虑的是如何激励他们、让他们去拼命。当然，他也在格局上、人才上做了很多事，最后形成了一种“天下武功，唯快不破”的风格。 我觉得包括 UC在内的很多中型公司都会面临一个很大的困难：快不起来了。快是一种能力，就像开放也是一种能力。刚开始我曾在武汉公司推“适度的快” ，但转不起来，很多流程、制度配合不了，每个人的性格、习惯也不一样，这个环节快、下个环节不快，整体来看
8、当然就快不起来。 小公司天生具备“快”的能力，因为在一个房间说一句话大家都听得到。雷军有一次对我们说，当公司有两层楼的时候就有很多问题了，上层和下层的沟通会差很远。开始我还不是特别理解，我觉得大家都能快，只是有些人在过去的历史过程中形成了一些固定的方法和模式。 但我们现在越来越大，分工越来越细致、专业，以前一个人做几个东西，不用开会讨论，直接往前冲；现在几个人做一个东西，三个部门的人在讨论，讨论完还要订项目计划，然后互相协调、配合时间，有人跟踪项目，有人检查项目，还有人总结。分工越细、做事越慢，竞争力当然就越慢。最开始 5个人创业，做事虽然没有现在精致，却比现在几十个人做得还快。所以我们特别喜
9、欢租大平层，最好是一层 1万平方米推过去，或者整个 UC团队在一起租个 3万平方米。 UC 还收购了许多公司，有的公司很快，跟我们当年一样快。但我们现在已经不快了。一个公司要想持续往前走，快是非常重要的：内部快、外部快、产品快，5用户体验也快。前段时间 UC达到 2000人的规模，明年将达到 3000人。我常在思考，一定要让团队更强大，要不然这个公司再往上走就会有困难。 “快文化”就是让团队越来越精简 我们和马云聊过，提到一个公司在发展过程中会遇到很多门槛，可以从两条线来总结。第一个门槛是人的增加。从几个人到 50个人是一个门槛，之后 50人到 100人、100 人到 300人、300 人到
10、1000人、1000 人到 3000人、3000 人到 1万人、1 万人到 5万人都是门槛。 做 UC之前，我们的一个团队是 50个人，管理完全乱了，非常差。一年从 40人上升到 60人，入职过上百人又大量流失，大家都做不了这个模式，而且非常累。当时我在两个月里熬了 6个通宵，周末没有一天休息，累到如此地步，但效果却很差。这是我当初管理上的一个问题：用高强度的压力只能做出一个低质量、高流动的团队。UC 实际上有 2000多人，但光做浏览器就有 1000多人，所以我们已经感觉到管理的压力。 第二个门槛是收入的增长。收入从 0到 1块钱的变化是一个门槛，从 1块到 1万块钱又是一个门槛，然后就开始
11、变成年收入了。在中国有一个特别有趣的现象，1 亿元是一个槛，3 亿元又是一个槛，10 亿元也是一个槛。幸运的是，这些收入槛我们都通过得比较轻松。但如果管理门槛做不好，很多公司做到一定程度就做不动了。再往上就是政治斗争、效率低下、组织臃肿现在网易、阿里、360 都这样，只能尽量把团队做小。从我们的角度，要做平台型的公司的确需要很多人，但如何让这些人更快？ 6我们以前干过一件错误的事，我们想做一些基础建设，认为这么大的公司应该是一个平台，建完了给各个平台使用。这个想法从某种角度是错的。因为一个平台的建设要满足这么多平台的需求，时间上跟它们都不匹配。 平台部门喜欢强调：“我是一个平台，所以我要统一考
12、虑，能够满足多个业务的需求。 ”但结果往往是最后把多个业务的需求都给耽误了，因为他所说的统一考虑是以自己的角度考虑，根本不是从如何把这个事情做成的角度考虑，这样方向就不同。做了 5件事情，只做成了 2件，有 3件是白做了。这个时候把这个平台丢给 5个团队分头去做，就算只有一个平台做出来，另外 4个都挂了，我的公司还是建了一个平台起来，还是靠这一个去支撑所有业务。在业务单元，大公司甚至几百人的团队，都应该是分得越小越好。越小的团队边界越清楚，负责人不会跟其他人为职责争吵。他们可能会漏掉一些东西，但是在深度里会做得特别专。当专业分工越细，到处是平台的研发、测试、用户体验，最后每条垂直的业务线在平台
13、上都可能成一个主业务。说白了，就是 CEO亲自带队或者大家都靠它赚钱。 “快文化”就是让团队越来越精简、人员越来越强，做的事情越来越单一，不要搞那么多平台化。因为公司做很多事情，最后这个败了还有别的成了，就像风险投资，投 10个成 1个，你就已经很牛了。中型公司都会遇到这样的问题。在管理上、业务模式上如果做不到顶、做不到根的话，将来跟其他团队的竞争就会越来越差。 不要忽视资本的力量 7我是从做企业市场转型创业的，我们就定了条铁律：不做企业市场。当年我们有一个错误的想法，老觉得自己很强。后来坚持到 2006年年底没钱了，结果跟中国移动做了一单，之后又把它卖给其他合作伙伴，这才转到 UC。所以资本的力量还是很重要的。 在一个变革中，最开始冲出来的大部分会变成先烈，现在处于移动互联网变革的中段，很多人试过 App、试过在微信平台上做些事情，结果发现实际上很难。所以大家一定会探索些新的东西，包括现在的穿戴式、O2O、移动企业化、手机上跨平台游戏、超重度游戏，会不断有人尝试。（编辑/张本科）
