1、1基于心理契约视角谈 90 后员工的管理摘 要 随着时间的推移，90 后开始步入社会职场的舞台，这个新生代群体为何总是与“闪辞族” “闪跳族” “来去匆匆”这样的词语关联在一起？我们又该如何迎接这个有着独特职业观价值观的群体呢？本文从心里契约视角来探讨 90 后员工如何管理。 关键词 90 后员工特点 管理对策 心理契约 中图分类号：F272.9 文献标识码：A 一、90 后员工群体的特点 随着时间的推移，90 后开始步入社会职场的舞台，这个新生代群体为何总是与“闪辞族” “闪跳族” “来去匆匆”这样的词语关联在一起？我们又该如何迎接这个有着独特职业观价值观的群体呢？ 首先，我们需要了解这一群
2、体：生长在计划生育、物质丰富、经济全球化、信息全球化时代的他们大多是独生子女，从小受到家庭中过多的关爱，同时他们生长的环境比之前任何一代都有着更为丰富的物质条件。可以说在走出象牙塔之前他们没有经受过什么挫折，对未来充满着美好的憧憬。但是这些可爱的花朵一旦走向竞争残酷的社会，尤其是在目前就业形势如此严峻的情况下，他们那一向高傲昂起的花盘就像失去太阳的庇护一般瞬间找不到方向垂了了下来。 总的来说，90 后这一群体有以下几种特点： （一）优点。 21、思维灵活多变，不守旧，喜欢创新。90 后因为生长在这么一个信息爆炸的年代，他们从小接触过各种各样的信息，接受了各种各样的思想，使得他们的思想新颖、活跃
3、；同时，他们生长在一个变化万千的时代，层出不穷的新鲜事物刺激着他们的思想，使他们不愿守旧，创新思维特别活跃，比如很多团队中的“点子王” 一般都是 90 后员工。 2、教育程度较高，学习能力偏强。随着经济的发展以及中国教育体系的完善，90 后大部分都接受过高中以上的教育。而且，因为九零后接触的知识面广，他们的学习能力也是非常高的。 3、兴趣广泛，很多都有自己的特长。90 后从小接触广泛，因此也培养了他们很多的兴趣。很多 90 后都身怀绝技，并且也很喜欢展现自己的才艺。他们是多才多艺的一代，也是很受大家瞩目的一代。 （二）缺点。 1、个性张扬。90 后员工大都个性鲜明，因为他们这一代人生活在一个越
4、来越开放的时代，一个越来越追求个性的时代，在成长过程中他们没有受到太多束缚，得以自由发展，因而养成了张扬另类的个性。 2、心理承受能力差。物质条件的优越，家庭的过分娇宠，导致 90后员工心理承受能力极差，在工作中总是不能正视问题，遇到困难总是喜欢退避三舍，而不是想办法主动去解决。 3、缺乏责任心，没有担当。很多 90 后由于成长环境的影响，比较自我，做事缺乏大局意识，只关注片面的自我利益，有时在出现问题时，喜欢逃避责任，缺乏担当。 4、没有正确的认识自己，没有清楚的职业规划。很多刚刚走进职场3的 90 后正处于一种精神迷茫状态，他们既没有形成自己的正确价值观，又没有一个清晰的自我认知以及自我规
5、划。他们评判工作的好坏与否，薪酬已是非常次要的标准，更多的则是舒服的工作环境，较大的学习空间，以及是否吻合自己的兴趣。 二、心理契约概述 90 后员工有如此鲜明的特点，很多企业管理者认为难以驾驭，抱怨“严格的管理会让他们有逆反心理；松弛的管理又会让他们做事无组织无纪律，经常触犯原则。 ”那么到底什么样的管理才能发扬他们的优点，收起自身的缺点？什么样的管理才能更好地激励他们实现自我价值从而实现组织目标？本文从心理契约视角来探讨针对 90 后员工的管理对策。 心理契约是美国著名管理心理学家施恩正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而提供的一
6、种配合。 ”虽然这不是有形的契约，但却发挥着比有形契约更大的作用。简单来说，因为个人的行为是由心理来支配的，组织所提供的诱因是否能满足个人对组织的期望，在满足这个期望过程中个人所有心理上的动态变化直接影响着他对组织贡献水平。心理契约是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。从组织行为学角度讲，员工是抱着一定的期望加入组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；组织对人力资源的招聘、培训也是有特定目的的，力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出
