1、1基于“服务价值链”的服务文化管理模式探讨对任何企业来说“客户服务”一直被视为企业发展的立命根本之一。而拥有这个立命根本的前提是必须拥有顾客，而拥有顾客的前提，必须是为顾客创造价值和超额价值。因此，如何才能为顾客创造价值，就成了服务型企业最关注的问题。 在参与 80、90 后客服人员的管理过程中，笔者发现他们具有创新、个性及独立思考的特性，与其他代纪的客服工作人员有着鲜明的区别性。但是，在面对压力的时候，年轻一代“客服人”相对较弱，如在面对思想压力的时候，至少有 80%左右的人会产生“职业发展方向不明”情绪，这将对客服管理产生很大的影响。那么，如何改善这样的情况，笔者在基于“服务价值链”下对服
2、务文化管理模式进行了一些研究。 一、 “服务价值链”的服务文化管理模式建立 弄清“服务价值链”的服务文化管理模式前，首先要了解“服务价值链” （以下简称价值链）相关定义。所谓服务价值链是企业通过基本服务活动和辅助服务活动创造价值的动态过程，形成一条循环作用的闭合链。 因此，价值链体现了企业以顾客为导向的经营理念，表明了内部服务品质、员工满意度、员工忠诚度、员工生产力、为顾客创造价值、顾客满意度、顾客忠诚度对企业创造价值的直接影响及与企业盈利和成长之间的相关关系，同时也反映出企业的服务环境、企业文化、人力资源、2经营管理对企业创造价值的支持关系，这为企业有效整合服务价值链、通过提高服务质量创造更
3、多价值、提升企业核心竞争力、促进企业成长指明了方向。 通过对“服务价值链”研究和调研发现，实际中客服管理会围绕“员工” 、 “企业” 、 “客户”进行相互转化，而通过这种方式可以形成最终的新模型（如图一） 。其主要工作以下三方面： 第一，处理好员工和公司之间的关系。客户服务都是由员工直接提供或间接提供的，员工本身就是服务。所以，让员工了解、接受并传递公司的服务文化和服务要求被摆在首位。加强文化对员工的引导，通过系统、流程、模板等来表达服务文化和要求，做到知行合一，让员工能发自内心地理解并接受服务文化。 第二，处理好员工和客户之间的关系。就是要将服务的内涵通过员工直接或者间接传递至客户，包括：实
4、施前后台分层分级为客户提供更专业、更快速的服务，通过多渠道协同为客户提供更一致、更高效的服务感知，通过系统整合和简化为员工和客户提供更友好、更互动的系统界面。 第三，处理好公司和客户之间的关系。客户是衣食父母，因此，要深刻理解客户，收集客户需求、理解客户需求；加强客户声音的传递，做好满意度管理；在客户满意的基础上做好客户经营保有，利用海量客户接触机会实施精确营销，促进客户持续消费，提升服务营销价值。 二、 “服务价值链”的服务文化管理模式的实践 通过对“服务价值链”的服务文化管理模式框架调研发现， 目前笔3者文化参与研究建设的管理模型（广东移动客服呼叫中心现有的“心沟通 爱服务”文化管理系统）
5、能较为最大化的帮助企业实现企业、员工与客户之间的信任关系，实现文化的内化于心、固化于制、外化于行、彰显于绩，最终实现客服管理和服务质量的双重提升。 服务价值链中企业与员工的关系。在这套服务文化管理模型的实践中，加入了员工系统考核的项限，通过文化与晋升、考核、薪酬、培训等人力资源制度，沟通反馈、前后台支撑、排班等管理制度，以及学习交流、文化激励和各项班组管理制度的协同，实现文化管理到个人。 第一，文化与人力资源制度：为实现员工与企业之间的信任关系，就必须在员工关注的晋升发展、评优选先等人力资源政策方面体现“客观、公正”的管理理念。为此开展了发展激励透明化、薪酬福利透明化、能力素质模型透明化、能力
6、测评结果透明化、学习发展蓝图透明化、培养过程透明化七项工作。 第二，文化与生产管理制度 ：开展“全员目标透明化”工作，实施全员目标管理机制，明确全员工作目标，从一线岗位到班组长到室经理，无论是个人目标还是团队目标，均进行透明化展示，同时进行月度业绩考核指标、KHI 指标管理与半年/年度工作目标责任书管理。 第三，文化与管理沟通制度 ：设立常态化的沟通机制和对话平台。要求班组长每月主动管理沟通覆盖率达到 100%，话务室经理的主动管理沟通覆盖率不少于 30%，客服部管理层的主动沟通覆盖率不少 10%，并通过总经理沟通会、总经理信箱、总经理微博，加强管理层与员工的互动交流。 4第四，文化与班组管理
7、制度 ： 将文化建设与班组建设相结合，实现“固本强基到班组、文化管理到个人” 。通过实施“和谐动力计划” ，加强班组建设工作，实施 KHI 管理，改善部门人文环境，提升员工满意度，增强凝聚力。 除了以上四大项之外， “服务价值链”的服务文化管理模式还重视打造员工和企业共成长的组织环境，配置“标准化定制式体验式课题攻坚式”的“多维度，全员覆盖”的培养体系，达到员工“成长与发展”可持续、班组“KPI 与 KHI”双提升的目标。 服务价值链中员工与客户的关系。要有满意的客户，必须先有满意的员工，因此在“服务价值链”的服务文化管理模式中重要的一环就是要强化员工的自我肯定，使员工热爱服务，关爱客户，需完
8、善内部关爱体系。只有员工感受到幸福，才能真正从心出发与客户沟通，让客户产生爱的体验，从而实现“心沟通 爱服务” 。 第一，情感传递：建立立体化多维度的员工关怀体系，从员工成长、文化营造、工作减负、环境安全、后勤保障、节假日关怀、员工身心健康和员工情感等方面，营造“爱” 、 “幸福”和“信任”的氛围。并持续开展员工满意度加油站，根据员工建议制定改善措施，强化和谐氛围，提升员工感知度。 第二，行为传递：对于客户来说，服务人员就是服务，代表组织，体现品牌。因此服务行为规范化非常重要。客户服务部通过推进文化行为化（如图二） ，使服务文化落实在员工服务行为上。 第三，客户是服务型企业生存和发展的关键。客
9、户心中的品牌形象5决定了客户的品牌选择，决定了品牌的价值。服务品牌是服务文化的体现，服务文化是服务品牌的内涵和生命。每个员工都是传递服务文化的窗口，要通过员工将公司的服务理念传递给客户。 服务价值链中企业与客户的关系。客户与企业始终是一对博弈的对手，企业如果能始终保持对客户的热情，那么客户的忠诚度也就可以保持的更久。服务价值链作为二者之间的主要“粘合剂” ，对于服务型呼叫中心的管理起到了至关重要的作用。 第一，构建最佳客户体验的一体化大服务体系：客户需求是服务工作的出发点，客户满意与忠诚是服务工作不断追求的目标。虽然客户需求不断在变，但客户的根本诉求一直没有变，就是追求更好的体验。客户服务部建
10、立客户导向的工作机制，推动内部流程的优化和改进，改进服务短板，进而实现愉快的客户体验。 第二，通过“走出去，引进来”积极推进文化交流：积极开展对外文化营销活动，通过“走出去，引进来”推进对外文化交流，强化对外文化传播，提升客户服务部服务文化形象和品牌。 三、 “服务价值链”的服务文化管理模式导入关键 作为“服务价值链”终端的客服人员来说，对服务文化管理模式的接受度直接影响着，模型的研究和发展。因此，在“服务价值链”的服务文化管理模式演进过程中，笔者调研了“环境导入” 、 “思想导入” 、“形象导入”三个阶段，通过三次导入能有效的将文化模式变为实际管理文化，并且能成为服务团队的维稳必要条件。其实
11、际做法如下： 第一，环境导入提升员工认知：从基础 VI 形象出发，组织策划了文6化 LOGO、文化代言人等等形成文化处处可见。此外，利用呼叫中心交流平台，对服务文化管理模式进行行之有效的传播，对线上线下进行了全面的整合。 第二，思想导入促进员工认同：通过完善的沟通反馈体系，员工得以及时响应；通过员工帮扶计划，员工的困难呼叫中心协力解决；通过开展降压减负工程，员工的压力呼叫中心及时疏导。全省地市呼叫中心分别开设特色文化活动：如广州中心推出了班组“信任红旗”评选活动、深圳中心开展 “心沟通 爱服务”信任文化落地生花三部曲，通过理念学习优先行、新生入职有专讲、文化践行落地生花三个步骤，使信任文化融入
12、服务工作等等 第三，形象导入强化客户感知：对文化品牌开展由内到外的传播，对外传递部门的服务战略、服务文化和统一的服务形象，并以优势服务为切入点加深外界对服务的认知，并通过与外部媒体的接触和报道，加深广大客户对服务内涵的认知与感受。 四、关于“服务价值链”的服务文化管理模式的延展 服务文化管理是企业在长期对顾客服务过程中所形成的服务理念、服务行为和服务系统的总和。针“服务价值链”的服务文化管理模式的管理，最有效的方式就是紧扣服务的关键要素，进行系统、深入的持续建设。通过厘清服务关系要素、构建服务行为要素、完善服务系统要素，促进服务的清晰化、行为化、系统化，推动服务从理念到行为，再到管理的转换，最终通过卓越的服务实现组织与顾客的共赢。 （作者单位：中国移动通信集团广东有限公司）