7、什么、4付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。 心理契约不同于经济契约，后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。而心理契约界定了每一个员工对社会系统投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，他们对社会系统也有经济报酬以外的期望，他们寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报
8、酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。 （本文采用狭义心理契约的概念，即员工的心理契约） 三、从心理契约度加强 90 后员工的管理 在实际工作中，我们需要了解 90 后员工心理契约的现状，从他们真正的内心期望着手，构建好与他们之间的心理契约机制，营造好良好的心理契约环境，提高他们的工作满意度，才能最终留住他们，并使他们在各自的岗位上发光发热。 在招聘当中，我们经常发现 90 后员工抛向企业 HR 最多的问题就是：上班时间、五险一金是否齐全、公司的晋升机制、培训发展机会因此我们不难发现，90 后员工所寻求的工作状态是稳定而安全的工作保障、轻松的工作环境、更多的发展机会。那么如何建立与管理 90
9、后员工的心理契约，我们需要做到以下几点： 1、营造“以人为本”的企业文5化氛围。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，首先要创造一个注重人情味，给予员工人文关怀，重视员工身体健康，尊重员工的文化氛围，使企业文化发挥出无形的绳索作用，把员工紧紧的拧在一起，形成企业发展的核心力量。阿里巴巴的“孕妇关怀”计划就大大提升了员工的幸福感，阿里巴巴每年平均有 700-800 个孕妇，每个孕妇都可以免费领两件防辐射服，并且不用走繁琐的审批手续。每年几十万这方面的费用换来的是员工幸福感的提升，随之带来的则是员工向心力的凝聚以及生产率的提升，那么最后获益还是企业本身。只有营造出良好的企业文化氛围，才能将这些心
10、理契约复杂多变的 90 后员工真正融入企业，真正将他们与企业捆绑在一起，同呼吸，共命运。 2、建立良好的沟通机制。企业管理者要充分了解 90 后员工的心理需求， 而不能一味地希望他们将其所拥有的知识资本和智力资本奉献给企业，发挥最大潜能。很多企业往往忽视员工个性，习惯于采用指令性的制度来达到企业的期望，但往往适得其反，因为 90 后员工是最不愿被束缚的一代，死制度无疑只会带来他们的不满，压抑他们的思想，最终会出现被动劳动、消极工作甚至离职行为的出现。因此，企业管理者要建立有效的沟通机制，消除沟通障碍，打通所有的沟通渠道，及时倾听与了解 90 后员工的心声，关注他们所遇到的各种困难，向他们提供有
11、效的解决办法，随时掌握他们的心理契约动态，以便做出最迅速的调整。 3、企业要诚信，提高心理契约的可靠性。企业在招聘新员工的时候，就应传递真实有效的信息，使员工在获得这些信息的基础上选择企业。尤其是当我们在承诺 90 后的新员工他们未来有怎样一个发展机遇和发展6前途的时候，我们更要保持诚实的态度。因为 90 后员工心理承受能力偏差，当你的承诺与实际不符的时候，他们唯一的选择就是“闪辞” 。当然企业更要做到有令必行、言而有信才能让员工真正相信企业，彼此之间才能建立相互的信任感，使得双方之间心理契约的达成有了可靠的保证。4、适当授权给 90 后员工。90 后员工更关心学习提升机会，喜欢创新性的工作。
12、企业管理者除了为他们增加培训学习的机会之外，应适当为其设计工作难度和流程，注重其工作满足感，为其个性化发展提供空间，鼓励其参与决策。参与度与工作认可程度是正相关的。另外通过赋予员工适当的权力，使其担负着一定职责，便于提高其积极性，增强彼此之间协作性。 5、帮 90 后员工设定职业路径。由于 90 后员工步入职场时大多处于一个迷茫的状态，对自己的未来发展方向没有清晰的认识。这个时候，当企业中已经有设定好的职业路径、制定具体的行动计划和措施，就会让他们对未来充满信心和希望，从而大大激发了他们的工作积极性。 在未来的企业管理中，会有越来越多的 90 后员工注入进来，管理不好，他们会稀释公司的企业文化；管理的好，他们会创造出巨大的价值。构建有效的心理契约系统，将他们保护在这个系统之内，尊重他们，感化他们，才能最终赢得他们！ （作者单位：北京正略钧策管理顾问有限公司） 参考文献： 1李服，郭德俊：组织中的心理契约J.心理科学进展，72002（10）
